После того как большая часть команды Эберхарда покинула компанию, новый генеральный директор Дрори с Маском заново сформировали состав руководства, ориентируясь на иные качества. Если Эберхард с удовольствием нанимал менеджеров из технологической, а не автомобильной отрасли, то эти двое быстро набрали опытных руководителей из автоиндустрии. В отделе финансов Ford Motor Co. они нашли Дипака Ахуджу и назначили на должность финансового директора, которая в компании долгое время оставалась вакантной. Бывший дизайнер GM, ставший менеджером Mazda, Франц фон Хольцхаузен занял место Фискера, возглавив отдел дизайна. Кроме того, компания искала опытного руководителя по продукции, который помог бы возобновить работу над Model S и довести выпуск Roadster до финиша.
В марте Дрори прочитал в The Wall Street Journal репортаж из Детройта о кадровых перестановках в Chrysler. Майк Донохью, которого газета называла одним из лучших инженеров компании, внезапно уволился после 24 лет работы в связи с приходом нового владельца и генерального директора. Анонимные источники сообщили, что он ушел из-за разногласий по поводу направления и темпов важнейшей разработки нового среднеразмерного автомобиля Project D, призванного составить конкуренцию Toyota Camry.
Дрори быстро разыскал инженера. Несмотря на предыдущие отношения компании с Chrysler, с Донохью, которому было 49 лет, к июню было достигнуто соглашение о том, что он присоединится к Tesla в качестве исполнительного вице-президента по проектированию и производству автомобилей. Его приглашение показало, с какими трудностями может столкнуться стартап, нанимая опытных руководителей. Годовой оклад Донохью в размере 325 тысяч долларов превышал заработок бывшего генерального директора Мартина Эберхарда. Он получил опцион на покупку 500 тысяч акций компании по цене 90 центов за штуку. В течение четырех лет он должен был частично реализовать эти опционы. Но главное, Tesla согласилась покрыть часть его выходного пособия в случае, если Chrysler решит, что Донохью работает на конкурента автогиганта. По меркам Детройта, размер компенсации был не таким уж большим, особенно учитывая высокую стоимость проживания в Кремниевой долине, но для Tesla он составил бы значительную часть расходов[16].
Донохью предстояло отвечть за широкую сферу деятельности компании, включая разработку Model S. Однако сразу стало ясно, что сначала он должен сосредоточиться на исправлении ситуации с выпуском Roadster.
Пришло время провести новый бухгалтерский отчет по Roadster и его стоимости. Страубел разобрал автомобиль, разложив все детали на полу. На каждую из них команда приклеила стикеры, записывая цену, которую они платили в настоящее время, и цену, которую рассчитывали заплатить. Каждую неделю они отчитывались перед Донохью. Затем предстояло найти способы сокращения расходов, либо разработав более экономичный вариант, либо найдя менее дорогого поставщика.
Каждый день Донохью проводил утреннее совещание, на котором обсуждались самые важные задачи команды. Он хотел собираться в 6 утра, но пошел на компромисс, назначив на 7. В других вопросах Донохью был не столь сговорчив. Цель довести темпы производства Roadster с пяти до более двадцати автомобилей в месяц была не из простых. Обычно при возникновении проблемы в Tesla быстро находили временное решение и забывали про это до тех пор, пока она вновь не давала о себе знать. У Донохью была другая стратегия. Он предпочитал справляться с трудностью раз и навсегда.
Долгие годы он поднимался по карьерной лестнице в компании Chrysler. В начале карьеры он был начальником смены на кузовной линии сборочного завода в Стерлинг-Хайтсе, где происходила сварка деталей. Это была изнурительная работа, от него требовали выполнения 68 операций в час, а малейшая ошибка дорого обходилась. В Tesla он ожидал такой же отдачи, но команда не привыкла к строгости.
На одном особенно напряженном совещании инженер рассказал о своем плане по решению проблемы с поставщиками. Донохью внимательно слушал и молчал. Все притихли, ожидая его ответа. Секунды тянулись словно вечность. Наконец Донохью спросил инженера: «Что сказал поставщик?» Тот ответил, что еще не звонил. Донохью спросил еще раз: «Что сказал поставщик?» Сбитый с толку инженер ответил то же самое. Но директору такие отговорки были ни к чему. Если из-за этого поставщика возникла проблема, которая мешает наращивать производство Roadster, то звонок не мог ждать. Необходимо пойти прямо сейчас и набрать нужный номер.
Частично проблема Tesla заключалась в том, что нужные детали приходили или с опозданием, или с конструктивными неисправностями, которые приходилось устранять. Изначальный план Tesla по использованию деталей, разработанных для Lotus, уже давно был отброшен. Теперь общими для Roadster и Elise были менее 10 % деталей. Каркас автомобиля пришлось переделать, чтобы он выдержал блок батарей весом 450 кг по центру и двигатель размером с арбуз позади. В небольшой багажник могла уместиться лишь сумка для гольфа, которая считалась классическим аксессуаром спорткаров. В целом автомобиль был примерно на 15 см длиннее, чем Elise. По сути, единственными деталями, которые остались от Elise, были лобовое стекло, приборная панель, передние рычаги подвески, съемный мягкий верх и боковые зеркала. Разработка с нуля этих частей и их проверка на безопасность обошлись бы недешево.
