в на скидку, которые владельцы могли передавать потенциальным покупателям. После применения кода, его владелец получал баллы, которые мог накапливать и тратить на другие продукты Tesla, включая покупку новых машин. Суммы были сравнимы с комиссионными менеджеров по продажам. К примеру, Норман, благодаря этой системе, была на пути к получению специальной версии Model X.
«У вас есть группа владельцев, которые сделают что угодно для компании – собственные вывески для мероприятий, целые шествия и вечеринки, на которые люди съезжаются со всей страны. Может, вы сможете как-то использовать страсть этих людей для подготовки других покупателей к покупке Model 3? Тогда те, кто покупает электромобиль в первый раз, не будут заваливать компанию пустыми вопросами и надуманными проблемами, – писала Норман. – Как бы перенаправить этот дикий поток энергии на решение проблемы, с которой Tesla непременно столкнется в будущем?»
Трудности, связанные с мировыми продажами и сервисным обслуживанием, начали действовать Гильену на нервы. В начале 2015 года Маск поставил амбициозную цель увеличить годовой объем продаж Tesla до 55 тысяч автомобилей, что на 74 % больше, чем в 2014 году. Однако к концу первого полугодия Tesla вновь стала отставать от темпов, необходимых для достижения таких показателей. Отдел продаж переживал не лучшие времена, в том числе и его руководитель. Совершенно измотанный, Гильен принял решение отказаться от своей должности и покинул компанию, уйдя в так называемый «творческий отпуск», что стало для отдела продаж еще одним потрясением.
Весной Маск взял продажи под свой непосредственный контроль, а член совета директоров Антонио Грасиас и его партнер Тим Уоткинс вернулись в Tesla, чтобы разобраться в сложившейся ситуации. Они помогали укрепить отдел продаж в самом начале его существования, когда Roadster был на грани провала, а также когда Model S нуждалась в более агрессивном продвижении. Но сейчас даже Грасиас и Уоткинс не могли придумать, как стимулировать продажи компании. Некоторые члены высшего руководства все чаще задавались вопросом, не достигла ли компания предельного уровня спроса на Model S. Маск обратился за помощью к своим кузенам из Solar City, попросив о помощи их главного специалиста по продажам Хейса Барнарда.
По мнению Барнарда, трудность отчасти заключалась в том, что сотрудникам отдела продаж требовались недели на заключение сделки. Это началось еще в тот момент, когда компания сознательно сосредоточилась на просвещении потенциальных клиентов, а не на развитии традиционных методов продаж. Теперь Маск хотел пересмотреть этот концепт и сконцентрироваться на умении грамотно представить продукт. Барнард пригласил самых успешных сотрудников отдела продаж Tesla со всех уголков США и заснял их работу на видео. Это легло в основу образовательной программы компании, которая распространялась среди продавцов по всему миру.
Маск решил, что ему нужен руководитель, который будет заниматься всем, что не касается инженерии. Короче говоря, теми задачами, которые он сам считал скучными и когда-то нанял для их решения Бланкеншипа. Он обратился к Шерил Сандберг, операционному директору Facebook Inc[28], с предложением занять ту же самую должность в Tesla. Она отказалась, но порекомендовала Джона Макнилла, друга своего покойного мужа.
Макнилл отличался от многих руководителей, принятых на работу в последние годы. Он был предпринимателем, который понимал, насколько нужно быть рискованным при работе со стартапами. Почти десять лет назад журнал Fast Company включил Макнилла в ежегодный список передовых бизнесменов за его работу по расширению авторемонтного бизнеса под названием Sterling Collisions Centers Inc. Макниллу удалось развить компанию до 40 филиалов и годового объема продаж около 120 миллионов долларов. Он добился таких результатов, значительно упростив зачастую неудобный процесс кузовных работ после автомобильных аварий.
Вместе с Макниллом в Tesla пришло понимание того, как использовать данные для улучшения качества обслуживания. Еще до официального вступления в должность главы компании по продажам и другим не инженерным направлениям Макнилл заглядывал в автосалоны Tesla, чтобы лучше понять процесс продажи. Обычно он соглашался на тест-драйв, а потом каждый раз указывал разные электронные адреса. Но за несколько недель ни один из салонов не связался для заключения сделки.
С первых дней существования компания верила в силу пробных поездок, благодаря которым клиент сразу понимал разницу между электрическим и бензиновым двигателем. Весь процесс продаж Грасиас и Уоткинс построили именно вокруг тест-драйвов, считая, что человек решает приобрести автомобиль именно в этот момент. Но тот факт, что никто даже не предпринимал последующих попыток совершить сделку, говорил лишь о неорганизованности отдела продаж.
Недавно принятый на работу Макнилл отправился в Норвегию, где встретился с Варадхараджаном и членами исполнительного совета возглавляемого им клуба на базе автосалона компании. Руководитель пообещал им, что Tesla намерена исправить ситуацию. Единственное, о чем забыли сообщить Макниллу, так это о том, что придется найти другие способы улучшения качества обслуживания вместо найма новых сотрудников, открытия автосалонов и сервисных центров. На все это у Tesla попросту не было денег, которые компания придерживала для выпуска Model 3.
