Наращивание производства Model X, возможно, помогло улучшить показатели Tesla на Уолл-стрит, но для покупателей лишь создало дополнительные проблемы. Посыпались жалобы на качество автомобиля. Общенациональные продажи еще не достигли такого годового объема, чтобы заслужить оценку исходного качества от J.D. Power, эталонного исследования характеристик автомобилей.
В итоге Tesla удалось отказаться от оценки качества – компания запретила J.D. Power обзванивать своих клиентов в Калифорнии и Нью-Йорке, где собирать отзывы можно было лишь с разрешения производителя. Тем не менее J.D. Power опросил достаточно клиентов за пределами упомянутых штатов, чтобы сделать неутешительные выводы: исходное качество Tesla было худшим среди люксовых брендов и одним из худших в отрасли в целом. Согласно исследованию, лишь Fiat и Smart обгоняли Tesla по суммарному количеству неполадок. Тем не менее из-за высокой доли неточности данные не были опубликованы[37].
Список претензий к Tesla был длинным: от превышения шума до перекоса панелей кузова и проблем с ремнями безопасности. Несмотря на это, исследование выявило преимущества автомобилей Tesla: большие сенсорные экраны и мощная электрическая трансмиссия. По сути, Tesla превзошла конкурентов в областях, в которых автопроизводители традиционно не разбирались, но ужасно справлялась с задачами, традиционными для автомобилестроения.
И хотя клиенты сообщали J.D. Power о множестве неполадок, привлекательность бренда от этого не страдала. За популярность компания получила больше баллов, чем кто-либо еще. J.D. Power завершил частный отчет предостережением, что первоначальные претензии к качеству «могут усилиться с ростом продаж и появлением покупателей другого склада».
Ортиз мог видеть, что значил бренд Tesla для людей на примере своего сына, который боготворил Маска настолько, что однажды попытался взять у него автограф. Но Ортиз также видел, насколько плохо управляется компания – иногда это даже представляло угрозу. Он часто задумывался, что возьмись за дело профсоюз, руководителям Tesla пришлось бы очень несладко.
Летом ему представился шанс проверить эту идею на практике. Ортиз получил таинственное приглашение встретиться в выходные со старыми приятелями по профсоюзу. Войдя, он застал в комнате официальных представителей из Детройта, которые хотели узнать, не желает ли он помочь с организацией кампании против Tesla – о такой возможности Ортиз размышлял все это время. Это не составит труда, подумал он, – рабочие были готовы. Ортиз хотел вернуть славные годы профсоюзной организации, когда ее усилиями закрывались заводы GM.
«Моей конечной целью была забастовка, – вспоминал он. – Все по старинке: никаких споров, разговоров и голосований. Просто всем выйти из здания. Если они примут наши требования – вернемся к работе, если нет – останемся стоять на улице». Ортиз подумал, что его юношеская мечта стать президентом местного профсоюза рабочих близка к исполнению.
Глава 22Почти S-E-X
Выбирая название следующей модели, Маск сначала остановился на Model E. Эта буква означала бы «электрический», а модельный ряд компании выстраивался в абревиатуру S-E-X. Руководители от души посмеялись над предложением, но его пришлось подкорректировать, поскольку товарным знаком Model E уже владел Ford. Так что буква «Ԑ» перевернулась в цифру «3», подразумевая запуск третьего поколения автомобилей и позволяя сохранить шутку.
Apple не смогла бы назвать свой новый iPhone, исходя из подобных побуждений. Жизнь в Tesla сильно отличалась от того, что Даг Филд наблюдал у предыдущего работодателя, где руководил тысячами инженеров, которые разрабатывали новейшие компьютеры Mac. Но Филд быстро понял, что в Tesla пора что-то менять. Если автомобильная компания собиралась стать крупным производителем, она не могла и дальше наступать на одни и те же грабли, как это было с Model S и Model X. С ростом компании росла и цена ошибок, в которых винили команду Филда. Подобные задержки с выпуском автомобиля для массового рынка могут окончательно погубить компанию. Его назначение стало сигналом того, что Tesla пора повзрослеть, покончить с жизнью стартапа и превратиться в корпорацию.
Когда Филд обосновался в штаб-квартире компании в Пало-Альто, первобытные нравы Tesla сразу бросились ему в глаза. Со времен Питера Роулинсона существовала пропасть между инженерами и технарями. Инженеры по автомобилям и производству из подразделения Роулинсона в Лос-Анджелесе со временем были переведены в Кремниевую долину. В основном они приходили в компанию из европейских автоконцернов. У некоторых был британских акцент. Они не носили костюмов и ходили в расстегнутых рубашках без галстуков. Это были люди 40–50 лет, живущие в богатых пригородах Залива, таких как Плезантон или Уолнат-Крик.
