Tesla-2013 и Tesla-2018 – это два разных бренда. Тогда покупатели относились к Model S с недоверием, сомневаясь, стоит ли брать автомобиль с непроверенной технологией, да еще и от производителя-новичка. Но для Model 3, на волне успеха прошлого автомобиля, эта проблема уже была не актуальна. Однако покупателям все еще требовалась помощь, особенно когда речь шла о вопросах кредитования и обмена автомобилей. Ким работал над улучшением колл-центров, в которых собственные отделы продаж возьмут на себя ведущую роль в заключении сделок. Tesla не собиралась совершать ошибку, которую допустила с Roadster и Model S, надеясь, что предзаказ сам собой превратится в продажу.
В январе 2018 года Кейла Хантера наняли для руководства новой внутренней командой по продажам и доставке, которая базировалась в Лас-Вегасе, в старом офисе Solar City недалеко от бульвара Стрип[52]. Другие, более мелкие группы работали во Фримонте и Нью-Йорке. У них была четкая задача – заключать сделки, проработав список из 500 тысяч человек, которые внесли предоплату в размере 1000 долларов за Model 3.
За первые восемь месяцев работы Хантер увеличил свою группу с 35 до 225 человек. Сначала у них не было проблем с поиском покупателей для автомобилей, мелкими партиями выходивших с завода во Фримонте. В первых рядах шли покупатели предыдущих моделей Tesla, которые внесли предоплату. С ними уговоры были не нужны. Их волновал вопрос не «зачем», а «когда» – когда они получат Model 3? В первые месяцы Хантер считал, что это даже нельзя назвать продажами. Поначалу цели на первые два квартала 2018 года откровенно пугали, но со временем они уменьшались, так как завод просто не мог выпустить столько автомобилей, так что цифры казались достижимыми.
Однако к лету ситуация изменилась. Маск эффективно разобрался со сложностями на заводе во Фримонте, и производство неуклонно росло. Команда Хантера перешла от непринужденного подбора автомобиля для жаждущего клиента к настоящим интенсивным продажам. Обзванивая покупателей, они все чаще встречали на другом конце линии неприятие.
На Восточном побережье совещания приходились на глубокую ночь. Сотрудники работали под сильным давлением – распоряжения часто сопровождались скрытыми (а порой и явными) угрозами увольнения.
Отчасти успех презентации 2016 года был связан с обещанием Маска, что стоимость Model 3 начнется от 35 тысяч долларов. Фактическая цена продаж в августе 2018 года и близко не стояла с обещанной суммой. Самая доступная комплектация стоила от 49 тысяч долларов, а более мощная версия – около 64 тысяч. Просматривая список заказов, команда понимала, что многие ориентировались на 35 тысяч, а для кого-то эта цена была предельной.
Были и те, кто готов потратиться. Команда Хантера рассказывала потенциальным клиентам, что лучше купить автомобиль сейчас, чем ждать (возможно, еще год), пока стоимость снизится до 35 тысяч. Кроме того, покупатель получал федеральную налоговую льготу в размере 7500 долларов, а с января следующего года эта программа постепенно будет сворачиваться. Да и расходы на пользование электромобилем значительно ниже, поэтому лучше начать экономить прямо сейчас. Эти доводы зачастую срабатывали, но по сравнению с началом года продавать стало сложнее.
Тогда Маск сказал команде, что пришло время извлечь выгоду из покупателей, готовых потратить на автомобиль 65 тысяч долларов. Действовать нужно сейчас, пока желающих много, а в начале следующего года самые нетерпеливые уже получат автомобиль и продавать станет еще сложнее. Сейчас Tesla не может получить прибыль при цене 35 тысяч долларов, наоборот, убыток от такой поставки составит больше 1000 долларов. Поэтому в третьем квартале Tesla собиралась получить прибыль именно за счет продажи более дорогих версий «потребительской» модели.
Несмотря на рост темпов производства, по-прежнему было неясно, успеет ли завод выпустить 100 тысяч автомобилей. Даже если это удастся, у Tesla нет места для хранения таких запасов. Чтобы справиться с грядущей волной поставок, команда составила список из четырех тысяч сотрудников, которые вызвались отправиться в перегруженные центры доставки по всей стране. Но он застряли, ожидая решения руководства.
В начале квартала, когда Маск занимался спасением тайской футбольной команды и приватизацией Tesla, некоторым топ-менеджерам показалось, что финансовый директор Дипак Ахуджа придерживает ресурсы, необходимые для подготовки к поставкам. Это заставило задуматься, собирается ли руководство получить прибыль сейчас или ведет игру, чтобы увеличить показатели в четвертом квартале. Однако присутствие Маска в центре поставок говорило о том, что в сентябре приоритетом компании стали именно продажи.
