Шаг 2. Создать роскошный седан, который сможет конкурировать с немецкими люксовыми автомобилями, стоимостью примерно половину от цены спорткара из шага 1 (45 тысяч долларов).
Шаг 3. Создать автомобиль третьего поколения по цене, доступной широкому кругу покупателей.
В обновленном бизнес-плане в 2008 году доход от Roadster должен составлять 141 миллион долларов, а в 2011 году, благодаря появлению седана, общая выручка компании должна вырасти почти до миллиарда долларов. План хоть и был безумно прост, но разом определил задачи компании на ближайшее десятилетие.
Маск думал не только о том, как изменить тип автомобилей, предлагаемых на рынке, но и о том, как эти автомобили продавать. Он считал, что процесс покупки машины пора менять, и хотел, чтобы Tesla взяла этот этап под свой контроль. Исследование Эберхарда подтвердило его предположения.
За несколько месяцев до этого тот обратился к Биллу Смайту, эксперту в автомобильной промышленности и владельцу одного из успешных дилерских центров Mercedes. Когда Tesla стала изучать сложности дилерской системы, Смайт казался именно тем человеком, к которому стоит обратиться за советом. Эберхард искал опытного автодилера из Кремниевой долины, чтобы больше узнать о розничных продажах в автомобильной промышленности.
Согласно первоначальному бизнес-плану Эберхарда, для продажи Roadster предполагалось использовать избранные дилерские центры в богатых регионах – таких как Кремниевая долина, Беверли-Хиллз, возможно, Нью-Йорк и даже Майами. Tesla собирались привлечь к работе дилеров, у которых уже был опыт работы со сверхдорогими марками типа Bentley и Lotus. В их штате были квалифицированные механики, привыкшие работать с дорогими автомобилями.
Эберхард рассчитывал, что дилерские центры установят на Roadster цену в 79 999 долларов, что на 15 тысяч выше отпускной цены. Это позволяло дилеру заработать больше своей обычной валовой прибыли и, таким образом, стимулировало к сотрудничеству с компанией-новичком.
Автопроизводители в США долгое время продавали новые автомобили через сеть магазинов, принадлежащих третьим лицам. Эти магазины работали по франчайзинговым соглашениям – договорам, в которых до мельчайших подробностей прописывалось, как каждая из сторон должна вести бизнес. Эта система передавалась из поколения в поколение, со времен Генри Форда и появления массового производства, и была выгодна в основном производителю, фиксировавшему продажу автомобиля по факту поставки дилеру, на которого ложились все расходы по продаже этого автомобиля потребителям.
Маск думал не только о том, как изменить тип автомобилей, предлагаемых на рынке, но и о том, как эти автомобили продавать. Он считал, что процесс покупки машины пора менять, и хотел, чтобы Tesla взяла этот этап под свой контроль.
Такая система родилась из представления о том, что больше всего прибыли получает завод, который выпускает как можно больше автомобилей. Это позволяло использовать преимущества объемов производства. Но у Ford Motor Co. не было ни средств, ни организации, чтобы открывать магазины в каждом городе Америки. Поэтому Форд растил свою империю вокруг доступного седана Model T, привлекая по всей стране владельцев малого бизнеса, которые стремились сколотить собственное состояние на продаже крайне популярных автомобилей – своего рода iPhone того времени.
Поначалу, на фоне взлета новой индустрии, дилерские центры процветали, но во время Великой депрессии у них возникли проблемы. Форд не мог допустить, чтобы его завод простаивал: это привело бы к денежному голоду. Поэтому он не только агрессивно навязывал дилерам свои автомобили, но и резко расширил сеть автосалонов, поставив цель открыть торговые точки практически на каждом углу.
Так Форд зажал дилерские центры в тиски. Когда сто лет спустя Starbucks обнаружила, что количество ее кофеен слишком велико и превышает покупательский спрос, компания смогла исправить ситуацию, лишь закрыв некоторые точки и понеся финансовые убытки. Но франчайзинговые автодилеры были независимыми владельцами, что в условиях кризиса оставляло им не так много возможностей. Если бы они отказались от заказов, производитель мог попросту не продлить контракт в конце года, оставив владельца магазина наедине с огромными затратами и невозможностью их компенсировать.
После Второй мировой войны Ford и GM боролись за господство на рынке, требуя все больших объемов продаж, навязывая автомобили дилерам, которые, в свою очередь, вынуждены были навязывать их покупателям. Чтобы не потерять деньги на этих продажах, дилеры выкручивались как могли: предлагали большие скидки, надеясь возместить их где-то еще; создавали специальные предложения для покупателей, желающих обменять старый автомобиль на новый; взимали оплату за рассрочку, которая при неудачном исполнении могла оставить у клиентов неприятный осадок.
