Все это было не зря: деталь прошла испытания. В конечном итоге Model S получит пятизвездочный рейтинг Национальной администрации безопасности дорожного движения США.
Эта история, ставшая своего рода легендой, доказала, что Tesla заметно проворнее конкурентов. Но она также позволила увидеть, что компания еще не выработала систему, позволявшую предотвратить такого рода ошибки, поскольку Tesla ориентировалась на темпы, а не на процесс производства, которому традиционные автопроизводители уделяли основное внимание. Неприятное расследование причин возникновения ошибки, которое непременно провели бы автогиганты, позволяло им предотвратить подобные ситуации в будущем.
Конечно, Tesla не собиралась рисковать безопасностью, но на некоторые проблемы с качеством Маск готов был закрыть глаза, так как долгие разбирательства приведут к дорогостоящим задержкам. К примеру, немецкие автопроизводители могли проехать на тестовых автомобилях миллионы километров, проводя испытания две зимы подряд, лишь бы выявить все возможные в ходе эксплуатации неисправности. У Tesla не было столько времени. Вместо этого Чейн получил разрешение провести испытания, пройдя полтора миллиона километров за шесть месяцев, чтобы обнаружить и устранить потенциальные проблемы.
И даже на такие сокращенные тесты Маск согласился только при условии, что производство начнется в срок. Это значит, что какие-то неполадки могут обнаружиться уже после начала выпуска, требуя внесения запоздалых изменений и дополнительных трат. Проданные автомобили придется отзывать обратно на доработку. Как если бы Маск бежал по взлетной полосе, пока вокруг него достраивают самолет.
Еще сильнее усложнял ситуацию сам Маск, продолжавший вносить косметические изменения в дизайн автомобиля. За несколько недель до начала производства он распорядился установить шины большего размера, которые, по его мнению, выглядели лучше. Это решение было принято вопреки протестам инженеров, опасавшихся внесения сложных изменений в антиблокировочную тормозную систему, что сократит запас хода автомобиля.
Временами Маск, казалось, даже сам признавал, что выполнять его поручения нелегко. Перед началом производства, поздним июньским вечером, Маск разослал всем сотрудникам компании электронное письмо, в котором призывал их объединиться вокруг одной общей цели. В разговорах с рабочими он часто делился тем, как волнуют его возникающие трудности, – такая ранимость многим казалась искренней и даже мотивирующей.
Это значит, что какие-то неполадки могут обнаружиться уже после начала выпуска, требуя внесения запоздалых изменений и дополнительных трат. Проданные автомобили придется отзывать обратно на доработку. Как если бы Маск бежал по взлетной полосе, пока вокруг него достраивают самолет.
Для кого-то предстоящий выпуск автомобиля станет первым в жизни, и Маск не собирался утаивать, насколько это тяжелый процесс. Шишки, набитые при производстве Roadster, все еще давали о себе знать. Отправленное Маском письмо называлось «Ультрахардкор», далее следовало предупреждение: «В следующие шесть месяцев рост масштабов производства Model S без потери качества потребует от вас невероятных усилий. Пожалуйста, будьте готовы в ближайшее время столкнуться с такой интенсивностью, какой еще не знали прежде. Промышленная революция – занятие не для слабонервных, но при этом нет дела более ценного и захватывающего».
Автомобиль постоянно менялся. Пассен не мог установить дорогостоящую сборочную линию, потому что лишь предполагал, что потребуется для сборки. Вместо этого он и его команда придумали интересную идею использовать автоматические тележки для перемещения рамы автомобиля от одной производственной станции к другой. Эти тележки двигались по заводу с помощью магнитной ленты. Решение оказалось весьма дальновидным, поскольку в итоге компании потребовалось более чем в два раза больше рабочих мест, чем предполагалось изначально. В начале производства команда по сборке автомобилей насчитывала около пятисот сотрудников и еще столько же работали на втором этаже завода, вручную соединяя блоки батарей.
После пробного запуска осенью 2011 года[24], в июле 2012 года, команда запустила в производство первые десять автомобилей, которые собирались не с помощью роботов, а вручную. Каждая из этих машин предназначалась для инвесторов компании. Одним из них, к примеру, был Стив Джурветсон, ранний член совета директоров, который был близко знаком с Маском и инвестировал в другие его предприятия, включая Solar City.
Целый месяц бригада рабочих трудилась почти без перерыва, заканчивая в 3 часа ночи. Каждая панель, выходящая из штамповочного станка, попадала к рабочим, которые с помощью молотков придавали панелям нужную форму. Когда автомобили поступили на общую сборку, они были в таком плохом состоянии, что даже крышки багажников не закрывались до конца. Но каждый день рабочие старались сделать их лучше и быстрее. По словам Маска, к концу года компания планировала выпускать по пятьсот автомобилей в неделю.