Но даже при наличии дополнительных рабочих рук в каждом центре доставки было ограниченное количество мест для размещения автомобилей. Каждое из них бронировалось на час. Если посчитать рабочие часы за три месяца, то всего в США за третий квартал у Tesla могло быть 100 тысяч свободных мест. Проблема в том, что автомобили появятся только во второй половине квартала – до последнего дня отчетного периода нужно доставить десятки тысяч Model 3. Машины парковали везде, где только можно: на железнодорожных станциях, в гаражах и торговых центрах. Продавцы «коротких» акций обратили на это внимание, размещая фотографии в социальных сетях и строя теории о том, что компания прячет бракованные автомобили.
Они не так уж заблуждались. Перед отправкой клиентам многие автомобили действительно нуждались в ремонте. В Марина дель Рей, в Южной Калифорнии, один из самых важных центров по доставке попал под горячую руку Маска. Покупатели жаловались на качество автомобилей в социальных сетях. Маск позвонил среди ночи и пригрозил, что уволит всех сотрудников центра, если еще раз услышит жалобы на неисправные автомобили. Начальник Хантера, Ким, прекратил отправку автомобилей до исправления дефектов покраски (даже когда Джером Гильен спросил, знает ли он, во сколько это обойдется компании). Ким направил в Марина дель Рей бригаду для переделки кузовных панелей и нанял сторонних подрядчиков, чтобы исправить покраску.
В первой половине года сотрудники отдела продаж и поставок, в отличие от заводских команд, жили относительно спокойно, не попадаясь на глаза Маску. Теперь все изменилось. Маск регулярно проводил телефонные конференции (исходя из его режима, в основном ночные) с руководителями отделов продаж по всей стране. На Восточном побережье совещания приходились на глубокую ночь. Сотрудники работали под сильным давлением – распоряжения часто сопровождались скрытыми (а порой и явными) угрозами увольнения. Один из таких звонков Хантер принял летом, когда Маск продолжал ускорять процесс поставок.
«Вегас на связи? – спросил Маск у Хантера во время конференции. – Сколько сделок вы заключили сегодня?» Для Хантера это был знаменательный момент: именно в тот день его команда сделала 1700 продаж Model 3 – рекорд, о котором он с гордостью сообщил боссу.
Но Маск остался недоволен и приказал на следующий день увеличить результат более чем в два раза, иначе он сам возьмется за дело. Вдобавок ко всему Маск услышал, что команда Хантера в основном обзванивает клиентов, чтобы договориться о поставке автомобиля. Теперь звонков не будет. «Никто не любит, когда ему звонят. Это отнимает слишком много времени, – сказал Маск. – Лучше отправляйте сообщения – так быстрее». Босс предупредил, что если завтра услышит хотя бы об одном звонке, то уволит Хантера.
Руководитель запаниковал. Жена и дети только недавно перебрались к нему в Лас-Вегас, едва закончив распаковывать вещи. А теперь Маск угрожал увольнением, если за 24 часа он не совершит чуда. В отделе продаж не было сотен корпоративных мобильников, чтобы рассылать текстовые сообщения. Личными телефонами пользоваться тоже нельзя – в компании действует система отслеживания взаимодействия с клиентами, чтобы избегать недоразумений и вести учет. Придется как-то выкручиваться.
За ночь Хантер с другими менеджерами нашли программное решение, позволяющее рассылать сообщения с компьютеров сотрудников. Также продавцы перестали озвучивать клиентам содержание стопки документов, которые нужно заполнить и подписать для продажи. Это имело бы смысл, если бы Маску нужны были очереди томящихся в ожидании клиентов. Теперь сотрудники просто назначали клиентам время, в которое те могли прийти и забрать свой автомобиль: «Можете ли вы подъехать в пятницу в 16:00 для получения своей новой Model 3?» Часто Хантер даже не ждал ответа, чтобы внести клиента в список на получение. Если клиент не мог прийти, ему сообщали, что тогда он потеряет свое место в очереди на получение автомобиля в этом квартале. Теперь клиенты стали охотнее предоставлять все необходимые личные данные – ведь в их интересах было как можно скорее оформить Model 3, чтобы она не уплыла из-под носа. Команда Хантера просила покупателей заполнить все документы за 48 часов до доставки.
Команда пробежалась по списку клиентов, случайным образом назначая время в центрах самовывоза по всей территории США. К 18:00 следующего дня число заключенных сделок достигло 5000. Хантер собрал команду, чтобы поблагодарить всех за работу. Он не мог сдержать слез. Хантер не говорил им, что на кону стоит его работа. Все и так знали, что важно оформить как можно больше поставок. В тот же вечер по телефону Хантер доложил Маску о результатах.
«Вау!» – ответил гендиректор.
Маск, окруженный друзьями и родственниками, выглядел очень счастливым, вспоминает один из менеджеров. «Это было похоже на большой семейный праздник… Ему такое нравится – он любит преданность».
Это был грандиозный прорыв, который запомнился как решающий момент квартала. Но времени праздновать не было. Команду ждало следующее испытание. Когда центры поставок переполнились, Маск решил отправлять автомобили прямо к домам покупателей. В компании уже работала система удаленного оформления продаж – именно так они обходили законы в Техасе и других штатах, где франчайзинговые дилеры не давали открыть обычные автосалоны Tesla.