Еще одним способом снизить стоимость стал выбор стальной рамы вместо дорогостоящей алюминиевой, используемой в Model S (хотя двери по-прежнему делали из алюминия). Сэкономить можно было и на салоне: привычную приборную доску с датчиками заменили на один большой экран, отражающий всю информацию об автомобиле.
Также разработали систему вентиляции, которая была значительно дешевле обычной и состояла из меньшего количества деталей. Автомобильные дизайнеры годами мечтали отказаться от круглых или прямоугольных вентиляционных отверстий на приборной панели автомобиля, заменив их чем-то более элегантным, но никто не мог придумать достойный вариант.
В команде Филда за разработку взялся инженер по имени Джо Мардалл, который до прихода в Tesla в 2011 году работал в McLaren Racing, улучшая аэродинамику гоночных автомобилей. В 2015 году он проектировал систему воздушного фильтра для Model X, которая, по утверждению Tesla, удаляла не менее 99,97 % мелких твердых частиц. Новая задача заставила его подумать об использовании воздуховодов, которые действуют подобно оконным створкам, направляя воздушный поток без обычных громоздких отверстий. Для подачи воздуха он соорудил изящную и незаметную щель в приборной панели. Круглым вентиляционным отверстиям пришел конец. Еще со времен Model S компания пыталась собрать небольшую группу самых умных инженеров и позволить им выдвигать нестандартные идеи для решения, казалось бы, неразрешимых проблем. И вот наконец это произошло.
Сокращение расходов – это одно. Однако кошмарная весна 2016 года на заводе во Фримонте показала необходимость улучшить не только экономические аспекты, но и качество сборки автомобилей. Мнения Филда и Грега Ричоу, на тот момент еще работавшего в компании, здесь были едины. Основной проблемой на пути к началу производства Model X стало бесконечное внесение изменений в дизайн и конструкцию кроссовера. До начала производства завод должен был выстроить работу с поставщиками деталей, протестировать и наладить оборудование для изготовления автомобилей.
Чтобы добиться единства мнений между инженерами и технарями завода, Филд собрал их на встречу вдали от штаб-квартиры в Пало-Альто и завода во Фримонте. В пятницу, когда Маск был в Лос-Анджелесе, они незаметно собрали менеджеров и директоров, всего около пятидесяти человек, на однодневное мероприятие в Пресидио, бывшем военном форте в Сан-Франциско с видом на залив. День начался с того, что команда дизайнеров Франца фон Хольцхаузена и руководители технических программ представили проект Model 3 и алгоритм взаимодействия с клиентом.
Сотрудники сравнили автомобиль с Model S, а также с немецкими и японскими конкурентами по всем техническим параметрам, начиная с размеров и заканчивая производительностью. Они ориентировались на BMW 3 серии, Audi A4 и Mercedes-Benz C-класса. Получив представление о том, каким должен быть автомобиль, во второй половине дня команды перешли к обсуждению плана его создания. Ведущие инженеры по проектированию продукции описали весь процесс. Были идеи по использованию недавно приобретенного штамповочного завода для сокращения времени, необходимого на замену прессов и штампов.
Описывая, чего он хочет добиться, Филд прибег к простой метафоре: инженеры должны были представить себя фермерами. Чтобы избежать трудностей в будущем, нужно уделить достаточно времени посеву зерен – инженерных идей, после созревания которых они соберут урожай в виде Model 3, полностью готовой к выпуску. С самого начала Tesla пыталась сосредоточиться на нескольких вещах одновременно. Так было при создании Roadster и Model S и продолжалось при выпуске Model X. Но с Model 3 все должно быть иначе.
Разрабатывая продукт, сказал Филд, наибольшее влияние на его развитие мы оказываем в самом начале. Именно на этом этапе генеральный директор уделяет проекту меньше всего внимания. А вот когда работа близится к завершению, происходит обратная ситуация: Маск требует конкретных результатов, и теперь у инженеров нет возможности внести кардиальные изменения. Как раз это и происходило с Model X. Бродя вдоль сборочной линии, Маск возмущался по поводу инженерных решений, принятых за годы до этого, и требовал серьезных корректировок.
Может, Маск и не присутствовал на этой выездной встрече, но и он продемонстрировал вновь обретенное понимание сложности производства. Когда фон Хольцхаузен проводил в Хоторне сессии по проектированию Model 3, руководители заметили, как изменилось поведение Маска по сравнению с тем, что они видели при производстве Model X. Он оставался таким же инициативным, но теперь, вместо того чтобы предлагать невероятные идеи, старался разъяснить менеджерам по закупкам и производству последствия их решений. Давним руководителям компании, которые привыкли к «старому» Маску, казалось, что он не так сильно вовлечен в процесс создания Model 3, как это было с Model X. Маск хоть и проводил на заводе еще больше времени, но со стороны казалось, что его больше беспокоят другие проблемы – дома или где-то еще.
