В 1995 году на экраны вышла «История игрушек» – и навсегда изменила мультипликацию. Хотя технология эта развивалась с середины 70-х годов[77], «История игрушек» стала первым полнометражным мультфильмом в технике компьютерной анимации. Вместо того, чтобы рисовать каждый кадр заново, компьютерные аниматоры создают так называемые «ключевые кадры» – ключевые моменты. Затем компьютер заполняет движение между ключевыми кадрами. Помощник аниматора, художник-фасовщик, корректирует материал, чтобы действие выглядело естественно.
Концепция ключевых кадров полезна и для разговоров об обратной связи. Посылая или получая ее, составить «сценарий» разговора мы не можем. А если пытаемся, то собеседники имеют раздражающую привычку не следовать написанному тексту. Но мы можем распознать некоторые ключевые кадры – важные этапы и моменты разговора. И если выявить эти ключевые кадры, то можно сделать разговор комфортным и естественным.
В этой книге мы, по большей части, говорили о реакции на полученную обратную связь. Мы не раз давали вам советы по общению, но в этой главе обсудим, как вести разговор в целом. Что следует сказать или сделать, чтобы повысить вероятность научиться чему-то полез- ному?
В широком смысле, разговоры об обратной связи состоят из трех частей.
Открытие: Критически важный этап, который мы на удивление часто пропускаем, сразу переходя к сути дела, не настроившись друг на друга. Какова цель разговора? Какую обратную связь я готов принять? Какую обратную связь посылает мой собеседник? Является ли обратная связь предметом обсуждения или она окончательна и бесповоротна? Это дружеское внушение или приказ?
Тело: Двусторонний обмен информацией, для него вы должны владеть четырьмя основными навыками: умением слушать, убеждать, управлять процессом разговора и решать проблемы.
Закрытие: На этом этапе мы проясняем обязательства, действия, ориентиры, процедурные контракты и контроль.
А теперь давайте подробнее обсудим каждую часть.
Открытие и настройка
Дата аттестации была назначена несколько месяцев назад, но о предварительной аттестации этим утром вас никто не предупреждал. Является ли обратная связь заранее оговоренной или спонтанной, перед началом разговора очень важно прояснить ряд моментов.
Вот три вопроса, которые помогут вам с собеседником настроиться друг на друга.
1. Это обратная связь? Если да, то какого рода?
Мама подарила вам на день рождения свитер, но он оказался слишком мал. Это ошибка – или сигнал? Вас не включили в команду для работы над проектом. Это решение по оптимизации распределения ресурсов или обратная связь?
В идеале вы могли бы подумать: «Это не обычный разговор. Похоже, я получу обратную связь, стоит настроиться правильно». Звучит неестественно, верно? Но такой подход поможет избежать рефлексивных возражений, которые могут повредить вашим отношениям и снизить вероятность обучения. Если вы все знаете заранее, то можете сознательно выбрать свои реакции.
Если вас ждет обратная связь, то будет ли она оценкой, наставлением или признанием? Ни вы, ни ваш собеседник не всегда знаете это заранее. Задайте себе вопрос: Какая обратная связь была бы наиболее полезна для меня сейчас? Если в возрасте восьмидесяти трех лет вы, наконец-то, позволили кому-то прочесть ваш первый рассказ, просто сказать: «Выскажите ваше мнение» будет недостаточно. Чтобы сохранить мотивацию, вам понадобится ободрение. Поэтому лучше будет сказать: «Не могли бы вы выделить три аспекта, которые вам особенно понравились?»
Задайте себе и другие вопросы: какова цель вашего собеседника? Что, по его мнению, вам нужно? Прислушайтесь к реальной проблеме. Обратная связь может показаться вам откровенным наставлением («Если бы вы так много не работали, то чувствовали бы себя лучше»), но на самом деле собеседник хотел услышать в ваших словах реальную заинтересованность в его чувствах («Ваш стремительный темп работы оказывает негативное влияние на всю команду»). Внимательно следите за сложными сочетаниями (наставление с оценкой) и перекрестных действиях (мне нужно было наставление, но собеседник ограничился признанием). У вас могут быть разные цели, и это нормально, при условии, что вы оба это понимаете и обсуждаете их поочередно.
2. Кто решает?
Вы можете чередовать роли, не соглашаться друг с другом, но при этом решать проблемы – даже если решение всегда принимает один из вас. Но вы оба должны четко представлять, кто именно. Графический дизайн, подготовленный вами для конференции птицеводов, лучшее, что вы сделали в своей жизни, но организаторы – ваши клиенты – хотели бы получить более реалистичное изображение цыпленка. Вам кажется, что такой рисунок отвлечет внимание от глубинной идеи. Вы делаете, переделываете – и страшно злитесь. Кто решает? Вы ли получаете информацию от клиентов и готовите финальный дизайн? Или они получают информацию от вас с тем, чтобы принять окончательное решение?
Нам часто трудно понять, является ли обратная связь внушением или приказом. Когда начальник говорит, что на конференцию нужно надеть галстук, его слова – это полезный карьерный совет: «Вы вечно ходите без галстука», или откровенный приказ: «Наденьте галстук, или я вас уволю»? Вы можете подчиниться или нет, но вам нужно точно знать, к какой категории относится обратная связь.
И здесь часто возникает ошибка. Люди ведут разговор так, словно им нужно достичь согласия, хотя в действительности согласие необязательно. Возьмем для примера разрыв отношений. Если вы порвали отношения с человеком, и он заявил, что вы ужасный партнер, достигать согласия в этом вопросе вовсе необязательно. Он считает, что вы поступили плохо, вам же кажется, что вы действовали продуманно. Так и должно оставаться. Решение о разрыве отношений принято вами. И каждый из вас рассказывает себе собственную историю о том, почему отношения прекратились.
