Приступив к работе на линии общей сборки, он чувствовал себя как дома. Быстро освоился с обязанностями, и его переводили на все более сложные задания. Правда, зарплата была не такой высокой, как раньше: 21 доллар в час по сравнению с 27 долларами, которые Ортиз зарабатывал при руководстве GM-Toyota. Он также чувствовал, что, несмотря на сверкающую краску и жизнерадостные заявления, все не так радужно, как кажется. От коллег веяло тревогой.
Ортиз пока этого не понимал, но он вернулся во Фримонт в довольно опасный момент. Все эти восторги вокруг Model S привели к тому, что Tesla поверила в свои силы. Илон Маск продал инвесторам мечту о будущем, связанном с выходом третьего поколения автомобилей. Но эта мечта исходила из того, что с выпуском Model S и Model X все в полном порядке, а это оказалось совсем не так.
Зерна проблем были посеяны задолго до того, как Ортиз появился на заводе Tesla. В разработке Model X царил хаос, подобный тому, когда команда Питера Роулинсона не могла запустить производство из-за бесконечных переделок в дизайне Model S. Тогда виной были внешние проблемы: у Tesla попросту заканчивались деньги, и для получения прибыли нужно было срочно запускать автомобиль в производство. В 2014 году ситуация немного изменилась.
На фоне восторженных отзывов Model S приносила деньги, а в 2013 году некоторое время даже обеспечивала прибыль. Маск поверил в себя – возможно, слишком сильно. Он хотел, чтобы Model X произвела еще большее впечатление. Инженерные и производственные команды посещали дизайн-студию Франца фон Хольцхаузена в Хоторне, где почти любой новой идее давали зеленый свет. Беспокойство по поводу возможностей поставщиков или ограничений завода воспринималось как надоедливое жужжание.
Маску особенно не нравилось выслушивать оправдания по поводу нехватки времени. Он не понимал, почему нельзя изготовить ту или иную деталь в срок. В каждом отдельном случае он мог быть прав. Действительно, почему поставщик не может ускорить процесс? Но по мере того как множились требования сотворить невозможное, график становился все жестче, а риски выпуска растущего числа автомобилей все выше.
К примеру, у компании возникла проблема с лобовыми стеклами: они были больше стандартных размеров, поэтому пришлось искать поставщика по всему миру. Один из производителей, отвечавший всем требованиям, нашелся в Южной Америке.
С сиденьями второго ряда тоже возникли сложности. Чтобы выдержать удар при столкновении, они должны соответствовать определенным требованиям по нагрузке. В большинстве автомобилей задние сиденья крепятся болтами к полу по четырем углам, а ремень безопасности фиксируется на стойке конструкции. Но, по замыслу Маска, в Model X пассажиры должны легко пробираться на третий ряд, поэтому он хотел, чтобы сиденья второго как бы висели в воздухе. Маску также не нравилось, что ремни безопасности тянулись сверху вниз, загораживая проход. Чтобы учесть все пожелания гендиректора, нужно было сиденье, которое крепится к полу за счет собственной стойки. Но, как оказалось, легче сказать, чем сделать что-то подобное. Маск был настолько недоволен поставляемыми сиденьями, что приказал начать их собственное производство – дорогостоящий и трудоемкий процесс, который в итоге приведет к появлению нового завода.
Тем не менее все эти трудности не шли ни в какое сравнение с проблемой открывающихся наверх дверей. Еще в конце 2011 года Питер Роулинсон предупреждал Маска, что реализовать такое будет непросто, но его слова уже давно забылись. Весной 2015 года команда ломала голову, как заставить двери взлетать, словно крылья птицы. Гидравлическая система не выдерживала испытаний: конструкция протекала прямо на пассажиров. В конце 2014 года руководителем программы Model X стал Стерлинг Андерсон, исследователь из Массачусетского технологического института, который стал известен благодаря работе над автономными автомобилями. Он без лишних разговоров разработал новую конструкцию дверей, используя менее сложную электромеханическую систему. Маску она понравилась, и в последнюю минуту он распорядился внести изменения.
Изменение дизайна двери на столь позднем этапе работы было рискованным шагом – придется дорабатывать кузов и создавать новые штамповочные формы. Обычно на это уходит девять месяцев, а затем еще три месяца на настройку оборудования. Но столько времени у компании не было. Производство должно начаться всего через несколько месяцев. Помимо всего прочего, завод переходил с инновационных тележек Гильена на полноценное использование сборочной линии, чтобы удовлетворить возросшие требования по выпуску. Tesla вновь пыталась построить самолет прямо во время взлета.
Когда пришло время открывать двери, команда за кулисами затаила дыхание. Ключевая особенность автомобиля тестировалась прямо на глазах у публики. В случае неудачи их тяжелый труд обернется потерей работы.
В итоге, прежде чем начать официальное производство, для проведения финальных испытаний завод изготовил несколько десятков ранних версий кроссовера на старом оборудовании. Машины были почти не пригодны для сборки. Они выглядели ужасно, с большими зазорами между деталями. Но выбора у команды не было. Нужно собрать первые десять моделей, чтобы передать их клиентам на мероприятии в честь начала производства Model X, запланированном на конец сентября 2015 года.
