Руководители в соцсетях смотрели ролики с очередями покупателей в автосалонах Tesla по всей стране. На мониторе отображались поступившие депозиты в размере 1000 долларов. Никто не мог поверить в происходящее. Как обычно, команда пыталась угадать количество предзаказов на новую модель. Когда Tesla впервые представила Roadster, сотрудники надеялись набрать 100 покупателей, готовых внести 100 тысяч долларов. На это ушло несколько недель. Model S собрала 3 тысячи предзаказов за несколько месяцев после презентации. Но сейчас творилось что-то невероятное – компания получала десятки тысяч заявок на автомобиль, который никто еще даже не видел. Затем десятки переросли в сотни.
Сотрудники не находили подходящих слов, чтобы выразить свое удивление. Если посчитать предполагаемые темпы выпуска Model 3, то за один только вечер компания уже набрала достаточно средств на финансирование первых нескольких лет производства. И хотя не все предзаказы станут реальными покупками, они были явным признаком огромного интереса к новой модели. Филд поблагодарил Маска за возможность присутствовать на презентации.
Маск вышел на сцену под аплодисменты. «Ты сделал это!» – прокричал кто-то в толпе. Наконец публика увидела Model 3. В зале присутствовали Бонни Норман, владелица Roadster (а теперь и Model X), которая выступала добровольным послом бренда, и Йоши Ямада, руководитель Panasonic, который поддерживал участие своей компании в строительстве завода в Неваде. Оба были в приподнятом настроении.
Выехавшая на сцену Model 3 не поражала новизной дизайна. Во многом она напоминала Model S, хотя была меньше и имела не столь элегантные пропорции, особенно в передней укороченной части, которая придавала профилю машины сходство с черепахой. Люди не заметили особой разницы между Model 3 и Model S. И это не могло не радовать: автомобиль начальной стоимостью в 35 тысяч долларов мало чем отличался от своего предшественника за 100 тысяч долларов. Презентацию можно было считать невероятным успехом.
Многим менеджерам Tesla приходилось управлять всем, включая генерального директора, иными словами, они руководили своим руководителем. Маск продолжал проводить еженедельные встречи со своими сотрудниками, и в этот загруженный период малейшая ошибка могла сделать козлом отпущения кого угодно. Чтобы совладать с непредсказуемым характером Маска, можно было посоветоваться с главой персонала Сэмом Теллером, который сопровождал гендиректора в поездках, играя роль посредника между боссом и компанией.
Теллер был одним из немногих приближенных к Маску, кто мог оценить ситуацию за рамками происходящего в Tesla, Space X или Solar City. Он мог предупредить сотрудников, какая именно часть империи Маска вызывает у него наибольшее раздражение. Новым руководителям Теллер обычно говорил: не все проблемы являются таковыми. Многие воспринимаются нормально. Маск всю жизнь посвятил исправлению безнадежно испорченных ситуаций. А вот сюрпризы – это уже проблема. Сюрпризов босс не любит.
Часто общаясь с Теллером, Джей Би Страубел научился предотвращать междоусобные распри на встречах с Маском. Он собирал ключевых заместителей на предварительные совещания, чтобы все обсудили свои разногласия и представили боссу единую точку зрения. Все шло как по маслу – пока об этом не узнал сам Маск. Конечно, ему это не понравилось, и он распорядился прекратить эти встречи. Заместители не должны плести интриги у него за спиной: Маск хотел лично следить за их перепалками и принимать ключевые решения, не дожидаясь, пока они дойдут до него в удобоваримой форме.
Несмотря на подобные заминки, через неделю после презентации Model 3 Маск прибыл в штаб-квартиру Tesla в приподнятом настроении. Руководители сидели в стеклянном конференц-зале рядом с его кабинетом, восторгаясь количеством предзаказов, превзошедшем самые смелые ожидания. Но вскоре возбуждение сменилось напряжением. В азарте Маск решился на шаг, который наверняка испугал присутствующих: он захотел ускорить производство Model 3.
План, который они разрабатывали в последнее время, предусматривал начало производства в конце 2017 года, после нескольких месяцев наладки и тестирования новой сборочной линии, при полной уверенности, что каждый участок может выполнять одно задание за другим с периодичностью в несколько секунд.
Согласно этому проекту, нынешний финансовый директор Tesla Джейсон Уилер, который занял место Дипака Ахуджи в конце осени 2015 года, прогнозировал, что в 2018 году выручка вырастет более чем в два раза по сравнению с 2016-м. По его расчетам, в 2017 году Tesla впервые получит прибыль в размере 258,9 миллиона долларов, а в 2018 году – почти 900 миллионов. К 2020 году, когда Маск пообещал поставлять 500 тысяч автомобилей в год, Уилер прогнозировал выручку от продаж в размере 35,7 миллиарда долларов, а чистую прибыль – 2,19 миллиарда. Tesla была на пути к тому, чтобы, благодаря Model 3, превратиться в огромную корпорацию.