3. Решение окончательное или возможны переговоры?
Если результат аттестации окончателен, важно знать это заранее. Если это промежуточный результат, то, возможно, вы сможете повлиять на конечный. Получатели обратной связь часто попусту тратят время, пытаясь влиять на решение, которое уже безоговорочно принято. Если все решено, то лучше потратить время на то, чтобы разобраться в решении и обсудить эффективные способы преодоления последствий и продвижения вперед.
Нам часто кажется, что, поскольку обратная связь обращена к нам, наша роль – просто реагировать на открытие разговора собеседником. Если сравнить с теннисом, то нам кажется, что мы должны отбить подачу. Но с чего бы ни начал собеседник, вы можете, в свою очередь, направить разговор в конструктивное русло и предложить свою повестку.
Если собеседник сразу перешел к средней части разговора, можно сказать: «Не могли бы мы немного вернуться назад, чтобы я лучше понял вашу цель? Я хочу быть уверен, что правильно вас понимаю». Если собеседник выдвинул обвинение, которое кажется вам несправедливым, но при этом упрямо считает себя правым, попробуйте что-то изменить: «Я бы хотел услышать ваш взгляд на эту проблему, а затем я выскажу свое мнение. Тогда мы сможем понять, в чем и почему наши взгляды расходятся».
Открытие – очень важная часть, поскольку именно она задает тон и траекторию разговора. Исследователи из МТИ выявили корреляцию между эффективным взаимодействием в течение первых пяти минут переговоров и хорошими конечными результатами[78]. Джон Готтман исследовал супружеские пары и установил следующее. Если первые три минуты пятнадцатиминутного разговора окажутся грубыми и критичными, а тот, на кого критика обращена, не реагирует, результат беседы в 96 % случаев окажется негативным. Готтман считает ключевым фактором счастливого брака способность супругов менять курс и осуществлять «попытки восстановления», которые разрушают развитие враждебности между ними[79].
Помните, что корректировка курса связана с процессом, а не с сутью разговора. Вы не диктуете собеседнику, что он может говорить, а чего не может. Ваша задача – прояснить общую цель разговора и предложить двустороннее обсуждение. Это поможет вам настроиться друг на друга в процессе всего разговора.
Тело: четыре навыка управления разговором
Чтобы управлять телом разговора, вам потребуются четыре навыка: умение слышать, убеждать, вести процесс и решать проблемы.
Умение слышать включает в себя проясняющие вопросы, перефразировку слов собеседника и признание его чувств. Умение убеждать – это сочетание умения делиться, отстаивать и выражать свои мысли – то есть беседовать. Не путайте убеждение с абсолютной уверенностью в собственной правоте. Вы можете отстаивать свою точку зрения, даже осознавая, что это всего лишь ваша точка зрения, а не вся история, в целом. Уверенности не мешает осознание собственной двойственности и сомнений. Мы выбрали термин «умение убеждать», потому что оно отражает способность отстаивать собственные идеи и интересы, не переходя к конфликту.
Третий навык – ведение процесса, то есть навык направления разговора в более продуктивное русло. Вы берете на себя роль рефери, то есть выходите из разговора, отмечаете проблемы между вами и собеседником и выбор более эффективного направления, темы или процесса. Овладение навыком ведения процесса, которым часто пренебрегают, может в значительной степени способствовать успеху ваших взаимодействий с другими людьми.
И, наконец, решение проблем ведет нас к вопросу: «И что теперь? Почему эта обратная связь важна? Что кто-то из нас, или мы оба должны с ней сделать? Вы утверждаете, что я не люблю рисковать. Возможно, это и так, но не в такой степени как вы считаете. Обсудить это важно, но одним разговором дело не закончится. Нам нужно вместе принять решение, стоит ли вкладывать средства в новое предприятие, а это потребует навыка решения проблем».
Мы представили эти четыре навыка последовательно, начав с умения слушать и поднялись к решению проблем. Но реальные разговоры редко бывают такими упорядоченными. Они раскачиваются туда и сюда, и это совершенно нормально. Порядок использования навыков не играет роли. Важно просто их использовать. Никакое слушание в мире не поможет, если вы не сможете настоять на своем в важном вопросе. Но вы ни на чем не сможете настоять, если не научитесь слушать и понимать, что важно для собеседника. А если нужно решить проблемы, но вы от них отмахиваетесь, то понимание вскоре поблекнет, и разговор закончится ничем.
Совет относительно умения слушать – это белый шум. Он настолько распространен и настолько скучен, что мы его больше не слышим. Но если отключиться, то можно и очнуться. Слушание – это самый сложный навык в восприятии обратной связи, но в то же время самый полезный.
Внутренний голос очень важен
Если вам кажется, что вы с собеседником беседуете один на один, подумайте получше. Каждый из вас несет «внутренний голос», непрерывный поток мыслей и чувств, которые возникают в процессе разговора в ответ на происходящее. («Внутренний голос» звучит в вас и сейчас. Попробуйте его расслышать. Возможно, он говорит: «Что?! У меня нет никакого «внутреннего голоса»!»)
Часто «внутренний голос» бывает довольно тихим, особенно когда мы поглощены тем, что говорит собеседник. Но когда мы не согласны с услышанным, когда нас захлестывают эмоции, то «внутренний голос» становится громче и требует нашего внимания. А когда мы слушаем себя, то перестаем слушать собеседника.
Вам можем показаться, что для вас это не препятствие – вы даже не замечаете «внутренний голос», так как же он может вам мешать?
