Подход Роулинсона хорошо сочетался с подходом Маска. Тот тоже стремился найти лучших специалистов в каждой области – будь то дизайн или сварка, – а затем дать им свободу действий. Маск часто начинал собеседования с вопроса: «Делали вы что-то необычное?» Инженеров восхищала его способность вникать в тонкости их работы. А отрицательный ответ на этот вопрос быстро подводил собеседование к концу, и раздражение Маска выливалось на специалиста по найму, который прислал неподходящего кандидата.
Tesla собрала достаточно денег, чтобы оставаться на плаву и финансировать разработку Model S, но все еще нельзя было сказать, что компания может свободно распоряжаться средствами. По зарплатам Tesla хоть и могла сравниться с Детройтом, но стоимость жизни в Лос-Анджелесе или Пало-Альто брала свое. По сравнению с тем, что предлагали крупные технологические компании Кремниевой долины, заработок сотрудников автопроизводителя был откровенно низким.
Искать сотрудников и «продавать» им мечту Tesla пришлось рекрутерам, таким как Рик Авалос, который годами подбирал персонал для корпораций вроде Google. Кандидаты на работу в Tesla были разными: одних привлекала идея помочь окружающей среде, других – построить что-то уникальное. Авалос говорил соискателям, что компанию ждет невероятный успех. «Что, если однажды мы будем брать по 50 баксов за акцию?» – рассуждал он. В январе 2011 года, когда акции компании стоили около 25 долларов, что было ненамного лучше, чем годом ранее в конце первого дня выхода на биржу, такое предположение казалось почти фантастическим.
Маск часто начинал собеседования с вопроса: «Делали вы что-то необычное?» Инженеров восхищала его способностью вникать в тонкости их работы. А отрицательный ответ на этот вопрос быстро подводил собеседование к концу.
Высокая планка Маска при приеме на работу вынуждала рекрутеров гораздо лучше готовить кандидатов к собеседованиям. Например, один инженер разочаровал Маска, сказав, что алюминий для кузова – плохая идея, так как его слишком сложно и дорого сваривать. Как раз накануне Маск и Роулинсон окончательно договорились об использовании алюминия, чтобы уменьшить вес автомобиля и увеличить запас хода. Около 97 % конструкции машины будет алюминиевой, и лишь отдельные части – из высокопрочных сталей, например стойка, расположенная вдоль автомобиля, между передней и задней дверями. Планировалось штамповать алюминиевые детали своими силами. За незнание этой информации кандидата сразу отвергли.
Нанимая новых менеджеров и инженеров, Маск формировал особую корпоративную культуру, ориентируясь на свое представление о том, как должна работать Tesla. Он придерживался «метода первых принципов» – способа решения проблем, который, по словам Маска, взят из физики, а на деле вышел из трудов Аристотеля. Цель метода – дойти до фундаментальных идей, которые нельзя вывести из других предположений. С точки зрения Tesla, если все так делают, не обязательно, что это правильно (особенно если Маск хотел по-другому).
Но Маск также признавал, что, если идея не работает, нужно быстро придумать что-то новое. «Стремительное принятие решений может показаться хаотичным, но это не так, – уверен Маск. – Многим трудно понять, что отсутствие решения – это тоже решение. Лучше принимать больше решений, чаще ошибаясь, чем принимать мало решений, избегая ошибок. Ведь очевидно, что будущее правильное решение отменит предыдущее неправильное, при условии, что оно не было катастрофическим, а это случается редко».
Новые сотрудники быстро учились вещам, которым непредсказуемый по натуре Маск придавал особое значение. Теперь он пристально следил за расходами, пытаясь разобраться, что покупать, а что нет. Если инженеры компании хотели потратить деньги, то сначала спрашивали разрешения у Маска, попутно объясняя, зачем им это приобретение. Если повезет, инвестор сразу соглашался. Поначалу многие совершали одну и ту же ошибку, оправдывая расходы тем, что они вписываются в рамки установленного бюджета. Один из инженеров надолго запомнит ответ Маска: «Никогда больше не говори мне о бюджете, потому что это означает, что ты отключил свой мозг». Как правило, Маск соглашался на траты, если в них была необходимость, но хотел быть в ней уверен.
Пока команда Роулинсона работала в Хоторне, штаб-квартира компании оставалась на севере. Почти каждую неделю Маск летал из Лос-Анджелеса в Кремниевую долину на своем частном самолете (только за 2009 год он совершил 189 рейсов и суммарно провел в воздухе 518 часов). Если инженерам Ролинсона тоже нужно было на север, они писали помощнику Маска, чтобы узнать о свободных местах на борту. Главная сложность заключалась в том, чтобы прибыть в аэропорт раньше Маска, потому что, как только он садился в самолет, двери захлопывались и пилот начинал взлет. Бывало, Маск поднимался на борт, не говоря ни слова, полностью поглощенный смартфоном. В иные дни он был само очарование, вел увлекательные дискуссии о жизни на Марсе или предлагал сумасбродные идеи – например, соединить три ракеты Falcon 9 вместе, чтобы построить сверхтяжелый космический корабль (он назвал его Falcon 27).