После десятилетий таких злоупотреблений со стороны автопроизводителей дилеры по всей стране стали искать защиты в государственных органах. В небольшом городке владелец дилерского центра Chevrolet или Ford вполне мог быть одним из самых успешных местных бизнесменов, который многих обеспечивает работой, оплачивает громкую рекламу, жертвует в благотворительные организации и спортивные лиги. Иногда эти дилеры входили в состав законодательных органов своих штатов. Как следствие, по всей стране стали появляться новые законы и постановления, направленные как на ограничение мест размещения автосалонов, так и на то, чтобы автоконцерны не могли напрямую продавать свои машины клиентам.
В начале XXI века началась эпоха мирного сосуществования. Истина заключалась в том, что каждая сторона нуждалась в другой. Но, в силу исторически сложившихся отношений, между дилерами и производителями всегда существовала некая напряженность. Многие независимые дилеры считали, что вправе управлять своими салонами, как считают нужным. Но автопроизводители хотели контролировать процесс продажи, словно были хозяевами в каждом дилерском центре. К примеру, GM стремилась, чтобы клиенты получали схожие впечатления о бренде, независимо от места покупки машины. Все-таки автопроизводитель тратил миллиарды на создание имиджа посредством своей продукции и маркетинга.
Ладно создание электромобиля – этим люди так или иначе занимались на протяжении десятилетий. Но продавать машины непосредственно покупателю было просто неслыханно.
Только о самих покупателях в таком случае не думали ни дилеры, ни автопроизводители. Поэтому для обычных людей покупка новой машины была лишь немногим приятнее похода к стоматологу.
Разговаривая со Смайтом, Эберхард слушал советы опытного автодилера о том, почему нужно работать с франчайзерами, которые, по его словам, станут лицом бренда Tesla для покупателей. Сам Смайт сколотил состояние на продаже автомобилей для таких компаний, как Mercedes, так что он, признаться, был необъективен. Еще Смайт предупредил Эберхарда, что не все дилеры работают честно.
«Хорошо, тогда кому здесь можно доверять?» – спросил Эберхард.
Смайт на секунду замолчал, опустил взгляд и ответил: «Никому».
Эберхард передал слова Смайта совету директоров, убедив их в том, что компания должна продавать автомобили напрямую. Но тогда Tesla вновь вступала на неизведанную территорию. Ладно создание электромобиля – этим люди так или иначе занимались на протяжении десятилетий. Но продавать машины непосредственно покупателю было просто неслыханно.
Одним из первых признаков того, насколько серьезно Маск настроен изменить подход к продаже автомобилей, стало назначение Саймона Ротмана в совет директоров компании. Выпускник Гарварда и бывший консультант Mc Kinsey зарекомендовал себя в Кремниевой долине как специалист в области онлайн-ритейла, основав автомобильный маркетплейс на eBay. Это был сайт для покупки и продажи подержанных автомобилей, который ежемесячно генерировал миллиард просмотров и обрабатывал продажи на 14 миллиардов долларов в год, что составляло около трети от общего объема продаж компании. Ротман представил в совете директоров свои соображения по поводу продажи машин, далекие от тех, что были у большинства представителей автоиндустрии.
Маск и его коллеги по совету директоров спорили, нужны ли Tesla автосалоны для продажи Roadster, или достаточно будет интернет-магазинов. Маск настаивал на продаже только через интернет, но Эберхард и другие члены совета директоров опасались, что покупатели не сразу освоят новую для них технологию. Им нужен был отдел продаж, который объяснял бы клиентам, как работает зарядка и чем автомобиль отличается от прочих предложений на рынке. Наличие собственного салона также создаст ощущение легитимности нового бренда, давая покупателю уверенность в том, что в случае чего ему будет к кому обратиться.
Юристы подтвердили, что Tesla может продавать напрямую в Калифорнии, так как у компании не было партнерских дилерских центров, поэтому она не сможет влиять на продажи своих франчайзеров. По крайней мере, это был весомое преимущество, которым следовало воспользоваться. Осталось лишь выяснить правила, действующие в сорока девяти других штатах.
Доработка Roadster, проектирование высококлассного седана, который в итоге назовут Model S, а также открытие сети собственных автосалонов – все это требовало таких инвестиций, которые не мог себе позволить даже такой состоятельный человек, как Маск. В компании решили узнать, кто еще в Кремниевой долине может дать им деньги.
Многие независимые дилеры считали, что вправе управлять своими салонами, как считают нужным. Но автопроизводители хотели контролировать процесс продажи, словно были хозяевами в каждом дилерском центре.
В то время на Сэнд-Хилл-роуд не нашлось бы более известной венчурной компании, чем Kleiner Perkins. Именно они стали одними из первых спонсоров Google и Amazon. Еще до прихода в Tesla Джей Би Страубел, чтобы свести концы с концами, занимался консалтингом в этой фирме. Так что по его наводке Эберхард пригласил на встречу Рэя Лейна, управляющего партнера Kleiner Perkins, раньше руководившего компанией Oracle. Лейн, пораженный сообразительностью Эберхарда, быстро нашел с ним общий язык. Беседа шла хорошо: одна идея сменяла другую. После встречи бизнесмены решили продолжить общение, и в конце концов Лейн решил, что хочет собрать специалистов для проведения юридической экспертизы Tesla.