Очень даже может. Член совета директоров говорит, что вы не находите общего языка с молодыми сотрудниками, и вы сразу думаете: «Это неправда!». Коллега говорит что-то еще, но ваш внутренний голос по-прежнему ищет аргументы против его первого высказывания. Вы не можете подключиться к следующей теме, но заранее полагаете, что его мнение по ней тоже ошибочно.
Внутренний голос подобен личному помощнику, чья задача – сделать так, чтобы вас никто не побеспокоил: «Извините, миссис Голдстейн сейчас занята. Она поглощена собственными мыслями о том, насколько вы несправедливы к ней. Попробуйте обратиться к ней позже».
Когда срабатывает триггер, «внутренний голос» из скромного помощника превращается в вооруженного телохранителя. Когда ваш начальник, шеф-повар, орет: «Если не можешь справиться, убирайся с моей кухни!», «внутренний голос» кидается на вашу защиту и орет в ответ (только в вашей голове): «Если бы ты правильно оборудовал свою хреновую кухню, то, возможно, у меня был бы шанс!» Мимо помощника шеф прорвался бы, но мимо телохранителя не пройдешь.
Недавние исследования эмпатии показали, что динамика «телохранителя» происходит не только в наших головах.
Таня Сингер из лондонского института когнитивной неврологии исследовала нервные процессы, связанные с эмпатией, с помощью МРТ. Сингер и ее коллеги изучали активность мозга одного из партнеров (женщины) в двух состояниях. Сначала Сингер посылала электрический разряд на электрод, соединенный с кистью женщины, а МРТ фиксировал активность мозга в ходе обработки электрического удара. Затем она посылала такой же электрический разряд на руку партнера, который сидел так, чтобы женщина могла его видеть. И вот что интересно: когда женщина видела, как разряд поражает партнера, активность ее мозга была той же, что и при получении электрического разряда ею самой.
Шаблоны были не совсем идентичными, хотя и сходными. Когда женщина видела, что любимый человек получает удар электрическим током, участки мозга, которые регистрируют физическую боль, не активизировались (женщина не чувствовала боли). Но те части мозга, которые были связаны с эмоциональным переживанием боли, включались мгновенно. Это явление получило название «зеркальной нейронной реакции», и оно доказывает, что человек самой природой запрограммирован на сочувствие[80].
Развивая свое исследование, Сингер задумалась, всегда ли мы сочувствуем боль других людей. Оказалось, что не всегда. Сингер предлагала людям наблюдать за игрой, в которой одни участники играли честно, а другие нечестно. Когда честные игроки получали удары электрическим током, у наблюдателей возникала зеркальная нейронная реакция. Но когда то же самое происходило с игроками нечестными, реакции не было. Мало того, у некоторых из тех, кто видел, как электрические удары получают нечестные игроки, активизировались те участки мозга, которые связаны с удовольствием и местью[81]. Каков же вывод? Мы запрограммированы на сочувствие, но только в отношении тех, чье поведение одобряем.
Что же это дает нам в плане обратной связи? Когда она кажется несправедливой или неуместной, когда кажется, что нас не ценят или плохо относятся, эмпатия и любознательность неврологически отключаются. Поэтому внимательно слушать негативную обратную связь для человека противоестественно. Даже самым лучшим слушателям трудно проявлять любознательность в ситуации, когда срабатывает триггер.
Что же поможет? Слушайте целеустремленно
Если мы хотим слушать более эффективно, то делать это нужно целеустремленно и сознательно. Нам нужно найти или создать определенную любознательность. Нужно почувствовать, что возможно, обратная связь не так уж несправедлива, что собеседник может заметить то, чего не замечаем мы, или в крайнем случае, это его точка зрения, узнать которую будет полезно. Проще говоря, вместо выискивания ошибок нам нужно прислушаться к тому, что правильно, и задуматься, почему мы видим ситуацию по-разному.
До разговора об обратной связи (если, конечно, у вас есть время подготовиться) поговорите со своим «внутренним голосом». Вам нужно кое-что прояснить. Ваша задача – не упрекать его: «Не переходи в оборону!» и не глушить «Думай что угодно, но молчи!». Вам нужно обратное. «Внутренний голос» звучит так громко, потому хочет привлечь ваше внимание. Если это случится, он стихнет. Настройтесь на то, что он говорит, и постарайтесь понять.
Настроившись на «внутренний голос», вы заметите определенные шаблоны. Когда срабатывает триггер, мы думаем не о чем попало, а о конкретных и предсказуемых вещах. Понимание этого позволяет справиться с триггерами. Вариантов может быть огромное множество, но каждый триггер обратной связи (истина, отношения, идентичность) вызывает собственный характерный шаблон внутреннего голоса.
А затем переходите к переговорам
Выявив шаблоны, поговорите с собой. Ваша цель – услышать «внутренний голос», выявить его триггерные реакции, а затем постараться пробудить в себе любознательность. Разговор с собой может выглядеть примерно так:
Вы: Во время разговора об обратной связи ты будешь твердить, что собеседник неправ.
Внутренний голос: Именно! Потому что он будет неправ.
Вы: В чем же он будет неправ?
Внутренний голос: Как всегда. Он общался не с теми людьми, он все неправильно истолковал. Он видит только наши ошибки, но не ценит достижений. Я могу продолжать бесконечно.
Вы: Приятно слышать, что ты о нас заботишься. Но позволь спросить, а есть ли в его словах хоть что-то верное?
Внутренний голос: Ты меня не слушаешь?! Я только что объяснил, что он будет совершенно неправ.
Вы: Я тебя внимательно слушаю. Мы должны помнить обо всем, что ты сказал. Но все же в словах собеседника может быть зерно истины.