Маску и не нужно было активно участвовать в процессе: у него была команда руководителей, которая держала все под контролем. Очевидно, что этой командой руководил Филд. Тем временем во Фримонте сотрудники активно готовились к началу выпуска. Специально для новой модели собирались открыть еще одну сборочную линию. Для улучшения качества процесс планировали сделать более автоматизированным.
Мысли по этому поводу стали появляться уже в конце 2017 года, чтобы к лету 2018 года компания смогла выпускать по 5 тысяч новых моделей в неделю. При таких темпах, с учетом плановых простоев на техобслуживание, они будут выпускать около 260 тысяч Model 3 в год, что для компании было внушительным показателем. На втором этапе добавят больше роботов и автоматизируют больше участков сборочной линии, чтобы к 2020 году достичь цели 500 тысяч автомобилей в год.
Все согласились, что план амбициозный. Но двухэтапный подход позволял справиться со сложным, требующим времени, процессом автоматизации параллельно с производством. Это также позволит Tesla получать доход от сходящих с конвейера Model 3, чтобы финансировать предстоящие нововведения.
Важно не повторить ошибок, присущих выпуску Model S и Model X: нельзя запускать производство одновременно со строительством новой сборочной линии. Tesla уже проводила доработку тысяч Model X, выпуск которых стартовал вместе со срочной постройкой конвейера. Если при выпуске в три раза большего количества автомобилей завод будет нуждаться в столь же серьезных доработках, это может вызвать катастрофические последствия для компании.
Пока Филд пытался объединить компанию, некоторые сотрудники стремились проложить свой собственный путь. Занятые на Гигафабрике члены команды Джей Би Страубела обсуждали, как перевозить батареи из Спаркса на завод во Фримонте. Одной из идей была разработка электропоезда на аккумуляторных блоках. Затем разговор перешел на электрический грузовик с полуприцепом, так как его стоимость стала более приемлемой.
В команде проснулся азарт, и Страубел спокойно разрешил им начать работу над прототипом, чтобы проверить, возможно ли это. Они планировали собрать небольшой автопарк электрических грузовиков, курсирующих между двумя заводами. По привычке Страубел предложил приобрести одну из моделей Freightliner, работающую на бензине, и переделать ее в электромобиль. Он поручил Дэну Пристли, молодому инженеру, разобрать грузовик на части и построить прототип, вставив полдесятка аккумуляторных блоков Model S. Постепенно команда начала проводить тестовые поездки и заряжать грузовик на станциях Supercharger. Скорость машины была просто восхитительной.
Однако через некоторое время они столкнулись с проблемой. Команда, по сути, разработала совершенно новый продукт, никому об этом не сказав. По плану Филд занимался автомобилями, а Страубел – строительством завода аккумуляторов. К тому же Маск не очень любил сюрпризы, хотя исключения бывали. Страубел был уверен, что новый полуприцеп настолько впечатляет, что гендиректор простит эту вольность. Однажды он позвал Маска на площадку позади завода во Фримонте и продемонстрировал прототип грузовика. Машина была такой быстрой, что скорее напоминала спорткар, чем громоздкий полуприцеп.
Маску идея понравилась, но он не хотел, чтобы проектом занимался Страубел – ему и без того было чем заняться. Вместо этого Маск хотел использовать прототип, чтобы заманить обратно Жерома Гильена, который заслужил доверие гендиректора, выпустив Model S, но выгорел, занимаясь продажами.
После ухода в августе 2015 года Гильен взял перерыв, чтобы набраться сил. Он устроил себе грандиозное путешествие по США, периодически делясь с коллегами фотографиями из поездок. Никто из сотрудников еще не видел Гильена таким счастливым. Когда Маск заговорил о возможности вернуться, Гильен замялся. Он не был уверен, что для него найдется место. Филд уже курировал разработку Model 3, а Джон Макнилл руководил продажами и обслуживанием. Чем тогда заниматься ему?
Но предложенный Маском прототип оказался привлекательным. В начале своей карьеры Гильен уже работал над полуприцепами. Может, с этой машиной у компании появится совершенно новый рынок? В итоге Гильена удалось убедить, и в январе 2016 года он вернулся в Tesla, чтобы руководить этим неприметным проектом. Выходит, что той зимой, все еще сражаясь за выпуск Model X, Tesla параллельно разрабатывала не один, а целых два новых автомобиля. Компания показывала, что не только не боится большей ответственности, но и проявляет определенную гибкость, которая так важна для выхода за пределы своей ниши.
Прохладным мартовским вечером 2016 года Илон Маск, Даг Филд, Джон Макнилл и другие руководители стояли за кулисами дизайн-студии Tesla, где сотни клиентов и фанатов ждали возможности взглянуть на давно обещанный Маском автомобиль Model 3. Несколькими днями ранее Маск объявил о предстоящем событии в Твиттере, причем дошло до того, что посыпались предварительные заказы на автомобиль, который вживую еще никто не видел.