После приобретения завода GM-Toyota во Фримонте, Маск был уверен, что предприятие сможет производить 500 тысяч автомобилей в год, как в годы расцвета производства при бывших владельцах[27]. На Уолл-стрит Маск заявил, что, по его мнению, мировой спрос на седаны Model S составит 50 тысяч автомобилей в год. Такой же спрос планировался и на внедорожники Model X. Таким образом, на недавно приобретенном заводе оставались мощности для производства еще 400 тысяч будущих Model 3 – головокружительная цифра для компании, которая весь предыдущий год билась над запуском Model S и до сих пор с трудом наращивала их производство.
Сложности были, в основном, с батареями. В производстве тысяч литий-ионных элементов питания, которые собирались вместе для создания аккумуляторного блока в каждом из автомобилей, Tesla полностью зависела от Panasonic. По расчетам Страубела, чтобы выпускать запланированное количество автомобилей, Tesla ежегодно нуждалась в мировых запасах всех производимых на тот момент батарей. Еще более серьезная проблема – цена. При текущих затратах на батареи Tesla не могла себе позволить электромобиль по цене 30 тысяч долларов. Несмотря на все усилия Страубела и Курта Келти по снижению стоимости аккумуляторов, она все еще мешала автомобилям компании стать общедоступными.
Элементы питания обходились примерно по 250 долларов за киловатт-час, по сравнению с 350 долларами в 2009 году. Это означало, что батареи в аккумуляторном блоке весом около 590 кг и емкостью 85 кВт/ч (что вполне разумно для седана, способного конкурировать с аналогами на двигателе внутреннего сгорания), будут стоить около 21 тысячи долларов, то есть больше двух третей от прогнозируемой цены Model 3. Аналитики полагали, что нужно снизить стоимость до 100 долларов за кВт/ч, чтобы затраты на производство электромобиля сравнялись с затратами на выпуск обычных машин.
Когда Страубел обсуждал свои расчеты с Маском в самолете, оба быстро пришли к выводу, что нужен завод, который будет производить батареи только для Tesla. Лишь тогда они смогут увеличить масштабы производства. Такая затея могла стоить миллиарды, и, хотя Tesla добилась успеха в продажах Model S, после привлечения средств в начале года денежный баланс компании составлял чуть менее 800 миллионов долларов. Эти деньги должны были пойти на финансирование Model X и Model 3, но в компании уже стали понимать, что кроссовер обойдется дороже, чем Маск обещал инвесторам. Но даже имея собственный завод по производству батарей, Tesla нуждалась в помощи Panasonic, чтобы выпускать миллиарды аккумуляторных элементов в год. Задачка не из легких.
Более того, при тех прогнозах, которые озвучивал Маск, выполнить эту цель все равно было невозможно. Model S хоть и получила признание критиков и ценителей, но не достигла заявленной Маском стоимости в 50 тысяч долларов. Пока что это не было проблемой, но дальше ситуация могла измениться. Маску нужно было построить механизм, в прямом и переносном смысле, который сделает его новый автомобиль доступным.
По расчетам Страубела, чтобы выпускать запланированное количество автомобилей, Tesla ежегодно нуждалась в мировых запасах всех производимых на тот момент батарей.
Увеличение масштабов производства могло бы помочь в борьбе за снижение стоимости за счет распределения цены на как можно большее количество выпускаемых автомобилей. Основная часть стоимости батареи приходилась на ее изготовление – рост объемов позволял сократить эту статью расходов. Но широкий модельный ряд требовал быстрого роста продаж. Если получится объединить эти два элемента – производство батарей и активные продажи, – то Tesla сможет повторить успех 2008 и 2013 годов, когда компания совершала прорывы на рынке.
Сложность заключается не в разработке какого-то гениального плана (куда двигаться дальше было предельно ясно), а в его реализации. И здесь все будет гораздо сложнее, чем могло быть в 2013 году.
Роль Страубела в разработке технологии аккумуляторных батарей, обеспечивающей работу автомобилей Tesla, была настолько важной, что Маск (и руководство компании) рассматривали его кандидатуру в качестве соучредителя. Конечно, технические разработки впечатляли, но помимо этого, Страубелу также удалось убедить Panasonic тесно сотрудничать с Tesla. Отношения двух компаний с самого начала были непростыми – их укрепление зависело от настойчивости и большой доли удачи, не говоря уже о роли Курта Келти, которого Страубел нашел в Panasonic в 2006 году.
Однако Tesla практически не использовала готовые батареи для Roadster, и в преддверии выпуска Model S Страубел хотел изменить химический состав и структуру аккумуляторных элементов, чтобы сделать их более надежными для нового широкого рынка. Спрос на элементы питания предполагался настолько большой, что Panasonic пришлось бы выделить на это дополнительные ресурсы. К тому же Tesla ставила слишком сжатые сроки, и японская компания никак не могла к ним привыкнуть. По мере проработки деталей соглашения с Panasonic, которая стала инвестором Tesla в 2010 году, Маск все большее разочаровывался в поставщике.