Внутренний голос: Ну, полагаю, он мог заметить что-то такое, чего не заметили мы. Такое иногда случается. Его истолкование может быть иным, но все же полезным. Кроме того, он серьезно изучал проблему. Вот как-то так…
Вы: Значит, нам все же есть к чему прислушаться…
Внутренний голос: Да, как ни странно, но это так…
Не Шекспир, конечно, но смысл вы поняли. Поговорите со своим внутренним Внутренний голос голосом. Подтвердите его существование и оцените его (ведь, в конце концов, это ваши собственные мысли). Напомните, что понимание вовсе не означает согласия. Ведите переговоры, чтобы пробудить истинную любознательность. А в конце дайте внутреннему голосу поручение: «Мне нужно, чтобы ты с искренней заинтересованностью выслушал собеседника. Помоги мне понять его по-настоящему. Что в его словах справедливо? Почему он видит ситуацию в ином свете?»
Вот таблица, в которой приведены распространенные шаблоны внутреннего голоса и вопросы, которые можно было бы ему задать.
Выявление второй цели: дайте собеседнику понять, что вы его слушаете
Вы слушаете не из вежливости. Вы слушаете, не потому что собеседник прав, а вы обязаны принять его обратную связь. Вы слушаете, не потому что ваша точка зрения не имеет ценности.
Вы слушаете, чтобы понять. Первое правило разговора – чистая археология: нужно провести раскопки ярлыков, выяснить контуры и заполнить пробелы, которых вы не заметили с первого взгляда. Вы собираете всю необходимую информацию и проясняете фон, чтобы точно понять форму и размеры обратной связи с точки зрения собеседника. И после этого вы с «внутренним голосом» сможете решить, что делать с добытым во время этих раскопок: как все это согласуется с вашей точкой зрения, стоит ли следовать полученному совету или нет.
Если понять собеседника – это наша первая цель, то вторая – показать, что вы его понимаете (или, что не менее важно, хотите понять). Слушание – это награда собеседнику за его готовность потратить время на то, чтобы послать вам обратную связь. Когда вы внимательно слушаете, собеседник убеждается в том, что его поняли. Возможно, позже придется вернуться к разговору, почему вы решили не следовать его совету, и это может его расстроить. Но он не будет думать, что вы отнеслись к его совету несерьезно или вообще не поняли. И поэтому он с большей вероятностью прислушается, когда вы объясните ему причины своего решения.
Удивительно, но порой признаком эффективного слушания являются периодические вопросы[82]. Они показывают, что вы понимаете собеседника, а не стремитесь во что бы то ни стало настоять на своем. Поэтому не стесняйтесь продемонстрировать внимательное отношение: «Прежде чем продолжить, не могли бы вы пояснить, что имеется в виду под «непрофессионализмом»? Я хочу удостовериться, что правильно вас понимаю…» Подобные уточнения будут полезны вам обоим.
Не стоит накалять атмосферу
Будьте внимательны. Порой, демонстрируя свое внимание и готовность слушать собеседника, мы переходим к «горячим» вопросам. В них сквозит напряженность и раздражение, которые мы пытаемся скрыть. Чувства просачиваются в «вопросы», и тогда с наших губ слетают такие вопросы: «Ну почему ты такой глупый?», «Неужели ты действительно в это веришь?!». Грамматически – это вопросы, но назвать их вопросами не поворачивается язык. Характер вопроса определяется целями того, кто его задает, а у этих двух «вопросов» цель одна – настоять на своем и убедить (или даже атаковать собеседника), а совсем не понять.
Сарказм абсолютно несовместим с искренней заинтересованностью («Нет, нет, мне нравится жесткость вашей обратной связи. Можете и дальше меня потрошить, если вам нравится»). Не стоит переходить к «перекрестному допросу» («Но разве не правда, что…?», «Если это так, то как вы объясните…?»). Все это внешнее проявление вашей борьбы с внутренним голосом. Внутренний голос твердит: «Неужели ты ему веришь? Дай-ка я с ним разберусь!». А вы отвечаете: «Успокойся! Мы должны задавать вопросы!». В результате звучат вопросы, которые пронизаны раздражением и желанием настоять на своем.
Что же делать, когда возникают такие сильные чувства? Если вы раздражены, не пытайтесь бороться с этим чувством и задавать вопросы. Попробуйте отстоять свою точку зрения. Любой негативный вопрос можно заменить вдумчивым предложением. Вместо того, чтобы спрашивать: «Неужели вы действительно думаете, что ваши слова разумны и справедливы?», выскажитесь так: «Ваши предложения не соответствуют критериям, с которыми вы подходили к другим сотрудникам в моем положении. Это кажется мне несправедливым». После этого можно вернуться к слушанию: «Может быть, я что-то упускаю?» Отстаивайте то, что необходимо отстоять. И тогда слушание станет гораздо проще и эффективнее.
Кажется странным говорить о настаивании на своем в контексте восприятия обратной связи. Но обратная связь – это не то, что собеседник вам дает, а вы принимаете. Вы оба собираете головоломку – вместе.
Какие-то фрагменты у собеседника, какие-то у вас. Когда вы не отстаиваете свою точку зрения, то ваши фрагменты остаются неиспользованными. Без вашей точки зрения и ваших чувств собеседник не понимает, полезно ли то, что он говорит, и будут ли его советы применены. В такой ситуации нет ни решения проблемы, ни корректировки, ни сигналов понимания обратной связи, ни вариантов использования. Собеседник не понимает, почему следование его советам может оказаться более сложным или рискованным, чем ему кажется.
Ваши заявления часто будут реакцией на обратную связь собеседника – но не всегда. Вас могут попросить начать аттестацию с оценки самого себя. Но в какой-то момент вы, по определению, обязательно получите обратную связь, и вы должны знать, что сказать в ответ.