По-прежнему были сложности с трансмиссией. Компания разработала уже две версии, но так и не нашла подходящий концепт. Из-за этого Tesla судилась с крупным поставщиком запчастей Magna, которого обвиняла в том, что трансмиссией Roadster у них занимались не лучшие инженеры.
Новости о задержке выпуска электромобиля быстро достигли Детройта. В коридорах компании BorgWarner, производящей автокомпоненты, инженеры обсуждали, почему у стартапа возникли проблемы с трансмиссией. Один из поклонников Tesla предложил Биллу Келли, давнему руководителю BorgWarner, чтобы его команда разработчиков помогла Tesla. Сам Келли настаивал на том, чтобы готовить компанию к появлению электромобилей, но из-за первых неудач совет директоров BorgWarner не хотел вкладывать деньги в эту сферу бизнеса. Так что он рассматривал сделку с Tesla как способ подкрепить свои аргументы перед советом директоров.
Келли отправил письмо по адресу, указанному на сайте Tesla, с предложением помочь. Ему быстро перезвонили и пригласили на встречу с командой в Калифорнии. Келли пришел с готовой презентацией и был удивлен весьма сдержанной реакцией сотрудников. Все полчаса Маск тихо просидел на другом конце конференц-стола, уткнувшись в телефон, пока наконец не спросил: «Зачем мне нужен BorgWarner?»
Келли был ошеломлен. Компания BorgWarner была одним из лучших в мире поставщиков трансмиссий, настолько известным, что ее название значится на кубке, вручаемом за победу в гонке Indianapolis 500. Келли ответил, что BorgWarner специализируется на решении инженерных задач, подобных тем, с которыми столкнулась Tesla. «И свою работу мы делаем хорошо», – добавил он.
Пользуясь случаем, Маск сообщил, что он уже подписал соглашение с другим поставщиком, Ricardo. Келли спросил о сумме, которую Tesla им заплатит.
«Пять миллионов долларов».
«Я сделаю то же самое за пятьсот тысяч», – сказал Келли. Он озвучил свое предложение: пусть обе компании соревнуются, кто сможет придумать более подходящую для Tesla трансмиссию. Победитель получает финальный контракт.
Это была именно та сделка с поставщиком, о которой Маск твердил своей команде. Инвестору не нравилось зависеть от одного производителя. Поэтому, наряду с Ricardo, для разработки трансмиссии привлекли компанию BorgWarner. Келли не обманул – их итоговый вариант действительно оказался лучше.
Когда это препятствие было устранено, а рабочие готовились увеличить скромные объемы производства до чуть менее скромных, Маск позвонил Тиму Уоткинсу в Чикаго. Британский поставщик, которого Tesla наняла для изготовления кузовных панелей, отказался от работы, сделав всего несколько штук. Без кузовов Tesla могла отказываться от своей очереди в производственном графике Lotus, за место в котором придется платить, независимо от того собирали машины или нет. Назревала катастрофа.
Но Маск, казалось, контролировал ситуацию и даже пошутил с Уоткинсом, что поездка во Францию, где Tesla нашла нового подрядчика для выполнения этой работы, позволила ему выпить бокал хорошего вина. Инвестор сел в самолет и отправился в Чикаго за Уоткинсом, а затем полетел на завод прежнего поставщика. Там они лично демонтировали оборудование и передали его новому производителю, рабочие которого начали изготавливать панели вручную, пока Уоткинс придумывал более рациональный подход.
Учитывая, сколько сложностей компания испытывала при разработке Roadster, ветераны индустрии, такие как Донохью, считали, что думать о следующей модели – Model S – пока преждевременно. Ведь если выпуск первого автомобиля провалится, то о втором не пойдет и речи, так как у Tesla просто не будет будущего. У автопроизводителей в Детройте не принято разглашать свои планы, чтобы не навредить продажам текущих моделей на рынке. Но Маск не мог себе позволить роскошь выбирать стратегию. Поступил Roadster в производство или нет, но он уже сделал свое дело.
Когда-то пробный концепт tzero подал Маску идею создания Tesla. Сейчас Roadster сделал то же самое для других инвесторов. Так что теперь Маску нужна была Model S – не только для увеличения доходов от продаж, но и для того, чтобы рассказать большему числу людей о своей компании и ее предназначении.
Продолжалась дискуссия по поводу прототипа Model S, в частности его размеров. Донохью унаследовал детройтский офис, который продолжал работать, хотя когда-то Маск требовал Эберхарда их уволить. Однако местные инженеры продолжали разочаровывать калифорнийское отделение, включая и Страубела. Детройтцы казались скрытными и слишком самоуверенными (возможно, даже пренебрежительными) по отношению к тому, чего уже добилась команда в Калифорнии. По мнению Страубела, офису в Детройте не хватало размаха.