По мере приближения к концу года совет директоров сужал свои планы. Весной Маск сказал совету директоров, что Tesla необходимо собрать от 70 до 80 миллионов долларов, чтобы продержаться до выхода на биржу в марте или апреле 2008 года. Дедлайны срывались один за другим. В то же время Марвер не хотел использовать уже собранные деньги с депозитов за Roadster. «Многие считают, что мы не должны тратить эти деньги, пока не начнем поставки Roadster. Надеюсь, это произойдет в октябре, – сказал он членам совета директоров. – Например, отправив 25 автомобилей, указанных в бизнес-плане, мы сможем потратить 2,5 миллиона долларов с предзаказов. Если бы точно знать, что осенью нам будет доступен частный капитал по выгодной стоимости, то сейчас можно было бы обойтись относительно небольшой суммой инвестиций». Но Марвин беспокоился из-за возможных задержек, а также из-за того, что инвесторы могут резко передумать давать компании займы или вкладывать в нее собственные средства.
Невозможно плотный график, сорванные сроки, производственные неудачи, недостаточное финансирование – все это указывало на очевидный факт. Внутри компании происходило что-то странное.
В итоге совет директоров решил дополнительно привлечь 45 миллионов долларов – почти в два раза меньше, чем предлагал Маск. Теперь компания оценивалась в 220 миллионов долларов. Это решение позволило надеяться, что производство начнется уже в этом году. Но это по-прежнему не точно.
Невозможно плотный график, сорванные сроки, производственные неудачи, недостаточное финансирование – все это указывало на очевидный факт. Внутри компании происходило что-то странное. Но что именно? К счастью, Маск знал, где искать ответ.
Глава 6Человек в черном
За шесть лет до того, как Антонио Грасиас стал инвестором компании Tesla, он летел на самолете из Чикаго в Швейцарию, отправляясь в путешествие, которое на долгие годы изменит его жизнь. Весной 1999 года Грасиас прибыл в маленький городок Делемон как раз к обеду. Он приехал осмотреть последнее дополнение к своей растущей империи небольших промышленных предприятий, которые начал скупать четыре года назад, еще студентом юридического факультета Чикагского университета.
Конец 1990-х был не самым удачным периодом для мелких поставщиков деталей для электронных приборов и автомобильной промышленности. Крупные компании использовали свое гигантское влияние, чтобы вытеснить мелкие фирмы, скупая их товары по все более низким ценам. В таких условиях Грасиас, выросший в Мичигане рядом с заводами городка Гранд-Рапидс, разглядел новые перспективы. Малым предприятиям, возможно, просто нужно немного модернизироваться и провести реструктуризацию, чтобы снизить затраты. Это поможет им повысить эффективность бизнеса. Именно такие мысли привели Грасиаса в Делемон, чтобы посмотреть на местное предприятие, которое было частью более крупной сделки по покупке штамповочного завода недалеко от Чикаго.
Грасиас встретился с управляющим заводом за ужином, к которому также присоединился инженер-консультант по имени Тим Уоткинс, нанятый несколькими месяцами ранее, чтобы помочь наладить производственные процессы. Поначалу Грасиас не знал, что и думать об Уоткинсе, инженере британского происхождения, которого длинные волосы, собранные в конский хвост, делали похожим на Шона Коннери из фильма «Знахарь», только в черной одежде и с рюкзаком. Однако за ужином Грасиас быстро понял, что их с Уоткинсом взгляды сходятся. Оба читали одни те же книги и имели общие представления о менеджменте и технологиях.
Грасиас, которому было 28 лет, пришел в промышленность необычным путем. Он родился в Детройте и вырос в западном Мичигане в семье иммигрантов. Его отец был нейрохирургом, а мать держала магазин нижнего белья, где Грасиас подрабатывал после школы. Еще подростком, пока остальные сверстники собирали бейсбольные карточки, он покупал акции. Самым ценным приобретением стала акция Apple. В 1995 году, проработав два года в компании Goldman Sachs, Грасиас поступил в юридическую школу. Он не мечтал стать юристом, но родители видели всех своих детей врачами или адвокатами. Незадолго до поступления у Грасиаса умерла мать, так что, выбрав эту сферу, он исполнил ее волю.
В школе Грасиас постоянно хотел открыть свое дело и создать что-нибудь. В 1997 году вместе с другом из Goldman он открыл собственную инвестиционную компанию MG Capital (названную в честь его матери, Марии Грасиас). Чтобы начать свою деятельность, фирма собрала 270 тысяч долларов, плюс 130 тысяч вложил сам Грасиас. Их первое приобретение казалось слишком удачным, чтобы быть правдой: калифорнийское предприятие по нанесению гальванических покрытий в городе Гардене.
По счастливой случайности компанией руководил человек с опытом кризисного управления, поэтому Грасиас мог без проблем продолжать учебу в юридической школе. Предприятие было на грани банкротства, так что никто им особенно не интересовался. Взяв на себя долги компании, Грасиас с партнером купили завод по цене активов, а не за сумму, кратную годовому доходу, который составлял 10 миллионов долларов (как обычно оценивают стоимость).