Переход от «Я прав» к «Вот что мы имеем в остатке»
Эффективное отстаивание своей точки зрения связано с изменением настроя: вы не должны стремиться к тому, чтобы убедить собеседника в своей правоте. Вы не должны пытаться заменить его истину своей. Вы просто добавляете остаток. А остаток чаще всего – это ваша информация, ваши истолкования и ваши чувства. Если вам удастся осуществить такой сдвиг, вы сможете отстоять то, что для вас важно. Когда на столе окажутся все фрагменты головоломки, вы начнете понимать, в чем ваши точки зрения сходятся, а в чем они различны, и почему.
Самые распространенные ошибки
Сейчас мы с вами рассмотрим самые распространенные ошибки, вызванные тремя триггерами – истины, отношений и идентичности.
Ошибки триггера истины
Самая распространенная ошибка – переход в образ мыслей «истины».
Неудачный вариант: «Этот совет ошибочен».
Более удачный вариант: «Я несогласен с этим советом».
Почему такая, казалось бы, мелочь важна? Потому что она сохраняет тему разговора. Если вы говорите: «Этот совет ошибочен», собеседник снова начнет объяснять свою правоту. Если же вы говорите, что несогласны с этим советом, собеседник не сможет спорить с тем, что у вас есть собственный взгляд на обсуждаемую тему. Вы имеете право на личное мнение. Остается лишь выяснить, почему оно отличается от мнения собеседника. Вы можете сказать: «На моем прошлом месте работы мы использовали другой подход, и проблем у нас было гораздо меньше, чем здесь». Собеседник не знает, что происходило на вашей прошлой работе, вы не знаете, что уже пробовали на новом месте. Появляется тема для разговора.
Обсуждение различий не означает отказа от обсуждения информации: информация часто является сутью разговора. Вам нужно знать показатели продаж, прежде чем осознать их смысл. Но осознание смысла – это задача более сложная и более важная.
Ошибки отношений
Серьезная ошибка – «перевод стрелок». Чтобы избежать ее, нужно вовремя заметить возникновение двух тем и перевести каждую тему на свой путь.
Неудачный вариант: «Вы – самовлюбленный эгоист».
Более удачный вариант: «Я чувствую, что вы не цените мой вклад в общее дело, и мне трудно сосредоточиться на вашей обратной связи. Думаю, нам нужно обсудить не только обратную связь, но и мои чувства».
Если вы выберете неудачный вариант, начнется конфликт. Второй вариант заставит собеседника задуматься, что за странные книги вы читали. Но это явно лучше конфликта.
Вторая распространенная ошибка связана с системами, упреками и личным вкладом:
Неудачный вариант: «Это не моя вина. Проблема не во мне».
Более удачный вариант: «Согласен, что отчасти это связано со мной. Я хотел бы отступить и рассмотреть всю картину, в целом, потому что мне кажется, что нам очень важно понять всю информацию. Только так можно что-то изменить».
И снова, первая реакция – начать спорить о том, кто является источником проблемы. Вторая же говорит о готовности принять ответственность за собственный вклад, но в то же время подчеркивает, что ответственность лежит не только на ваших плечах.
Ошибки идентичности
Когда мы выведены из себя или подавлены, то часто переходим к преувеличениям:
Неудачный вариант: «Вы правы. Я безнадежен».
Более удачный вариант: «Все это меня удивило. Мне есть над чем подумать, и для этого нужно время. Давайте вернемся к этому разговору завтра».
В подавленном состоянии нам трудно высказывать свои взгляды четко и сбалансированно. Пытаясь вернуть душевное равновесие, можно зайти дальше, чем следует, и принять на себя чужую роль в проблеме или просто проникнуться духом чрезмерной безнадежности и неуверенности. Лучше откровенно сказать, что вы удивлены обратной связью и хотите разобраться в ее смысле и значении.
Вторая распространенная ошибка возникает, когда «внутренний голос» полностью отключает восприятие обратной связи:
Неудачный вариант: «Это смешно. Я не такой человек».
Более удачный вариант: «Слышать это странно, потому что я себя таким не считаю, да и не хотел бы таким быть».
Вы можете показать, что информация не соответствует вашему представлению о себе, не говоря, что это неправда. Вы вполне можете со всем разобраться, не подтверждая сразу же правоту собеседника.
Мы много лет вели семинары по коммуникации и постоянно сосредоточивались на умении слушать и отстаивать свою точку зрения. Если это и не все, что нужно знать, то почти все.
Но со временем мы стали замечать нечто интересное. Наблюдая за теми, кто общался вполне эффективно, мы заметили, что эти люди использовали третий навык, который нам не удавалось выявить однозначно.
А потом все стало ясно. Эти люди не просто участвовали в разговоре, но еще и активно и умело им управляли. Суперкоммуникаторы обладали поразительной способностью наблюдать за дискуссией, выявлять проблемы и решительно их исправлять. Казалось, они одновременно исполняли две роли – были не просто участниками игры, но еще и судьями.
Ход процесса: диагностика, описание, предложение
Эти люди остро чувствовали свое место в разговоре. Они осознавали, на каком этапе находятся, и какие проблемы для него характерны. Они проводили диагностику на ходу. Они сразу понимали, что разговор зашел в тупик, и знали, как сдвинуть его с места – не манипулируя собеседником в собственных интересах, а стремясь к точному пониманию. Они хотели вернуть разговор в нужное русло, и стремились к предельной откровенности, которая порой граничила с неловкостью.
Каков бы ни был ваш уровень, вы можете добиться большего. А для этого потребуется осознание и практика. Мы сами многого добились, внимательно прислушиваясь к таким моментам разговора. Это можете сделать и вы.
