Одним из первых нанятых сотрудников была Мики Софер, выпускница Стэнфорда, а ее первой потенциальной покупательницей стала Бонни Норман, руководительница Intel. Даму в возрасте 57 лет заинтересовало, чем Model S заслужила такое внимание прессы. Одним субботним днем для Норман организовали тест-драйв Roadster. До этого женщина ездила на Porsche и BMW, но недавно, из этических соображений, перешла на Toyota Prius – точь-в-точь типичный покупатель, которого представлял себе еще Мартин Эберхард.
В тест-драйве ничего сложного не было. Софер отдала ключи от машины клиентке и села рядом с ней, чтобы отвечать на возникшие вопросы. Говорила она мало, чтобы не мешать Норман наслаждаться поездкой. Женщина удивилась, что на таком автомобиле можно получить штраф за превышение скорости. Когда тест-драйв подошел к концу, Софер не стала ничего рекламировать, а сразу перешла к техническим деталям: машина может проехать больше 300 км, но, учитывая агрессивный стиль вождения клиентки, цифра будет варьироваться. После чего Норман просто спросила, как ей оформить покупку.
Подход сработал. После внедрения системы Уоткинса и Грасиаса число квартальных предзаказов увеличилось в три раза. Но это было временное решение. Если Tesla хочет продавать больше, чем несколько сотен автомобилей в год (а сравнительно доступная Model S предназначалась именно для этого), нужно развивать свою сеть автосалонов.
Следя за тем, как стремительно растет число розничных центров Apple, Маск попросил своего помощника найти человека, отвечающего за эту работу.
Карьера Джорджа Бланкеншипа в розничной торговле началась после того, как он бросил Делавэрский университет. Сначала он подрабатывал менеджером магазина Gap в Ньюарке. Ему нравилось общаться с покупателями, тратя время на то, чтобы понять, чего они хотят и как их привлечь. Его команда побеждала во всевозможных конкурсах продаж компании – один из сотрудников даже получил автомобиль во время школьного сезона. Сам Бланкеншип мечтал когда-нибудь стать управляющим магазином, а затем и региональным менеджером.
Но он не умел следить за деталями, например, чтобы на полках магазина были все размеры и цвета. Когда руководство компании спросило, готов ли Бланкеншип к следующему шагу, его начальник отнесся к этой идее скептически: «Он никогда не станет управляющим. Слишком много времени тратит на покупателей и не следит за чистотой в магазине».
Однажды Бланкеншип увидел, как перед витриной остановились две женщины: «Хм. Tesla… Что это?» – спросила одна из них. «Какой-то новый итальянский ресторан», – ответила ей подруга.
Однако показатели продаж Бланкеншипа говорили об обратном. Вскоре он получил в распоряжение собственный магазин и доказал, что бывший начальник ошибался. В конце концов, Бланкеншипа перевели в отдел недвижимости, где он и провел большую часть карьеры, занимаясь активным расширением компании. Он стал известен тем, что умел быстро заключать сделки с торговыми центрами, понимая все тонкости внутренней политики, а также правила переговоров с застройщиком.
По мере продвижения по карьерной лестнице Бланкеншип сначала курировал дизайн и планирование магазинов, позже отвечал за недвижимость на Западном побережье, а затем занимался общей стратегией корпоративных магазинов – такая работа позволяла ему сосредоточиться на обслуживании покупателей. При этом он не забывал и о повседневной жизни магазина. Каждый рождественский сезон компания работала в полную силу – Бланкеншип выбирал магазин, где были нужны дополнительные руки, и работал там до позднего вечера в канун Рождества.
К двадцатой годовщине работы в компании он успел открыть 250 магазинов Gap. Вместе с женой Бланкеншип предвкушал скорый уход на пенсию и бесконечный отпуск на залитых солнцем пляжах Флориды. Однако неожиданный звонок от Стива Джобса из Apple заставил пару передумать. Бланкеншип пришел в технологическую корпорацию как раз перед выпуском первого iPod, когда Джобс уже переходил к стратегии создания собственных розничных магазинов. Каждый вторник утром он проводил с Джобсом три часа, планируя, каким должен быть магазин Apple. По всей стране Бланкеншип искал места, которые могли бы стать олицетворением «яблочной» компании. В итоге он помог компании открыть 150 магазинов, уже ставших культовыми, после чего ушел на пенсию и занялся консалтингом.
Именно тогда он получил электронное письмо от неугомонной помощницы Маска Мэри Бет Браун. Сначала Бланкеншип проигнорировал сообщение – работая в сфере недвижимости, он привык к нежелательным предложениям, как правило, от местных торговых центров. Однако Браун упорствовала, и одно из ее писем привлекло внимание Бланкеншипа: «Илон Маск хотел бы поговорить с вами о вашей работе в Apple. Пожалуйста, позвоните мне».
Он решил набрать указанный номер телефона. На том конце провода сразу ответила Браун и тут же соединила с Маском. В течение часа они говорили о компании, после чего Маск сказал, что хочет встретиться лично.
«Извините за настойчивость, но как насчет сегодняшнего вечера?» – спросил Маск.