Так что команда Макнилла занялась изучением данных, поступающих после продаж Model S. Сотрудники пришли к выводу, что 90 % всех проблем можно выявить удаленно. Более того, около 80 % неисправностей можно решить непосредственно в гараже владельца: например, установка новых кресел или ремонт тормозов, в общем, все, кроме замены батареи и трансмиссии. Вместо того чтобы тратить миллионы на строительство новых сервисных центров, команда Макнилла предложила пересадить сотни техников в специальные фургоны и разъезжать по домам клиентов.
Осматриваясь в сервисном центре в Осло, Варадхараджан понял, что верит в решимость Макнилла. Как поверили и многие другие: за время их разговора в помещении успели собраться десятки кандидатов на работу в компании.
Глава 20Варвары в гараже
Сидя на четырнадцатом этаже Трамп-тауэр в центре Манхэттена, Лоуренс Фосси занимался уникальной работой – руководил частным офисом одного из самых ярких миллиардеров Нью-Йорка. Его боссу, Стюарту Рару, было уже за шестьдесят. Но после продажи фармацевтической компании и развода с женой он по-прежнему оставался одним из самых известных представителей манхэттенской тусовки. Его приключения с моделями и знаменитостями подробно описывались в газете New York Post. Если же Рар не видел публикаций о себе, то сам рассылал по почте пикантные подробности своих похождений, прилагая свои фото со знаменитостями вроде Леонардо Ди Каприо или в окружении красивых женщин разной степени раздетости. Такие письма от него получали сотни звезд, журналистов и других миллиардеров. В 2013 году Forbes выпустил статью с заголовком: «Безбашенная гедонистическая сага о миллиардере Стивене Раре – короле вечеринок».
Фосси вел более спокойную жизнь. Он был тем, кто за всем этим стоит. И дорога к этой вершине для Фосси, который вырос в многодетной семье, став первым ребенком, поступившим в колледж, была непростой. Он выбрал Университет Райса в Хьюстоне, потому что это место казалось максимально удаленным от его дома в Коннектикуте. Фосси родился в 1957 году, выпустился в эпоху Уотергейта и после колледжа пошел работать в маленькую еженедельную газету города Уинтон в своем родном штате. Там он занимался всем понемногу: от подготовки репортажей о местных органах власти до верстки первой полосы. Но самое главное – у него была возможность писать. Через год Фосси поступил на юридический факультет Йельского университета, а затем устроился на работу в Vinson & Elkins LLP, крупную юридическую фирму в Хьюстоне.
Там он сначала занимался бизнесом, но со временем приобрел опыт в области судебных разбирательств по коммерческим делам. Так он и познакомился с Раром. В 1999 году Рар нанял Фосси в рамках судебного процесса против компании по утилизации отходов, в которую Рар вложил деньги и счел, что его обманули. По данным разбирательства, руководство компании вывело почти 12 миллионов долларов из его инвестиций и растащило их по своим карманам. Рар выиграл иск и продолжал поддерживать связь с Фосси, обращаясь к нему по разным юридическим вопросам. Когда пришло время продавать фармацевтическую компанию, Рар снова прибегнул к услугам своего помощника.
После продажи Рар попросил Фосси управлять его семейным офисом[29] в Нью-Йорке. Фосси согласился не сразу. Он не рассматривал себя как специалиста по инвестициям, так как не имел высшего образования в области бизнеса и мало занимался бухгалтерским учетом. Его предпринимательский опыт больше походил на опыт патологоанатома. Всю свою карьеру Фосси копался в корпоративных судебных процессах, диагностируя причины проблем, будь то мошенничество или должностное злоупотребление. Но кое-что для этой должности у него все-таки было – доверие Рара.
В 2011 году Фосси переехал в Нью-Йорк и спустя три года, именно на службе у Рара, заинтересовался компанией Tesla. До этого он слышал о ней лишь мимоходом. Он знал, что Рар был одним из первых ее поклонников и несколько лет назад купил несколько Roadster. Но, присмотревшись к Tesla, Фосси заметил, что кое-что не складывается. Его внимание привлекло прошлогоднее видео, на котором Маск объявлял о планах компании по замене батарей.
Чтобы сократить время зарядки и распространить технологию повсеместно, Tesla предложила водителям самостоятельно заменять аккумуляторные блоки, когда их заряд заканчивался. Полученный Tesla от правительства займ способствовал реализации такого плана, который позволял компании претендовать на повышенные налоговые льготы, которые штат Калифорния предоставлял, чтобы стимулировать развитие системы быстрой зарядки. Идея Маска могла показаться достаточно простой, но те, кто хоть что-то понимал в электромобилях, знали, что это совсем не так.