Через несколько месяцев после комментариев о Solar City Чанос выступил на Bloomberg TV, отметив резкую разницу в рыночной стоимости BMW и Tesla. Немецкая компания продавала два миллиона автомобилей в год, в то время как Tesla заявляла, что планирует выпустить в 2015 году лишь 55 тысяч моделей. Однако инвесторы подняли стоимость акций Tesla так высоко, что компания по производству электромобилей стоила примерно как половина автогиганта.
«Это переоцененная компания», – сказал Чанос о Tesla, предупредив, что планы по запуску линейки электрокаров строят и другие автопроизводители, которые скоро догонят калифорнийский стартап. «Им нужно наконец превратиться в автоконцерн, что гораздо сложнее, чем стать высокотехнологичной сенсацией».
Вернемся в Трамп-тауэр к Ларри Фосси, у которого были собственные подозрения насчет Tesla. Сидя дома вечерами и по выходным, он изложил свои мысли по поводу компании. Эти тезисы он решил анонимно опубликовать на сайте Seeking Alpha, размещающем материалы от инвесторов. Фосси хотел почувствовать себя частью большой игры, в итоге занявшись короткими продажами Tesla.
Это был девятистраничный анализ, критикующий излишнюю амбициозность целей Маска и описывающий прошлые неудачи компании, когда пророчества ее гендиректора не сбывались.
Ему нужен был псевдоним. Влюбленный в штат Монтана, где собирался провести пенсию, Фосси придумал себе имя «Скептик из Монтаны». Для фото профиля он выбрал изображение Галилео Галилея – астронома, осужденного католической церковью за еретическое (как оказалось, точное) суждение о том, что Солнце является центром Вселенной.
В конце 2015 года он опубликовал свою первую статью под названием «Почему прогнозам Илона Маска о продажах Model X не суждено сбыться». Это был девятистраничный анализ, критикующий излишнюю амбициозность целей Маска и описывающий прошлые неудачи компании, когда пророчества ее гендиректора не сбывались. Несколько недель спустя под новым прозвищем Фосси опубликовал еще одну статью, в которой предупредил, что в будущем Model 3 обязательно столкнется с проблемами.
Глава 21Муки рабочих
Над огромным сборочным заводом Tesla во Фримонте возвышается неровная горная цепь высотой 600 метров. В сырые зимние месяцы лишенные деревьев холмы становятся изумрудно-зелеными, резко контрастируя с ярко-белой окраской завода и стильной серой надписью Tesla. За почти два десятилетия, что Ричард Ортиз проработал там, завод никогда не выглядел так красиво. И все же, несмотря на блеклый в прошлом вид предприятия, Ортиз с детства мечтал работать именно здесь. Его отцу не удалось достичь подобных высот, да и самому Ортизу в средней школе такая работа казалась недостижимой.
General Motors открыла завод в 1962 году, за четыре года до рождения Ортиза, в рамках стратегии по производству легковых и грузовых автомобилей рядом с местами их покупки, чтобы сэкономить на доставке. Целые поколения семей зависели от предприятия, которое многим дало возможность подняться до среднего класса. Но к 1980-м годам эта система оказалась под угрозой. Американские автопроизводители столкнулись с растущей конкуренцией со стороны японских компаний, таких как Toyota, а качество их собственных автомобилей ухудшилось из-за накопленных за много лет ошибок в управлении.
В 1982 году GM закрыл несколько предприятий, включая завод во Фримонте, который считался одним из худших предприятий концерна и был известен весьма непримиримыми работниками, выступающими под знаменем Объединенного профсоюза автомобильной промышленности. Тогда рабочие называли свой мрачный зеленовато-коричневый завод «линкором», на котором несколько лет бушевали бесконечные конфликты вплоть до окончательного закрытия. В борьбе с руководством GM работники шли на все уловки – больничные, торможение работы, забастовки, ежедневно невыходы на смену достигали 20 %. После закрытия завода в базе данных GM оставалось еще более 6000 жалоб от работников.
Уже будучи подростком Ортиз осознавал силу Объединенного профсоюза автомобильной промышленности. В рамках школьного проекта он прочитал книгу о жизни основателя организации Уолтера Ройтера и в будущем мечтал стать президентом ее местного отделения.
В 1984 году завод был спасен. Столкнувшись с растущими протекционистскими[33] тенденциями, Toyota стремилась открыть свое производство в США. Стечение обстоятельств заставило GM и Toyota задуматься о партнерстве в создании производственного предприятия. GM жаждал изучить знаменитую производственную систему Toyota, а японские менеджеры сомневались, что справятся с американскими рабочими. Поэтому была достигнута договоренность о совместном открытии завода во Фримонте с привлечением многих бывших работников GM.