«Мы оба приводили свои аргументы, но не думаю, что кто-то из нас внимательно слушал или понимал друг друга. Знаю, что сам в недостаточной степени пытался разобраться в вашей точки зрения, пожалуйста, расскажите мне, почему это так важно для вас».
«Я вижу здесь две проблемы, и мы постоянно переходим с одной на другую. Давайте сосредоточимся на чем-то одном. Ты расстроена тем, что я не рассказал о моей предстоящей поездке в Вашингтон. А я расстроен, потому что мне казалось, что я это сделал. Вторая проблема в том, что тебе будет трудно справляться с расписанием занятий детей, пока я буду в командировке. Согласна? Если да, то давай решим, какую проблему будем обсуждать первой».
«Вы говорите, что я отнесся к маме несправедливо, и это понятно любому нормальному человеку. Я несогласен с этим: я не считаю, что отношусь к маме несправедливо, и не думаю, что так считает «любой нормальный человек». Я не говорю, что я прав, а вы неправы. Просто мы воспринимаем ситуацию по-разному. Возможно, я не до конца понимаю вашу точку зрения? Что вы могли бы добавить?»
«Я потрясен этим! Внутренний голос твердит: «Господи, это же не вопрос истолкования! Все было совсем не так!» Вы расстроены и, похоже, думаете так же. Давайте сделаем перерыв и вернемся к этому разговору через пару часов, когда мы оба остынем».
«Похоже, мы зашли в тупик. Нам нужно прийти к согласию, а мы не можем. Вы считаете, что я должен уступить. Это не кажется мне справедливым. С другой стороны, я не понимаю, как выйти из этого тупика, и нам нужно все обсудить еще раз. Какой способ разрешения наших разногласий будет справедливым и эффективным?»
Во всех этих примерах есть нечто общее. Во-первых, ни одно из замечаний не связано с сутью разговора. В каждом содержится наблюдение за определенным аспектом процесса, который зашел в тупик или ушел в сторону. И в каждом содержится предложение, как двигаться дальше, или переход к решению проблемы.
Во-вторых, все предложения звучат несколько неловко – в нормальной жизни люди так не разговаривают. Парадоксально, но это одна из причин эффективности подобных вмешательств. Рефери останавливает ход игры, чтобы что-то поправить. То же необходимо проделать в разговоре. Вы останавливаете беседу, чтобы отступить, посмотреть, что происходит, и понять, как нужно скорректировать курс. Такие шаги помогают остановить эскалацию подавленности и разногласий. Они дают обоим собеседникам шанс сделать сознательный выбор и найти способ двигаться дальше вместе.
Мы говорим о том, как понимать обратную связь и как усваивать ее с пользой для себя, не переходя к разрушительному отрицанию. Но часто возникает следующий вопрос: и что теперь? В чем смысл всей этой напряженной работы по пониманию обратной связи? Что с ней делать?
Это сложный вопрос, особенно, если вы с собеседником по-разному воспринимаете смысл обратной связи и представляете ее результат. Когда возникает подобный конфликт, необходимы активные навыки решения проблем. К удивлению многих, умение решать проблемы – это не вопрос «ума» или даже «творческого начала». Здесь необходимы очень конкретные навыки – вопросы и подходы.
Создание возможностей
Иногда, даже когда мы убеждены в справедливости обратной связи, нам кажется, что ничего сделать нельзя. И это очень тяжело. Возможно, обратная связь касается глубинных черт характера или физической внешности (когда вам говорят, что вы слишком высокий для главной мужской роли, никакие усилия вам не помогут). Иногда обратная связь требует настолько серьезных перемен в образе жизни, привычках или работе, что вы не уверены, стоят ли результаты приложенных усилий, или сомневаетесь в своей способности сделать это.
Но мы можем создать новые возможности, даже когда это кажется невозможным. Примером такого может служить кабинет Алиты из главы 7. Пациентки Алиты жаловались на ее частые опоздания. Алита не просто расстроилась, но еще и зашла в тупик. Без серьезных структурных перемен ей не справиться с привычными опозданиями.
У пациенток было единственное решение проблемы: приходить нужно вовремя. Но у них был и другой интерес. Они хотели понять, почему время приема сдвигается, и в то же время каждая хотела получить во время приема безраздельное внимание доктора. Вот почему табличка в приемной с объяснением причины задержки могла решить проблемы некоторых пациенток. Они понимали процесс. Они чувствовали, что к ним относятся с уважением. Они видели, что проблема не в том, что доктору нет до них дела, а в том, что ей есть дело до каждой из пациенток.
Поиск возможностей требует двух факторов: понимания интересов, которые стоят за обратной связью, и способностью предлагать варианты, отвечающие этим интересам. Такой подход может превратить разговоры об обратной связи из споров о правильности предложений и идей в понимание целей собеседников и способов их достижения.
Поиск глубинных интересов
В книге «Переговоры без поражения» Роджер Фишер, Уильям Юри и Брюс Паттон провели различие, важное для решения проблем: различие между интересами и позициями. Позиции – это то, чего люди, по их словам, хотят или требуют. Интересы – это глубинные «потребности, желания, страхи и тревоги», удовлетворить которые можно с помощью высказанной позиции[83]. Интересы часто могут удовлетворяться по-разному, порой совсем не так, как представляет человек.
Советы часто становятся позицией: это наилучшее представление собеседника о том, как что-то можно сделать по-другому. Вы часто опаздываете? Приходите вовремя. Вы склонны к микроменеджменту? Избавьтесь от этой привычки.
Понимание глубинных интересов дает вам больше пространства для маневра. Мы расскажем вам об Эрле. Он социальный работник, помогает детям-инвалидам и их семьям. Эрл стягивает волосы в хвост на затылке, у него длинная, кустистая борода и нет двух передних зубов. Хотя он отлично справляется с работой, некоторым семьям требуется время, чтобы свыкнуться с его внешностью.