Автомобили отвезли в подсобное помещение и разобрали, чтобы команды дизайнеров и инженеров заново собрали их вручную. Детали пришлось переделывать. Рабочие ножами вырезали дверные уплотнители. Две недели они работали круглосуточно, чтобы подготовить первые модели. Утром накануне мероприятия автомобили по-прежнему были далеки от идеального состояния. Генеральная репетиция прошла неудачно – двери большинства машин были неисправны. Несколько программистов горбились над ноутбуками, выясняя, почему двери не хотят открываться. Маск старался сохранять спокойствие, призывая сделать самое необходимое, чтобы провести презентацию, а остальное доработать позже.
В вечер выступления Маск появился перед публикой в фирменном черном пиджаке из бархата, джинсах и начищенных до блеска туфлях. Как обычно, он начал презентацию с того, почему Tesla делает то, что делает. «Нам важно показать, что любой тип автомобиля может быть электрическим, – сказал он. – Мы уже продемонстрировали электрический спорткар, представив Roadster. Model S – пример электрического седана. А сейчас мы представим вам кроссовер». Под звуки электродэнса на сцену выехал Model X.
Когда пришло время открывать двери, команда за кулисами затаила дыхание. Ключевая особенность автомобиля тестировалась прямо на глазах у публики. В случае неудачи их тяжелый труд обернется потерей работы.
Двери открылись!
Им удалось преодолеть еще один рубеж, но, как и в 2012 году, когда компания праздновала начало производства Model S, компания и близко не была готова к достижению обещанных Маском показателей. Он заявил на Уолл-стрит, что в последние три месяца 2015 года Tesla будет производить от 15 до 17 тысяч автомобилей (примерно от 1250 до 1400 в неделю).
Грег Ричоу, глава производственного отдела, и его заместитель Джош Энсайн, бывший армейский офицер, который пришел в Tesla в 2014 году, должны были придумать, как воплотить эти слова в реальность. В погоне за поставленной Маском целью завод один за другим начал выпускать неисправные автомобили. Двери не закрывались, окна не открывались. Вскоре парковка была заполнена сотнями автомобилей с неполадками, и никто толком не понимал, чем они вызваны.
Однако работников вроде Ортиза эти проблемы не удивляли. Перекрасив завод, Tesla словно отказалась и от производственного духа Toyota. Ортиз обнаружил, что вместо долгосрочных последствий его руководители сосредоточены на краткосрочных решениях. Как и в случае с Model S, работа на разных сборочных станциях не была стандартизирована, технологические процессы зависели от случайностей. Вместо тщательно выверенных операций Ортиз теперь носился вокруг кузова с разными запчастями.
В этом не было никакой эффективности, к которой его приучили ранее. Иногда оказывалось, что детали не подходят. Ортиз часто показывал начальнику целую корзину, в которой лежали треснувшие комплектующие дверей. Бывало, ему предлагали покопаться в этой куче и поискать подходящие элементы. А иногда велели использовать все подряд, вне зависимости от того, хорошая попалась деталь или бракованная. У Ортиза сложилось впечатление, что на его мнение всем наплевать.
Если в Toyota для устранения таких проблем рабочие останавливали конвейер, то сейчас Ортиз просто пропускал автомобили дальше, надеясь, что на финальных этапах работы их исправят вручную. Иногда комплектующие приходилось соединять с применением физического усилия. Работа была трудоемкая и изнурительная, что сказывалось на рабочих, число производственных травм стало расти.
В 2015 году в Tesla зарегистрировано 8,8 травм на 100 работников, что превышает средний показатель по отрасли – 6,7. По словам руководителей, многие из них были связаны с повторяющимися движениями. Ортиз обратил внимание на травмы спины и рук, которых можно было бы избежать благодаря эргономике. В отличие от Toyota, в Tesla не задумывались о том, как рабочие будут собирать внедорожник. Необычные сиденья второго ряда позволяли пассажирам удобнее пристегиваться ремнями, зато рабочим приходилось изворачиваться, чтобы прикрутить их к полу. Болты срывались, и приходилось загонять их вручную.
Однако, несмотря на все трудности, коллектив чувствовал единение. Tesla билась изо всех сил, чтобы доказать миру, что он ошибается. Когда год подходил к концу, Энсайн разослал сообщение, в котором просил сотрудников отработать три недели без выходных, чтобы достичь годовых показателей. Маск хотел показать всему миру, что компания способна на подвиги – или хотя бы выглядела так, будто способна.
В итоге для достижения поставленной цели общему производству Tesla не хватило примерно 1000 автомобилей, зато продажи (в основном благодаря Model S) соответствовали обещаниям Маска. В последнем квартале 2015 года Tesla произвела всего 507 кроссоверов, большинство из которых было выпущено в последние дни года. Именно тогда рабочие приложили усилия для достижения еженедельного показателя – около 238 автомобилей.