Вернувшись в цеха, работники обнаружили, что обстановка на предприятии в корне изменилась, начиная с названия: завод был переименован в NUMMI – New United Motor Manufacturing Inc. Японцы привезли сотни инструкторов для обучения калифорнийской рабочей силы своим методам, в которых особое внимание уделялось постоянному улучшению, уважению к сотрудникам и стандартизации операций.
Система предполагала принятие решений, оптимальных в долгосрочной перспективе, а не только устраняющих сиюминутные проблемы. Работы выполнялись с минимальными перемещениями. Сборочный конвейер двигался с постоянной скоростью, рассчитанной на выполнение каждой операции за 60 секунд. При возникновении проблем рабочие могли дернуть за свисающий с потолка шнур, чтобы остановить конвейер. Мантра гласила: делай все правильно с первого раза, чтобы избежать появления неисправностей в дальнейшем.
Теоретически все это имело смысл. Сложность была в том, чтобы заставить эту систему работать. Руководителей, которые часто сталкивались с давлением из-за невыполнения ежедневных производственных норм, все было не так просто. Управленцам пришлось жить по новым принципам. В 1991 году, почувствовав, что слаженность в работе снижается, они вывесили баннеры и раздали специальные кнопки, призывая рабочих сосредоточиться на качестве. В том году завод получил престижную награду J.D. Power за высокое качество автомобилей.
Ортиз устроился на работу в 1989 году. У него не было стажа в профсоюзе, поэтому сначала его направили в малярный цех, а не сварщиком, на которого он учился. Тяжелая работа в малярном цехе открыла Ортизу глаза на мир за пределами Фримонта. Твердая вера японского руководства в профессиональную подготовку позволила ему получить общее представление о бизнесе, в частности благодаря познавательной поездке в японский город Тоета.
Также Ортиз начал профсоюзную деятельность, поднявшись до уровня члена местного комитета – влиятельной должности, на которой он следил за соблюдением договора между руководством предприятия и профсоюзной организацией. Ортиз смог устроить на завод своих родственников, купил дом и завел семью. Ему было приятно стать предметом гордости для своего отца. «Он всем только о тебе и рассказывает», – говорили Ортизу родственники и друзья.
В 2006 году, спустя почти двадцать лет службы, Ортиз ушел с предприятия. Он разочаровался в политике руководства и переживал непростые отношения с женой, чей портрет был вытатуирован на его правой руке. После развода Ортиз решил получить дополнительное образование рихтовщика. Момент был выбран удачно: в 2008 и 2009 годах автомобильная промышленность переживала спад, а реорганизация GM в связи с банкротством предусматривала передачу завода в руки Toyota.
Действительно, почему поставщик не может ускорить процесс? Но по мере того как множились требования сотворить невозможное, график становился все жестче, а риски выпуска растущего числа автомобилей все выше.
Однако японская компания заявила, что без GM финансовые показатели завода снизятся, а потому к 2010 году деятельность предприятия была свернута. Для многих работников закрытие завода было трагедией, и некоторые винили во всех бедах профсоюзную организацию. Все это время Toyota гарантировала работникам пожизненное трудоустройство. Средний стаж на предприятии почти 5000 рабочих составил 13,5 лет при среднем возрасте лишь 45 лет. Ортиз с тоской наблюдал за тем, как члены его семьи пытаются найти новую работу.
Когда в 2010 году завод приобрела Tesla, компании не нужны были тысячи рабочих – ее производство было не таким масштабным, и прежде всего упор делался на автоматизацию. Неприятные воспоминания о прошлом опыте работы были еще свежи и мешали Ортизу вернуться на завод. Через несколько лет с Ортизом произошел несчастный случай: неудачно упав, он ударился головой, что привело к отслоению сетчатки.
Очнувшись после падения, он понял, что ослеп, и не знал, сможет ли когда-нибудь видеть снова. После операции потребовалось тяжелое восстановление (часами приходилось держать голову в определенном положении), но зрение вернулось. «После операции я проснулся человеком, который вновь мог видеть, – говорит Ортиз. – В этот момент все остальные проблемы показались полной ерундой».
Постепенно возвращаясь к обычной жизни после операции, в декабре 2015 года вместе с сыном он проезжал мимо завода. «Почему бы тебе не подать заявление?» – спросил его сын. В тот же вечер Ортиз включил компьютер и заполнил анкету. И вновь в самое подходящее время. Tesla как раз отчаянно нуждалась в рабочих, пытаясь увеличить производство Model X. Через несколько дней Ортиз снова отправился на завод, впервые за несколько лет.
Едва войдя, он увидел, как все изменилось. И хотя корпуса остались прежними, но внешне здание сильно отличалось от того, что он помнил. Исчезли темные закоулки и мрачные стены. Полы выкрашены в белый цвет, все выглядело свежо и ярко. Повсюду установили новые окна. На вводном инструктаже Ортизу рассказали о революции в автомобильной промышленности, которую совершает Tesla, сосредоточившись на создании машин, каких прежде не видел свет. «Это была мечта любого авторабочего», – вспоминает Ортиз.