Глава 14Ультрахардкор
В глубине огромного завода во Фримонте, который должен был стать производственным комплексом Tesla площадью 500 тыс. кв. метров, находилась глубокая яма размером с олимпийский бассейн – остатки гигантского станка, который использовался для штамповки дверных панелей из металла. Toyota демонтировала его перед отъездом. Теперь эта зияющая пустота наглядно демонстрировала, насколько серьезная задача предстоит. Когда-то команде Питера Роулинсона пришлось с нуля разработать Model S, а теперь коллективу завода предстояло выяснить, как этот автомобиль построить.
Запуск нового завода – это вызов даже для опытных автопроизводителей, однако для них он становится легче, благодаря опыту поколений. Уроки, полученные при производстве автомобилей, передавались на протяжении многих лет и записывались в свод правил и инструкций. У Tesla не было ничего, кроме тикающих часов. Компании нужно было быстро понять, как построить Model S, чтобы выпустить автомобиль к лету 2012 года, как обещал Маск.
Он нанял экспертов по производству. Завод был разделен на два подразделения: сборка аккумуляторных батарей и сборка автомобилей. Джей Би Страубел курировал производство батарей, а машинами занимался Жильбер Пассен, бывший управляющий завода Lexus, который во время приобретения производственной площадки играл роль моста, соединяющего две разные культуры. Вместе с Пассеном сборкой автомобилей руководил Даг Рекхорн, которого Илон Маск нанял за его опыт работы с алюминием.
В течение нескольких месяцев они торговались о том, какие части оборудования Toyota продаст Tesla, а какие заберет с собой. Руководство понимало, что для Toyota во многом было бы дешевле и проще продать оборудование Tesla со значительной скидкой, чем выкидывать и утилизировать отслужившие свой срок машины. Для Tesla это стало еще одним подарком судьбы. Вместо того чтобы собирать части завода по всему миру, они фактически приобрели стартовый набор всего необходимого. Маск распорядился покрасить завод в ярко-белый цвет, а роботов – вместо привычного желтого – в красный. Вместе с Пассеном он обсудил возможность установки огромных окон, чтобы добавить света в темное рабочее пространство.
Чтобы заполнить массивную яму, Рекхорн нашел гигантский штамповочный станок обанкротившегося производителя из Мичигана, который можно было купить по дешевке. Его доставка в Калифорнию обошлась дороже, чем сама покупка, но это был важнейший механизм, и он стоил затраченных усилий. Появление станка ознаменовало начало нового этапа по созданию Model S.
Строительство автомобилей началось с прибытия громадных рулонов алюминия весом до десяти тонн каждый, что почти соответствует весу автобуса. Листы алюминия разматывали и разрезали на большие прямоугольники, которые попадали в штамповочную машину Рекхорна, где 40-тонные прессы превращали каждый кусок в трехмерную деталь. Пресс оглушительно грохотал, падая на алюминий с силой более тысячи тонн. Он был метрономом хорошо отлаженного автомобильного завода, выдавливая из металла форму детали с максимальной скоростью. Теоретически каждые шесть секунд на заводе рождалась новая часть будущего автомобиля.
Но команде Пассена нужно было научиться работать с мелкосерийным автопроизводителем. Крупные автоконцерны могли использовать штамповочный станок беспрерывно, получая 2000 новых деталей за один удар штампа. Tesla такие объемы были не нужны. Вместо этого компании нужно было сделать сотню капотов, а затем переключить станок на производство, скажем, автомобильного крыла.
Смена штампов могла занять один час. Следующие два часа уходили на изготовление выбранной детали, после чего станок вновь перенастраивался. По сравнению с темпом, к которому привыкли рабочие завода, это было похоже на ползание черепахи: раньше по несколько дней подряд они штамповали одну и ту же деталь, создавая целую армию комплектующих, которые потом отправлялись на сборочные заводы для производства миллионов автомобилей.
На заводе Tesla после штамповки отдельные детали отправлялись в кузовной цех, где их сваривали, создавая каркас автомобиля, а затем соединяли с внешними панелями, чтобы придать автомобилю форму. Роботизированные манипуляторы двигались в слаженном танце, выполняя все движения с молниеносной скоростью и точностью. Звуки предупреждающих гудков. Лязг металла при перемещении от одного участка к другому. Жужжание сварки, летящие искры, едкий запах в воздухе. Именно здесь, благодаря сборке, клепанию и сварке, серийный автомобиль обретал свою форму.
Здесь же команда училась обращаться с алюминием, который в то время был не самым распространенным материалом для производства автомобилей. Попадание частиц пыли при резке могло привести к образованию вмятин, а некоторые виды алюминия и вовсе могли треснуть. Поэтому команда рабочих внимательно следила за тем, чтобы механизированные молоты и сверла работали не дольше определенного времени, иначе они легко могли испортить дорогой материал. Для этого командам важно было придерживаться определенного темпа работы.