«Да без проблем! – ответил Бланкеншип. – Только я сейчас во Флориде».
Тогда Маск спросил про следующий день: «Мы как раз завтра проводим презентацию для Обамы на мысе Канаверал».
Бланкеншип согласился. Разговаривать с Маском было интересно, а идея сделать что-то для помощи окружающей среде казалась привлекательной. Перед встречей Бланкеншип посмотрел фотографии торговых точек Tesla в интернете – большинство были бывшими автосалонами или, по крайней мере, выглядели так. Добраться до них можно было только на машине. Такая система работы совершенно не подходила Tesla.
Покупатели автомобилей обычно крайне преданны производителю, и большинство клиентов, купивших в 2010 году новую машину, выбрали ту же автомобильную марку, что и в прошлый раз. У некоторых компаний процент вернувшихся к ним покупателей был крайне высок – к примеру, у Ford Motor Co. он составлял 63 %. Перед Tesla стояла задача не просто убедить покупателя в надежности бренда, но и заставить его забыть обо всех остальных автопроизводителях. А то, что компания предлагала людям рискнуть, перейдя на новую технологию, только усложняло дело.
Вместо стандартных продающих приемов – предлагать кредитование или допродажи, их обучали подробно рассказывать о технических возможностях автомобиля.
Бланкеншип считал, что нужно подловить покупателей в тот момент, когда они еще не решились на приобретение нового автомобиля. Он хотел создать для потенциальных клиентов комфортные условия, чтобы привлечь внимание к бренду как можно большего числа людей. Бланкеншип вспомнил о своей работе с Джобсом. В 2001 году они открывали сеть магазинов Apple перед выпуском музыкального плеера iPod, когда компания решила перейти от персональных компьютеров к мобильным технологиям. Благодаря грамотному персоналу и открытому в магазинах консультационному отделу Genius Bar, им удалось открыть клиентам двери в цифровую эпоху.
Совет Бланкеншипа для Маска был прост: «Сделайте так же, как в Apple».
Первая встреча во Флориде прошла хорошо. За ней последовала поездка в Калифорнию для знакомства с командой и тест-драйва Roadster. Как и много раз прежде, это сыграло ключевую роль в принятии окончательного решения. Бланкеншип увидел в Tesla потенциал для перемен. Он вспомнил Apple в начале пути. Как и у Джобса, у Tesla был потрясающий продукт, который только и ждал своего выхода на рынок. Со своей стороны, Маск считал, что Бланкеншип способен повторить грандиозный успех, которого добился в Apple.
Те салоны, которые уже успела открыть компания Tesla, обычно обходились в полмиллиона долларов. К концу года Маск планировал удвоить количество торговых точек и открыть 50 автосалонов к началу продаж Model S в 2012 году. Поскольку Tesla не собиралась складировать инвентарь или держать в салоне много автомобилей, компания хотела сэкономить на площади помещения.
В итоге Бланкеншип согласился подписать договор. Он сосредоточится на открытии автосалонов Tesla по всему миру, в основном подыскивая места в элитных торговых центрах. Вероятно, их владельцы скептически отнеслись бы к автосалону на территории торгового комплекса, но авторитет Бланкеншипа открывал нужные двери.
В наследство Бланкеншипу достался важнейший ресурс, о котором Маск заботился с начала работы компании: преданная группа первых покупателей, фанатично следовавших за брендом. Бонни Норман, которая купила свой Roadster в конце 2010 года, была в их числе. После покупки она с удивлением обнаружила сообщество любителей Tesla в интернете. Они общались на сайте под названием Tesla Motors Club, обмениваясь советами и отвечая на вопросы новеньких. К примеру, Норман нашла там инструкцию, как подключить свой телефон к Bluetooth автомобиля. Она перешучивалась в комментариях с остальными автовладельцами, многие из которых не ожидали, что женщина заинтересуется электромобилями. В шутку Норман предлагала перекрасить машины в розовый. Эти люди стали основой пиар-стратегии Маска, который не хотел тратить деньги на телерекламу. По его мнению, маркетинг должен работать как сарафанное радио. Любящие компанию клиенты стали для Бланкеншипа авангардом, который продвигал компанию, пока он открывал автосалоны.
Когда Бланкеншип полноценно начал работать с Маском, то заметил не только его сходство со своим бывшим начальником, Стивом Джобсом, но и существенные различия. Джобс был внимателен ко всем аспектам ведения бизнеса. Вместе с основателем Apple Бланкеншип часами сидел на совещаниях, вникая в такие тонкости, как сорт древесины в ножках столов для демонстрации продукции или расположение, размер и форма отверстий для прокладки шнуров.
Тогда как Маск концентрировался на инженерных решениях и дизайне автомобиля, но на иные детали, вроде интерьера магазинов, внимания не обращал. Он просто хотел получить результат, как у Apple, а до сортов древесины для мебели в автосалоне ему дела не было. С Джобсом Бланкеншипу приходилось по нескольку раз обсуждать дизайн складских помещений в магазине, а Маску достаточно было показать несколько смоделированных изображений: «Так вот как это должно выглядеть?» – искренне удивлялся Маск.