Начальник Эрла предлагал ему подстричь волосы и бороду. Эрл отказался. По его мнению, те, кто оценивает его по его необычной внешности, ничем не отличаются от тех, кто с предубеждением относится к детям-инвалидам. Это вполне справедливо, и все же внешность Эрла усиливает напряженность и без того сложной ситуации.
Начальник Эрла занял позицию: «Приведи себя в порядок». Но Эрл услышал в этих словах другое: «Мы хотим, чтобы семьи привыкали к тебе быстрее». Эрл разделяет этот интерес. Он предложил другой способ решения проблемы. Он попросил начальника описывать его новым семьям по-другому. Кроме профессиональных рекомендаций, начальник должен был сказать пару слов о том, что Эрл – полупрофессиональный исполнитель музыки в стиле «блюграсс» на банджо.
Этот дополнительный факт быстро придал внешности Эрла контекст, понятный семьям. Его внешность перестала казаться отталкивающей или сомнительной. Наоборот, в ней появилась интрига. Многие заговаривали с ним о музыке и быстро понимали, что такая внешность говорит о смелости – этот человек не боится быть в мире самим собой. Именно такой урок Эрл стремился преподать семьям и их детям.
Когда вы оказываетесь на распутье – когда предложение собеседника для вас тяжело или даже неприемлемо, – задумайтесь о глубинных интересах, которые стоят за этим предложением.
Интересы, стоящие за наставлением или оценкой, обычно относятся к одной из трех категорий, и каждый связан со своим направлением в области создания возможностей:
Помощь вам. Собеседник видит способы совершенствования и возможности ускорения вашего развития. Возможно, он хочет защитить вас от потенциальных проблем или опасностей – он их видит, а вы нет. Его цель – помочь вам.
Помощь себе и отношениям. Собеседник посылает вам обратную связь, потому что ощущает чувство тревоги, одиночества, гнева, разочарования или боли, и вы тому причина. Вместо того, чтобы сказать: «Я чувствую себя брошенным», собеседник может сказать: «Ты слишком часто ездишь в командировки». Обратная связь касается вас и вашего поведения. Но интересы не всегда очевидны: Вы можете приложить усилия к тому, чтобы сократить количество командировок, и тут же начать чаще уезжать на охоту. Вам кажется, что вы «приняли» услышанное наставление – собеседник чувствует себя совершенно непонятым.
Помощь организации/команде/семье/кому-то еще. Иногда обратная связь продиктована желанием помочь или защитить кого-то или что-то, кроме вас двоих. Начальник не может оценить вас слишком высоко, потому что это будет несправедливо по отношению к другим. Лучшая подруга не обращает внимания на то, что вы часто забываете ей перезвонить, но знает, что ваш общий друг очень расстраивается из-за такого невнимания. И она заговаривает с вами об этом.
Чтобы решить реальную проблему, нужно понять реальные интересы. А чтобы понять их, нужно копнуть глубже высказанных позиций и понять, к какой категории эти интересы относятся.
Выработка вариантов
Выявив глубинные интересы (и выяснив, чьи они), можно переходить к следующему шагу, а именно к созданию вариантов. Когда находишь варианты, которые соответствуют вашим интересам и интересам собеседника, жизнь становится проще.
Полезно очень точно представлять, чего именно вы пытаетесь достичь. Можно перечислить разные интересы и предложить собеседнику вместе с вами подумать о том, как их удовлетворить. Основная причина, по которой мы не находим хороших вариантов, в том, что мы даже не пытаемся это сделать. Попытайтесь.
В случае с Эрлом, некоторые варианты решают проблему и полностью соответствуют интересам собеседника. Другие варианты относятся к «процессу». Мы попытаемся поступить по-вашему, а затем оценим ситуацию. Мы пойдем на уступки. Я нарисую цыпленка более реалистично, а потом мы покажем оба варианта оргкомитету и узнаем их мнение. Пока что мы не говорим о справедливости обратной связи, а занимаемся лишь развитием процесса, который будет казаться справедливым вам обоим.
Завершение – принятие обязательств
Как понять, что разговор об обратной связи закончен? Часто это происходит, когда один из собеседников сдается, уходит, умолкает – или когда истекает время. Даже когда разговор идет нормально, мы часто пропускаем важнейший последний этап: понимание согласия и определение дальнейших шагов. Если не говорить абсолютно точно, то после беседы может остаться разочарование из-за отсутствия прогресса или непонимание ожиданий собеседника. Оба собеседника начинают злиться из-за потраченного времени, поскольку после разговора ничего не изменилось.
Обязательства могут быть очень краткими: «Я хочу подумать о сказанном вами. Давайте поговорим об этом завтра». Это не означает, что вы согласны с обратной связью и обещаете измениться. Конечно, такое возможно, но можно также собрать дополнительную информацию, привлечь к разговору кого-то еще, посмотреть, как будет развиваться ситуация в ближайшие две недели, или точно сказать, какие части обратной связи вы решили не принимать. Главная цель – ясность. Вы оба должны четко представлять себе ситуацию.
В зависимости от формальности контекста, в завершение разговора можно закрепить разные моменты:
План действий: кто и что будет делать завтра? Что и кому нужно изменить? Над чем поработать? Что вы оба согласны сделать ради достижения результата?
Ориентиры и последствия: как и когда будет оцениваться достигнутый прогресс? Обсудите, какое воздействие (позитивное и негативное) будет оказывать оценка. Обсудите последствия, если какие-то ориентиры не будут достигнуты.