После завершения работ кузов Model S отправлялся в покрасочный цех, где его погружали в громадную емкость с раствором для электропокрытия, который оседал на всех поверхностях автомобиля. Через резервуар пропускали электрический ток, чтобы защитить материал от коррозии. Затем кузов извлекали и отправляли в печь, нагретую до 177 °C, для полимеризации раствора. Дальше наносили грунтовку, затем основной слой краски ярко-красного, синего или черного цвета и, наконец, прозрачный лак для придания блеска новому автомобилю.
Управляющие научились увиливать от прямого ответа и говорить Маску, что сначала должны проверить информацию, надеясь, что он забудет о своем вопросе. Довольно рискованная лотерея, учитывая, что Маск мог с точность компьютера запоминать одни вещи, при этом совершенно не помня других.
Новый покрасочный цех мог легко обойтись в 500 миллионов долларов, чего Tesla и близко не могла себе позволить. Рекхорну удалось найти поставщика, который переоборудовал один из существующих на заводе покрасочных цехов примерно за 25 миллионов, что было на 10 миллионов дороже, чем планировал Маск, но к тому времени команда уже поняла, как убедить генерального директора. Они заявили, что в результате сделки компания получит более совершенных роботов, а это откроет широкие возможности в будущем. «Он обожает роботов», – сказал один из руководителей.
По мере расширения заводских коллективов руководители стали понимать, что определенные слова, сказанные сотрудниками, могут прямиком привести к тому, чтобы стать безработным. «Мы быстро осознали, что «нет» никогда не может быть ответом на вопрос, поэтому предостерегали работников от этого слова», – сказал один из менеджеров. Управляющие научились увиливать от прямого ответа и говорить Маску, что сначала должны проверить информацию, надеясь, что он забудет о своем вопросе. Довольно рискованная лотерея, учитывая, что Маск мог с точность компьютера запоминать одни вещи, при этом совершенно не помня других.
Из покрасочного цеха покрытый новым лаком кузов отправлялся на окончательную сборку, где выполнялись важнейшие заключительные этапы: установка лобового стекла и сидений и, что особенно важно, соединение машины с аккумуляторным блоком. Это был невероятно сложный этап. Часто требовалась небольшая армия рабочих, чтобы прикрепить детали вручную. Пассену для завода нужно было пятьсот рабочих, но на первую же ярмарку вакансий пришла целая тысяча человек. Многие из тех, кто долгое время работал на GM и Toyota, были рады вернуться обратно.
По любым меркам это была тяжелая работа. В особенности для команды Пассена, так как инженеры Хоторна еще не завершили разработку автомобиля, что не позволяло оборудовать рабочие места для окончательной сборки.
В феврале 2012 года Пассен и Жером Гильен, возглавлявший программу Model S в отсутствие Питера Роулинсона, получили неприятную новость о том, что испытания на низкой скорости выявили потенциальную проблему. Несмотря на то что автомобиль прошел краш-тесты, инженеры заметили дефект одной из важнейших деталей системы безопасности, предназначенной для амортизации силы, действующей на бамперы в случае столкновения. Они понимали, что более жесткие испытания на предприятии под Лос-Анджелесом, запланированные на следующий понедельник (уже через четыре дня), автомобиль не пройдет.
У компании было всего 11 прототипов для краш-тестов, и, учитывая семизначную стоимость каждого из них, они не могли отправлять автомобиль на испытания, зная, что он наверняка провалится. Откладывать тоже было нельзя, поскольку производство должно было начаться через четыре месяца.
По опыту работы в крупных автокомпаниях Филипп Чейн, который несколькими месяцами ранее пришел на должность вице-президента по контролю качества, знал, что именно такая ошибка может задержать выпуск нового автомобиля и привести к шести месяцам внутренних расследований. В таких компаниях, как Renault или Audi, провели бы болезненное «вскрытие», чтобы точно определить, в чем заключалась неисправность и кто в этом виноват. Все это время проблема решалась бы в рамках внутренней политики и многоуровневой бюрократии, сопровождаясь бесконечными совещаниями и попытками найти крайнего.
У Маска не было времени на подобную возню. «Исправьте это!» – коротко сказал он.
Команда из Фримонта собралась вместе с инженером, ответственным за разработку неисправной детали, и стала обдумывать решения. Они быстро пришли к единому мнению: нужно не переделывать конструкцию детали, а просто использовать более прочную марку стали. Менеджер по закупкам тут же позвонил и разыскал необходимый материал – в Северной Каролине нашелся один стальной рулон весом 450 кг. За двадцать четыре часа рулон доставили на специальный завод на Среднем Западе, где его разрезали, сформовали и сварили.
После случилась небольшая заминка, поскольку грузовой самолет до Калифорнии не мог взлететь из-за поднявшейся снежной бури. В субботу вечером, когда деталь прибыла для окончательной обработки, печь компании, необходимая для закалки материала, вышла из строя. Ремонтника вызвали прямо посреди ночи. В воскресенье вечером Чейн погрузил еще горячую деталь в машину и ехал всю ночь, чтобы успеть на встречу в понедельник днем.