Технари пришли в Tesla вместе с Джей Би Старубелом. Это было более молодое поколение, охваченное духом стартапов Кремниевой долины, и большая часть из них, конечно же, окончила Стэнфорд. На работу они приходили в кроссовках и футболках, а жили в основном в Сан-Франциско и Пало-Альто.
Между двумя лагерями чувствовалось определенное напряжение. Инженеры считали, что у технарей нет уважения к проверенным способам создания автомобилей и опыту индустрии, накопленному с таким трудом. А технари были уверены, что инженерам не хватает конструкторского мышления – они во всем полагаются на прошлое. Как заметил один из руководителей: «Между ними не было ни одной культурной точки соприкосновения».
Нужно было что-то менять. Филд хотел, чтобы обе команды работали сообща – только так можно было придумать, как сочетать все, что нравилось людям в Model S, в производстве нового продукта с наименьшими затратами. Нужно было пересмотреть подход компании. Прежде, когда инженеры, работающие над Model S, затрагивали тему бюджета, Маск выходил из себя. Он хотел, чтобы они сосредоточились на создании максимально качественного автомобиля – к черту затраты! Сейчас перед Филдом стояла другая задача. Tesla уже доказала, что может производить качественные машины. Теперь компания должна была сделать повседневный автомобиль, который будет приносить деньги – электромобиль для каждого. Лишь так Tesla могла превратиться из авантюрного стартапа в серьезного автопроизводителя.
На одной из первых встреч по поводу Model 3 Филд показал сотрудникам слайд, на который стоило обратить внимание. Цена Model 3 должна составлять 35 тысяч долларов США, дальность хода на одной зарядке – более 320 км, при этом машина должна не просто удовлетворять запросы покупателя, но излучать страсть, присущую Model S. Если это получится, то «мы сможем изменить мир», – сказал Филд.
Ключевым фактором была начальная стоимость в 35 тысяч долларов – это золотая середина для седанов. Именно с этой цены начинались продажи BMW 3 и Mercedes C. Столько же стоила Toyota Camry в лучшей комплектации. По данным Edmunds, в США в 2015 году новый автомобиль в среднем продавался за 33 532 доллара. Конечно, полностью оснащенная Model 3 будет продаваться дороже, что увеличит прибыль, которую может получить компания.
Но проблема оставалась той же, что и десять лет назад, когда Мартин Эберхард впервые начал думать о том, как превратить tzero от AC Propulsions в серийный автомобиль: стоимость батарей. Началом послужила идея Страубела о создании гигафабрики в партнерстве с Panasonic. По расчетам Tesla, если завод будет расположен недалеко от Рино в Неваде, это поможет снизить затраты почти на треть. Но предстояло еще много работы. Филду нужен был способ мотивировать команду, которая не привыкла думать об окупаемости инвестиций.
Он построил график на основе данных о продажах и показал, как стоимость влияет на количество проданных автомобилей. На каждый доллар, который они могли урезать из стоимости автомобиля, компания получала сто продаж в год. «Вот какова цена одного доллара, – сказал он сотрудникам. – Один доллар – это плюс сто семей в актив компании и минус сто автомобилей с двигателем внутреннего сгорания на дорогах. Это плюс сто счастливых водителей, которые будут ездить на безопасных электрокарах и получать удовольствие от пользования Model S». Короче говоря, их задачей было создать более дешевую версию Model S, которая позволила бы сократить расходы, сохранив при этом все привлекательные особенности.
Помимо оптимизации производства, еще одним способом снижения стоимости батарей могло стать увеличение их энергоемкости, а значит, использование меньшего количества элементов. В Model S используются литий-ионные элементы, получившие название 18 650 за размер 18 на 65 мм. Команда главного технического директора Джей Би Страубела задумала использовать ячейки немного большего размера (21 на 70 мм), что позволит получить больший внутренний объем и вместить больше энергии. Инженеры пытались найти способ получить ту же дальность хода, что и у Model S, но используя на 25 % меньше энергии.
Еще со времен Model S компания пыталась собрать небольшую группу самых умных инженеров и позволить им выдвигать нестандартные идеи для решения, казалось бы, неразрешимых проблем. И вот наконец это произошло.
Для этого нужно было сосредоточиться на повышении общей эффективности автомобиля. Инженеры Филда получили два бюджетных плана на комплектующие. Он хотел, чтобы команда думала о стоимости своих решений не только в денежном выражении, но и с точки зрения нагрузки на электрическую систему автомобиля. Так, например, представляя расходы на тормоза, они указали их стоимость не только в долларах, но и в энергии, необходимой для ускорения и замедления.
Чтобы увеличить дальность хода автомобиля, необязательно тратиться на дополнительные батареи по 4 доллара за штуку. Достаточно изменить аэродинамические характеристики машины – например, добавить пластиковую ленту в нижней части кузова. Ее изготовление обойдется 1,75 доллара, а установка – 25 центов. Это была победа. По мере уменьшения веса и улучшения аэродинамики запас хода автомобиля увеличился до 540 км, что намного больше исходной цели.