Но внезапно Маск решил, что этого недостаточно. Нынешний план подразумевал, что первые несколько лет производство будет финансироваться только за счет предзаказов. К тому времени, когда компания с ними разберется, продаваемый автомобиль уже устареет. Кроме того, рост заказов сигнализировал всему миру об огромном потенциальном спросе на электромобили, что, несомненно, заставит конкурентов всерьез заняться собственными проектами.
Маск не упомянул о том, что многие считали основной причиной его решения – компания стремительно теряла деньги. Задержка с выпуском Model X пожирала финансы Tesla. В конце марта компания имела на руках 1,5 миллиарда долларов, и эта сумма была бы гораздо меньше, не воспользуйся Tesla возобновляемой кредитной линией (что-то вроде корпоративной кредитной карты). Конечно, средств было значительно больше, чем несколько лет назад, но при нынешних темпах развития к концу года компания рисковала остаться без денег. Нужно было или увеличить производство Model X, или привлечь больше инвестиций.
Затраты на наращивание производства Model 3 неизбежно усилят финансовое давление. Поэтому чем быстрее Tesla выйдет на уровень 5 тысяч автомобилей в неделю, тем скорее сможет получить наличные средства, необходимые для поддержания бизнеса. Но возникли разногласия по поводу целесообразности такой поспешности. Еще свежи были воспоминания о провале на сборочной линии Model X. Так что Филд активно выступал против этой идеи. Страубел тоже был обеспокоен, он не обещал, что сможет вовремя вывести Гигафабрику на полную мощность, чтобы удовлетворить спрос.
Но Маск был непоколебим. Это был не вопрос для обсуждения, а его окончательное решение.
Филд держал свое мнение обо всех этих переменах при себе. Он собрал свою команду, чтобы сплотить сотрудников перед предстоящими событиями. «Считайте, что вы работаете в другой компании, – сказал он. – Теперь ничего не будет так, как прежде».
После ухода Ричоу и Джоша Энсайна управление производством перешло непосредственно к Маску, а отдел продаж – к Джону Макниллу. Целая когорта руководителей теперь без всяких посредников напрямую подчинялась темпераментному генеральному директору. Шен Джексон, инженер-технолог, предложил трехэтапный план, по которому производительность увеличивалась с 5 тысяч моделей в неделю до 10, а затем и 20 тысяч. Для Маска это было недостаточно быстро. Он хотел начать сборку Model 3 следующим летом, примерно на шесть месяцев раньше первоначального графика. Мало того, Маск хотел выйти на гораздо более интенсивные темпы сборки, чем планировалось ранее.
Команда по производству предложила идею контролировать возникновение заминок на рабочих местах. К примеру, можно создать резервные буферы, производя сразу несколько машин. Если критически важная рабочая станция выйдет из строя, то они смогут поддерживать работу на следующих участках, не останавливая линию полностью. Идея казалась разумной, но Маск ее отверг. Если инженерные решения будут безупречны, то не будет необходимости в таких переключениях.
Некоторые руководители, в том числе менеджер покрасочного цеха, оказали сопротивление, сказав Маску, что его предложения неосуществимы. Ответ Маска был краток – ищи другую работу. Сотрудника уволили. Остальные поняли, что если хотят сохранить свое место, то должны держать сомнения при себе.
Забеспокоились и поставщики. Руководителей Panasonic шокировало ускорение графика. Они по-прежнему пытались наладить производство в Неваде, поскольку на объекте постоянно возникали неисправности и постоянно отключалось электричество. К тому же нужно было подготовить рабочую силу в непривычной для производства части страны. Но Маск не сдавался.
4 мая он, можно сказать, отцепил страховочный трос. В письме к акционерам и на телефонной конференции с аналитиками Маск объявил инвесторам, что Tesla ускоряет свои планы и начнет ежегодно производить 500 тысяч автомобилей не с 2020-го, а с 2018 года. А в 2020 году планируется выпуск 1 миллиона электромобилей.
Прогноз был ошеломляющим. Когда прессе предоставили возможность задать вопросы, Фил ЛеБо, давний автомобильный корреспондент CNBC, попросил уточнить: «Это производственная цель или гипотетический прогноз?»
Маск ответил, что, по его прогнозам, в 2018 году Tesla выпустит более 500 тысяч автомобилей, после чего в следующем году рост составит примерно 50 %, а в 2020 году компания достигнет 1 миллиона. «Я имею в виду, – сказал он, немного сбавив обороты, – наилучший вариант развития событий».
Он сообщил инвесторам, что поставщики проинструктированы о готовности начать серийное производство 1 июля 2017 года. Затем для выхода на полную мощность потребуется несколько месяцев, чтобы разобраться со всеми возникшими проблемами. «Чтобы достичь желаемых объемов производства Model 3 к концу 2017 года, в середине года мы должны запустить производство. Только так мы сможем выполнить поставленные на 2017 год цели по выпуску автомобилей, – заявил Маск. – Поэтому по приблизительным подсчетам во втором полугодии мы стремимся к производству 100–200 тысяч автомобилей Model 3».