К августу они выпустили пятьдесят автомобилей. Будь это предприятие GM или Toyota, они бы относились к ранним машинам как к опытным образцам для тестирования сборочного конвейера – за время их выпуска можно тщательно отладить все процессы и подготовить завод к официальному началу производства, когда каждая выпущенная машина будет отправляться прямиком в автомобильный салон. Однако в Tesla эти первые модели уже считались пригодными для продажи, но только важным для компании людям – таким как Джурветсон.
Тем временем инженеры, сдедя за первыми образцами, могли узнать, что не так, и начать доработку. Сами управляющие понимали, что у только что выпущенных моделей полно недостатков – автомобиль Джурветсона, например, сломался почти сразу после доставки. Компания прислала к его дому грузовик и отвезла Model S обратно на завод, накрыв тканью, чтобы не поднялась шумиха в прессе. Специально созданная группа должна была проехать на каждом автомобиле 160 км, чтобы выявить возможные неисправности и вероятность преждевременной разрядки батареи. Про такие случаи в компании говорили «машина умерла в младенчестве». Проблемы некоторых аккумуляторных блоков Страубела были связаны с утечкой охлаждающей жидкости, что делало их бесполезными.
Внешний вид машины также отличался зазорами между панелями кузова, на которые любят обращать внимание ценители автомобилей. В традиционных автоконцернах такие образцы попросту не допустили бы к отгрузке с завода. В Tesla же рабочие с помощью киянок и пенопласта подгоняли детали, пока они не притирались друг к другу.
Еще одной непонятной проблемой была утечка воды. Часто при проверке автомобиля после схода с конвейера работники обнаруживали, что салон залит водой. Команда перестроила конвейер таким образом, чтобы машину можно было проверить на герметичность перед установкой сидений. Однако дефект был весьма непоследовательным, это заставило предположить, что дело в способе сборки автомобиля.
Тим Уоткинс, который в 2010 году занимался выявлением финансовых трудностей Roadster и созданием нового отдела продаж, вернулся во Фримонт, чтобы снова прийти на помощь. К тому моменту ходил слух, что если в период кризиса поблизости видели Уоткинса, значит, дело по-настоящему плохо. Некоторые за глаза называли его Волком, а то и вовсе – Палачом, потому что всякий раз, когда человек в черном появлялся на пороге, кого-то вскоре увольняли.
Проанализировав процесс производства, Уоткинс понял, что на рабочих местах отсутствует единая процедура выполнения действий. Это было связано с тем, что конструкция автомобиля постоянно менялась, а без стандартизации сложно определить, вызвана проблема неправильной установкой деталей или изначальной ошибкой в чертеже инженеров. По правилам все этапы должны расписываться на годы вперед, а затем проверяться бесчисленное количество раз, сертифицироваться и документироваться в виде руководства с рисунками, чтобы рабочие могли их запомнить. Но в Tesla все было иначе – каждый рабочий придумывал свой собственный процесс сборки.
Уоткинс думал, что знает, как решить проблему. Он заказал камеры GoPro и закрепил их на некоторых рабочих, чтобы фиксировать их действия. Они собирались провести обратную разработку сборки автомобиля, чтобы выяснить, как устранить проблемы. Более того, на заводе была запущена система «друзей-помощников» – каждый следующий рабочий участок проверял, не допустил ли ошибку предыдущий. Как позже напишет о своих впечатлениях руководитель отдела качества Филипп Чейн: «То, что любой другой автопроизводитель посчитал бы неприемлемым, Илон Маск рассматривал как часть непрерывного процесса, справедливо полагая, что ощущения покупателей от управления действительно инновационным автомобилем перевесят незначительные дефекты, которые в конечном итоге будут исправлены».
В течение года Tesla все больше втягивалась в американскую политику. Накал президентских выборов 2012 года нарастал. Барак Обама стремился избраться на второй срок за счет того, что он, по сути, спас General Motors и расправился с Усамой бен Ладеном. Республиканец Митт Ромни, бывший губернатор Массачусетса, критиковал политику Обамы по выдаче миллиардных кредитов «зеленым» компаниям, включая жизненно необходимые займы, предоставленные Tesla в 2010 году, которые помогли оплатить Model S. Во время первых дебатов между двумя политиками Ромни обрушился на Обаму за поддержку Tesla, Fisker и Solyndra: «Один мой друг сказал: “Вы выбираете не между победителями или проигравшими, вы выбираете неудачников”».
Компания Solyndra была особенно привлекательной мишенью. Производитель солнечных панелей, также расположенный во Фримонте, получил 535 миллионов долларов займов от администрации Обамы. Но когда рынок наводнили солнечные панели китайского производства, а сокращение субсидий в Европе привело к снижению спроса, Solyndra оказалась в затруднительном положении и за год до этого подала заявление о банкротстве.