Вжух! И машина скрылась из виду, оставив лишь небольшое облако пыли. В тишине было слышно шуршание шин по трассе и протяжный звук «Вау!», вырвавшийся у всей толпы разом.
Сообщение попало к Маску, Эберхарду и Джиму Марверу, недавно назначенному представителем Vantage Point в совете директоров Tesla. «Не знаю, как реагировать на подобные запросы», – написал аналитик Vantage Point, пересылая сообщение. «Нужно сказать правду – что он серьезно рискует, отдавая свои деньги, и лучше подождать? Или лучше написать, что мы готовы дать определенные гарантии?»
Маск ответил решительно: «Я всегда ясно давал понять – мне кажется, что Tesla ждет великое будущее и мы выпустим замечательный автомобиль, но мы никак не можем гарантировать сохранность вложенных денег. Все, что я могу порекомендовать, – это успеть заказать одну из первых ста машин, потому что в будущем они будут иметь наибольшую ценность».
Тем временем официальные лица Vantage Point встревожились из-за того, что взносы не были помещены на отдельный счет, а смешались с потоком общих денежных средств компании. Генеральный директор фонда Алан Зальцман считал, что такой подход подвергает их ненужному риску, и не стеснялся выражать свое недовольство. Это был первый признак грядущих трений между Vantage Point и Tesla.
Однако, имея на руках готовый прототип, Маск думал о более насущных проблемах. Впервые он смог увидеть и почувствовать, каким будет автомобиль. И Маска результат не удовлетворил, поэтому он начал вносить все больше предложений по доработке. Но если в 2005 году инвестор находился в предвкушении, то сейчас он скорее был разочарован. Прежде всего нерасторопностью Эберхарда.
Маск считал, что в салон машины трудно забраться, сиденья неудобные, а интерьеру не хватало изысканности по сравнению с другими дорогими автомобилями. Осенью 2006 года Маск вспылил из-за качества приборной панели. «Это очень серьезная проблема, и мне жаль, что вы не считаете ее таковой», – написал тогда Маск в электронном письме Эберхарду.
Эберхард с этим не согласился, сказав, что есть более приоритетные задачи, которые необходимо решить, особенно если Tesla собирается начать производство летом 2007 года, то есть менее чем через год. «Я просто не вижу абсолютно никакого способа исправить перечисленные вами недоработки до начала производства без значительного ущерба для стоимости и графика, – объяснил он. – Нам нужно разобраться со множеством сложных задач, чтобы запустить автомобиль в производство. Тут и серьезные финансовые трудности, и проблемы с поставщиками (трансмиссии, кондиционеры и т. д.), и наша собственная конструкторская незрелость, помноженная на стабильность Lotus. Я не сплю ночами, беспокоясь о том, как бы запустить электрокар в производство к 2007 году».
Эберхард продолжал, почти умоляя: «Ради собственного спокойствия и спокойствия моей команды, я не стану тратить кучу времени на обдумывание приборной панели и других элементов, которые я хочу исправить после [начала производства]. У нас есть длинный список вопросов, о которых можно подумать позже, и я ими займусь, как только позволит график».
Возможно, Эберхард надеялся оттянуть время или утихомирить Маска, но только еще больше разозлил его: «Для меня важно услышать, что перечисленными мной проблемами вы займетесь после [начала производства] и, что важнее, проинформируете о предстоящем обновлении наших клиентов до того, как они получат автомобиль. Никто не требовал заниматься этим до запуска, и я не понимаю, к чему вы вообще поднимаете этот вопрос, пытаясь увести меня от темы».
Шварценеггер рассказал о Roadster на автошоу в Сан-Франциско и сообщил, что уже внес предоплату. То же самое сделал и актер Джордж Клуни.
В конце 2006 года все более расширяющийся штат сотрудников компании Tesla мог наблюдать, какой стресс испытывает Эберхард. Он сидел в своем кабинете, положив голову на руки, или смотрел в пустоту, почесывая бороду. Поздно вечером Эберхард в отчаянии позвонил члену совета директоров Лори Йолер, рассказав обо всех изменениях, которых требовал Маск, и об оказываемом на него давлении.
После уикенда, проведенного во время тест-драйва прототипа Roadster, Маск решил, что сиденья Lotus неудобны. Но изготовление сидений на заказ добавило бы к стоимости разработки 1 миллион долларов, а таких денег у компании не было. Забраться в Roadster было непросто, особенно для беременной жены Маска, Джастин. Сиденье лишь немного возвышалось над землей, поэтому ноги водителя почти не сгибались в коленях, словно он садился в мощные сани, а не в спортивный автомобиль.
В оригинальном дизайне Elise нужно было перелезать через высокий выступ на дверной раме. Маск хотел опустить эту кромку на пять сантиметров, что добавило бы еще 2 миллиона долларов к стоимости проекта. Также он хотел установить специальные фары, на что было выделено 500 тысяч долларов, и электронные защелки вместо механических кнопок на дверях – это еще миллион. А переход от стекловолокна к углепластику увеличил стоимость каждого автомобиля на 3 тысячи долларов. Маск хотел самостоятельно управлять разработкой своего автомобиля. И дело не в том, что он был не прав, просто в какой-то момент замечаний стало слишком много. «У Илона так много идей, что я попросту не поспеваю за ними», – признался Эберхард в разговоре с Йолер.