Как всегда, вопрос упирался в цену. После особенно неудачной встречи в Пало-Альто в 2011 году партнерство, казалось, было под угрозой. За несколько лет до этого Маск шутил с финансовым директором Дипаком Ахуджа, что пришлось надеть галстук ради знакомства с генеральным директором Toyota Motor Corp. Но теперь ему уже было не до церемоний с японскими компаниями вроде Panasonic. Когда Маск услышал цену, которую японцы назначили за свои элементы питания для Model S, он пришел в ярость: «Это безумие!» – и, разозлившись, резко покинул совещание. Его помощники, включая Страубела, убеждали гендиректора пойти на общее собрание, где несколько сотен сотрудников ждали, что им скажет глава компании. «Это катастрофа. Так мы точно не сделаем», – бормотал про себя Маск. Он повернулся к Страубелу и, сказав, чтобы тот проводил собрание без него, ушел.
Для Страубела и его команды это стало очередным вызовом: Tesla рассматривала возможность самостоятельно производить аккумуляторы, тем более если Panasonic заламывал цены и не укладывался в сроки. Постепенно Маск стал вмешиваться в работу команды Страубела, поручая некоторым из участников задачи по строительству завода для батарей. Перспективы пугали: назначенные сотрудники даже не понимали, говорит ли Маск серьезно или шутит. «Нет уж, я чертовски серьезен!» – послышался однажды крик из его кабинета.
Но, помимо стоимости, был еще вопрос опыта. Panasonic потратила годы на создание необходимых технологических условий. Батареи очень капризны в производстве и требуют специальных костюмов и стерильных помещений. Тогда как в Tesla до сих пор не разобрались, как перемещать вагонетки для кузовных деталей Model S на своем заводе. Некоторые сотрудники считали всю эту затею безнадежной. В конце концов, после нескольких месяцев работы, когда предполагаемые расходы становились все больше, Маск отказался от этой идеи. Пока что компания не готова была на равных конкурировать с глобальными производителями вроде Panasonic и Sanyo. Но напрочь отметать эту задумку Маск не стал.
Аналитики полагали, что нужно снизить стоимость до 100 долларов за кВт/ч, чтобы затраты на производство электромобиля сравнялись с затратами на выпуск обычных машин.
В этом время Келти за спиной у Маска тихо продолжал работать над соглашением с Panasonic, которое устроило бы обе стороны. Гнев Маска постепенно утих. Правда, команда Страубела так и не поняла почему. То ли удалось убедить его в целесообразности партнерства, то ли он просто потерял интерес к запуску собственного производства батареек, а может, это вообще было его тактикой ведения переговоров. В октябре 2011 года компания Panasonic объявила о заключении сделки на производство достаточного количества элементов питания, чтобы в течение следующих четырех лет Tesla могла собрать более 80 тысяч машин. Panasonic гарантировал, что до конца 2012 года обеспечит достаточное количество элементов для производства более 6 тысяч седанов Model S Tesla. Чтобы удовлетворить такой спрос, японская компания установила вторую сборочную линию.
В итоге сроки оказались даже более сжатыми, чем Tesla требовала изначально. Зато к 2013 году стало ясно, что Model S принесла успех не только калифорнийскому производителю, но и японскому. Для Panasonic это была победа, в которой компания отчаянно нуждалась после трудного 2012 года. За десять лет до этого компания делала большие ставки на мобильные телефоны и телевизоры с плоским экраном. Но конкуренция со стороны более дешевых китайских производителей привела к миллиардным убыткам.
Началась болезненная многолетняя реструктуризация компании, кульминацией которой стало назначение президентом Казухиро Цуга в 2012 году. Он отказался от выпуска телевизоров и сократил десятки тысяч сотрудников. Но этого было недостаточно. Цуга понимал, что компании нужен новый путь развития.
Потребность Tesla в дополнительных батареях для Model S в 2013 году пришлась как раз кстати для Цуги. В будущем он хотел превратить автомобильное подразделение в одно из основных для Panasonic – ведь громкое партнерство с Tesla может стать сигналом для других автопроизводителей, не решавшихся до этого выйти на рынок электромобилей.
Цуга стремился к укреплению отношений, убеждая Tesla гравировать название поставщика на заднем стекле в обмен на 50 миллионов долларов наличными. Но Маск и слышать об этом не хотел. Затем Цуга назначил новое руководство своего подразделения по производству батарей, которое отправилось в Пало-Альто на встречу с Tesla.
Маск был уверен, что они хотят поговорить о снижении цен. Это было бы логично.
Спрос на Model S был столь велик, что новой сборочной линии Tesla пришлось остановить работу из-за нехватки батарей. Так что Маск требовал от японского производителя все больше и больше элементов. Увеличение объемов должно означать снижение цены. Но вместо этого Panasonic, напротив, хотели поднять стоимость.