Многим трудно понять, что отсутствие решения – это тоже решение. Лучше принимать больше решений, чаще ошибаясь, чем принимать мало решений, избегая ошибок. Ведь очевидно, что будущее правильное решение отменит предыдущее неправильное, при условии, что оно не было катастрофическим, а это случается редко.
Один из инженеров вспоминает, как во время полета решил посоветоваться с Маском о характеристиках подвески Model S. В команде много спорили о том, должен ли автомобиль быть более спортивным, как BMW, или с более мягким управлением, как Lexus. Поскольку Tesla строила свой электрокар с нуля, то это решение оставалось на усмотрение инженеров. Мнение Маска было простым: «Мне нужно продать хренову тучу машин. Если ваша подвеска позволит это сделать, значит мне она тоже подходит».
Возможно, это был не лучший день, чтобы расспрашивать Маска о таких вещах. А возможно Маск просто стремился расставить приоритеты. В конце концов, он управлял сразу двумя компаниями и не мог пристрастно обдумывать каждую деталь. Маск часто отпускал такие небрежные реплики, а в иные моменты какая-то деталь становилась его навязчивой идеей. В мире Tesla сотруднику ставят определенную задачу и дают полную свободу действий, пока однажды Маск не обратит на нее внимание.
Инженер, задавший вопрос, решил, что лучший способ сохранить карьеру в Tesla – избегать новых командировок с Маском – так сказать, не летать слишком близко к солнцу, чтобы не обжечься.
Когда команда Роулинсона работала над созданием Model S, один из ведущих специалистов, доставшийся Роулинсону от его предшественника, представил Маску план определения приоритетных функций автомобиля. Он сказал, что GM и Ford работают по схожему принципу. Например, при разработке Ford Fusion компания собрала все данные о конкурирующих автомобилях, проранжировала каждую функцию, затем решила, какой именно показатель она хочет превзойти, а при необходимости пошла бы на компромисс.
Маск терпеливо слушал эту речь двадцать минут, а затем резко прервал докладчика: «Это самая глупая вещь, которую я когда-либо слышал, – сказал он, прежде чем выйти из конференц-зала. – Даже не пытайся рассказывать мне что-то подобное еще раз». Маск не хотел выбирать что-то одно, для него было приоритетно все.
Примерно через неделю того менеджера уволили, но это не было чем-то необычным: в команде была большая текучка кадров, что обычно объяснялось либо тяжелым финансовым положением компании, либо невозможностью донести инженерную мысль из Детройта в штаб-квартиру Tesla. Маск собрал вместе оставшихся коллег ушедшего руководителя. «Послушайте, они хорошие инженеры, просто недостаточно хороши для нашей компании», – сказал он.
В то время как Роулинсон обосновался в Хоторне, Джей Би Страубел и его команда по производству батарей оставались в Кремниевой долине. В 2010 году, перед выходом на биржу, Tesla переехала в свою новую штаб-квартиру в Пало-Альто. Вдали от Роулинсона и его сотрудников команда Страубела развивала собственную культуру. Это был настоящий оплот стабильности. Многие из тех, кого Страубел нанял на первых порах, благодаря связям в Стэнфорде, остались работать в компании, заняв новые должности или развив свои профессиональные навыки в области аккумуляторов.
Инженер, задавший вопрос, решил, что лучший способ сохранить карьеру в Tesla – избегать новых командировок с Маском – так сказать, не летать слишком близко к солнцу, чтобы не обжечься.
Успех Roadster в сочетании с настойчивостью Курта Келти открыл компании двери в Японии. Страубел упрекал Келти, что тот до сих пор пытается договориться с Panasonic, часто ездя в Японию. Особенно учитывая, что Tesla уже нашла партнера в лице Sanyo (не говоря о письме Panasonic, в котором представители компании сообщали, что не намерены сотрудничать с Tesla). Но Келти по-прежнему верил, что качество батарей Panasonic стоит того, чтобы добиваться их расположения – по сравнению с Sanyo их аккумуляторы вмещали гораздо больше энергии.
Так, в поисках соглашения с Panasonic, Келти оказался в зале переговоров со своим бывшем руководителем – Наото Ногучи, который теперь стоял во главе подразделения компании, отвечающего за аккумуляторы. Ногучи много курил, отчего стены вокруг пожелетли. Келти сидел на коленях перед традиционным японским столиком на коротких ножках, пытаясь удержать свой ноутбук. Данные продолжающихся испытаний и результаты реальной эксплуатации Roadster позволили Келти продемонстрировать, как работает их система аккумуляторных батарей. В частности, он мог заявить, что ни один Roadster не загорелся от теплового выброса.
Келти повезло, и Ногучи согласился предоставить Tesla аккумуляторные элементы для проведения тестов. В том году Ногучи побывал в штаб-квартире Tesla вместе с Йоши Ямадой, ответственным за американское направление в Panasonic. Их интерес к калифорнийскому стартапу появился как раз тогда, когда Panasonic находился на стадии поглощения Sanyo (к декабрю 2009 года они завладели контрольным пакетом акций).