Однако очень быстро молодые бизнесмены оказались в затруднительном положении. Грасиас продолжал учиться в колледже, но практически забросил занятия, работая на заводе в Калифорнии, а в учебе полагаясь на близкого друга по имени Дэвид Сакс, который держал его в курсе событий и помогал подготовиться к выпускным экзаменам в конце семестра, от которых зависели все итоговые оценки.
В Гардене, ежедневно заряжаясь стаканчиком кофе из Starbucks, Грасиас активно общался с рабочими, чтобы вместе найти способы увеличить объемы производства в тот период, когда гальванические покрытия пользовались все большим спросом, особенно у производителей электроники. То, что поначалу казалось безрассудным шагом, быстро превратилось в машину по зарабатыванию денег, обеспечив годовой объем продаж в 36 миллионов долларов и способствуя расцвету MG. К моменту ужина в Делемонте MG Capital приобрела уже пять компаний.
Доходы даже позволили MG Capital инвестировать в стартап под названием Cofinity, куда перешел работать друг Грасиаса по юридической школе, Сакс. Эта компания объединилась с X.com, после чего они вместе стали PayPal. Именно так Грасиас познакомился с Маском.
После ужина Уоткинс с менеджером повели Грасиаса осматривать его новую фабрику. Предполагалось, что субботний вечер – самое подходящее время для того, чтобы увидеть предприятие в бездействии – работа в ночное время и по выходным запрещалась местным трудовым законодательством. Когда они подошли к двери, Грасиас с удивлением услышал гудение штамповочных машин, доносившееся из затемненного помещения фабрики. Когда глаза Грасиаса привыкли к включенному свету, он не мог поверить в то, что увидел: полностью автоматизированный завод. Машины работали сами по себе: никто не стоял рядом и не следил за ними.
Грасиас путешествовал по миру, осматривая фабрики, изучая новейшие технологии улучшения производительности поточных линий и других рабочих процессов, но такого он еще не видел. В эпоху, когда персональные компьютеры еще были редкостью на производстве, Уоткинс придумал, как автоматизировать процесс. Он создал алгоритмы, позволяющие предугадать, когда системам необходимо отключиться для технического обслуживания. И рассчитал время, в течение которого машины могли самостоятельно работать четыре часа, после чего на завод возвращались рабочие и начинали восьмичасовую смену.
Благодаря нововведению Уоткинса, фабрика работала двадцать четыре часа в сутки в стране, где разрешалось работать не более шестнадцати. При этом он также снизил эксплуатационные расходы. «Такого я никогда не видел», – вспоминает Грасиас.
Грасиас наткнулся на одну из самых больших находок в своей карьере – не на фабрику, а на инноватора, стоящего за ней. Следующие несколько месяцев он потратил, убеждая Уоткинса присоединиться к MG Capital, чтобы улучшить растущую сеть заводов по всем США. В конце концов Грасиасу это удалось. Сотрудничество двух партнеров помогло продать портфельные компании[9] MG Capital с девятикратной прибылью и привлечь инвестиции в размере 120 миллионов долларов. MG Capital переименовали в Valor, а Уоткинс стал партнером компании. Они с Грасиасом быстро подружились и некоторое время даже были соседями по комнате в Чикаго. Они хотели развиваться дальше. Им надоело скупать разорявшиеся заводы и выводить их на путь успеха. Вместо этого Грасиас и Уоткинс хотели инвестировать в перспективные компании и делиться с ними своим опытом.
Ключевым пунктом их плана было оставаться в тени. Грасиас и Уоткинс не хотели завоевывать репутацию, которая могла бы отпугнуть учредителей, и в основном избегали публичности. Они хотели помогать своими знаниями и опытом в таких рутинных процессах, как автоматизация, которые могут создать компанию или разрушить ее. В 2005 году, когда Маск предложил Грасиасу (и его команде) инвестировать в Tesla, тот сразу же согласился.
Поэтому неудивительно, что в 2007 году Маск позвонил своему другу Грасиасу с просьбой о помощи. В Tesla творилось что-то неладное. В том году Грасиас тоже стал членом совета директоров, и он уже знал, что управление растущей компанией давалось Мартину Эберхарду с трудом. Становилось все более очевидно, что основатель Tesla не совсем понимает, как исправить ситуацию. И тут Грасиас и Уоткинс были как нельзя кстати. Маск хотел, чтобы они покопались в бухгалтерских отчетах компании и выяснили, что на самом деле не так в Tesla.
Для стартапов из Кремниевой долины ситуация, когда компания становится больше и навыков основателя начинает не хватать, – отнюдь не редкость. В 2007 году жертвой этого сценария стал и Эберхард. И он, и Маск понимали это. Они обсуждали, стоит ли назначить нового генерального директора, а также директора по финансам на должность, которую в компании собирались ввести с самого момента основания. Это позволило бы Эберхарду сосредоточиться на разработке следующего после Roadster автомобиля, то есть приступить к очередному этапу развития, согласно генеральному плану Маска, когда Tesla из новомодной игрушки для богачей должна превратиться в серьезного автопроизводителя.