В конце ноября 2006 года он представил совету директоров презентацию, в которой расчетная стоимость производства каждого Roadster была увеличена до 83 тысяч долларов по сравнению с первоначальным планом в 49 тысяч долларов. Эта цифра была рассчитана при условии, что производство начнется не летом 2007 года, как предполагалось ранее, а следующей осенью. Ожидалось, что к концу декабря компания будет выпускать по 30 автомобилей в неделю. Но даже этот прогноз был полон оговорок – они все еще не завершили разработку многих деталей производства и не выбрали поставщиков. Эберхард надеялся снизить стоимость на 6 тысяч долларов в течение следующего года.
Одной из нерешенных проблем оставалась самая дорогая система автомобиля – электрическая трансмиссия, то есть батареи и двигатель. Стоимость аккумуляторных элементов оказалась вдвое выше, чем прогнозировалось. Tesla была основана на идее доступности недорогих потребительских батарей, но инженеры компании поняли, что не все аккумуляторы одинаковы, даже те, которые продаются под одним и тем же унифицированным идентификатором (называемым 18 650 за размеры элементов – 18 на 65 мм). У каждой компании был свой способ изготовления элементов, который влиял на их применение в автомобиле.
После проведенных тестов команда Страубела выделила всего несколько компаний, чьи батарейки работают лучше всего, включая Sanyo. Если бы поставщики аккумуляторов узнали об установленных в Tesla ограничениях, это ослабило бы позиции компании в переговорах. В сложившейся ситуации производители считали, что Tesla имеет неограниченные возможности. Некоторые сотрудники, в том числе Джин Бердичевский, опасались зависимости компании от ограниченного числа поставщиков батарей и настаивали на выделении денег для разработки других вариантов. Эберхард ответил отказом – дополнительного финансирования попросту не было. В то же время его команда пыталась найти поставщика, который мог бы изготовить трансмиссию по спецификациям и цене Tesla. Это основа автомобиля, и в Roadster она все еще была далека от идеала.
Выступление Эберхарда на заседании совета директоров в ноябре 2006 года вынудило Маска и Джима Марвера из Vantage Point ввести антикризисные меры, в частности, из-за неспособности Эберхарда ответить на вопросы о затратах. «Дело не в том, что Мартин не знал, сколько стоит автомобиль, а скорее в том, что ему неловко навскидку называть точные цифры за конкретный производственный квартал», – сказал Маск Марверу. Но умолчал о своем твердом намерении выяснить, что же на самом деле происходит в компании. Через несколько недель Маск полетел на встречу в Lotus, не оповестив об этом Эберхарда. Инвестор хотел лично узнать мнение британцев о том, как Tesla справляется со сроками реализации проекта.
«Уверен, вы можете представить, насколько неловкой мне кажется ситуация, при которой Илон просит у Lotus высказать свое мнение о сроках производства», – писал Эберхарду перед встречей Саймон Вуд, директор Lotus. Его прогноз был смутным: «Как я понимаю, наши сроки будут отличаться от тех, которые называет ваша команда».
Уже по первым слайдам презентации Маск понял, что мнение Вуда «может быть воспринято как пессимистическое, но тем не менее отражает общую точку зрения ключевых сотрудников Lotus, вовлеченных в проект». Вуд сообщил, что у Lotus есть список из почти 850 проблем, начиная от тех, которые напрямую связаны с работоспособностью автомобиля, вопросами безопасности и нормативными требованиями, и заканчивая теми, которые повлияют на уровень удовлетворенности клиентов или потребуют незначительных исправлений.
По расчетам Вуда, Lotus могли бы решать по 25 таких проблем в неделю, что добавило бы к графику более 30 недель, прежде чем можно приступить к производству. Все это означало, что к Рождеству 2007 года Lotus рассчитывала произвести от силы 28 моделей Roadster. Тогда как в Tesla обещали, что к концу года компания будет выпускать по 30 автомобилей в неделю.
И все же, несмотря на растущие опасения, 2007 год для совета директоров Tesla начался оптимистично: в следующем году компания планировала выйти на биржу. В январе Марвер предложил совету начать переговоры с банкирами. В Tesla обсуждали идею о займе денег, которые по определенной цене будут конвертированы в пакет акций. Они надеялись, что эта схема позволит снизить выплаты по долговым обязательствам, тем самым обеспечивая стабильность до тех пор, пока компания не станет публичной.
Марвер предложил Эберхарду на следующей неделе выступить на инвестиционной конференции в Нью-Йорке. Маску не понравилось, что Эберхард будет тратить время на малозначительные встречи по пиару и финансированию вместо доработки Roadster. «Есть несколько неотложных вопросов по Roadster, которыми Мартин должен заняться прямо сейчас, – сказал Маск совету директоров. – Мы уже значительно отстали от графика поставок и можем отстать еще больше».