Процедурные обязательства: помимо обещаний по сути перемен, можно согласовать процесс работы над ними. Когда состоится следующий разговор? О чем мы будем говорить? Вы можете договориться о получении большей информации от клиентов, совета директоров, соседей, рынка. Мы оба можем договориться не обсуждать этот вопрос в присутствии детей или покупателей. Вы можете предоставить друг другу кредит доверия.
Новые стратегии: идет ли речь о работе или семейной жизни, трения, порождаемые обратной связью, часто отражают различия, которые не исчезают сами по себе. В такой ситуации вместо поиска решений следует искать стратегии – новые способы жизни с учетом слабостей и промахов друг друга, забывчивости или чрезмерной вспыльчивости. В конце разговора озвучьте идеи по более гармоничному сосуществованию. Обязательно убедитесь, что вы оба точно представляете, с чем соглашаетесь.
Помните: разговоры об обратной связи редко завершаются однозначным решением. Обычно они превращаются в целый ряд встреч для обсуждения текущего положения и достижений и выработки планов на дальнейший совместный путь.
Подведем итоги: разговор в развитии
Как мы говорили, разговоры об обратной связи непредсказуемы, и нужно умело пользоваться всеми описанными выше навыками. Давайте рассмотрим разговор оценки, чтобы понять, как использовать эти навыки в процессе.
Вам предстоит ежегодный разговор с начальником отдела. Формальная часть касается бонусов, повышений и увеличения зарплаты. Кроме того, это удобная возможность обсудить все важное: ваши мысли о годе уходящем и планы на следующий.
Третий год подряд ваш рейтинг составляет 4 из 5. Бонус за рейтинг 5 в два раза выше, чем за рейтинг 4. Вы не злитесь, но все же расстроены. В прошлом году вам говорили, что главная разница между 4 и 5 в том, находите ли вы собственных клиентов или ограничиваетесь работой с клиентами, которых привлекли другие сотрудники. В этом году такая цель стала для вас приоритетом. Вам удалось привлечь двадцать три новых клиента, и контракты с ними увеличили прибыльность отдела почти на 20 %.
Давайте рассмотрим четыре способа ведения разговора. Первые три – это варианты ослабления усилий, четвертый более эффективен. В каждом случае мы исключим предварительные переговоры и рассмотрим только ту часть, в которой вы реагируете на свой рейтинг и бонус.
Первый вариант
Вы говорите: «Это просто несправедливо. В прошлом году мне сказали, что я получу рейтинг 5, если привлеку новых клиентов. Я это сделал, но мой рейтинг по-прежнему 4. Неужели никому нет дела до справедливости?»
Анализ: Мы видим здесь четыре проблемы. (1) Вы утверждаете, что результат несправедлив, но не уверены в этом, пока все не обсудите. Возможно, вы привлекли недостаточно клиентов. Может быть, клиенты оказались слишком мелкими. Может быть, изменились критерии. А, возможно, вы не дали понять, что это именно ваши клиенты. Может быть, вы неправильно поняли сказанное в прошлом году. Возможно, несмотря на хорошую работу с клиентами, на ваш рейтинг повлияли другие факторы. После разговора вы можете счесть рейтинг по-прежнему несправедливым, а можете прийти и к другому выводу. (2) «Несправедливость» формулируется как истина, а не как ваше восприятие происходящего. (3) Замечание относительно того, что никто не думает о справедливости, это личный выпад, возможно, безосновательный. Может быть, многим есть дело до справедливости. Возможно, кто-то выступал в вашу пользу. (4) Ваши слова неточны. Вам не говорили, что вы получите рейтинг 5, если приведете новых клиентов. Вам сказали, что разница между 4 и 5 – это привлечение новых клиентов.
Результат: Ваш начальник подавлен множеством разных проблем. Вы и заметить не успеете, как он начнет защищать свою идентичность справедливого человека. Ваши нападки не будут способствовать решению проблемы.
Второй вариант
Вы говорите: «Что ж, я все понял. Рейтинг 4 кажется мне низким, но, по-видимому, вам виднее».
Анализ: Это высказывание носит пассивно-агрессивный характер и сформулировано неточно. Фактически вы сказали: «Я выскажу свое недовольство так, чтобы вы задумались над тем, что я хотел сказать. Но при этом высказался я не однозначно, что говорит о моем нежелании принимать ответственность за этот разговор. Похоже, я и сам плохо представляю свои взгляды». Вы должны говорить о проблеме или не говорить – но подобная расплывчатость никому на пользу не идет.
Результат: Начальник либо не заметит, что вы высказали законное недовольство, либо разозлится из-за пассивно-агрессивного тона. В любом случае вы не узнаете, почему получили рейтинг 4, и что именно вам нужно изменить. Этот разговор может негативно повлиять на мнение начальника о вас.
Третий вариант
Вы говорите: «Надо же, а я думал, что в этом году получу рейтинг 5. Можно ли это как-то изменить?»
Анализ: Нет ничего плохого в том, чтобы высказать свои ожидания, потому что вы именно так и думали. Но вы так и не поняли, почему получили 4, поэтому просьба об изменении рейтинга преждевременна. После разговора вы можете согласиться с тем, что это адекватный рейтинг, а можете по-прежнему думать, что заслуживаете 5. В этом случае, после обработки полученной информации можно будет высказать свои соображения.
Результат: Начальник вам отказывает. Точка. Конец истории. Конец обучения. Конец возможности влияния. Возможно, начальник говорит, что подумает, но он не располагает новой информацией и не меняет образа мыслей. Следовательно, никаких перемен не будет.
Четвертый вариант: более искусный разговор
Ваша цель – показать, что вы удивлены и разочарованы, и объяснить причины этого состояния. Вы не говорите о том, что рейтинг несправедлив, не просите его изменить, не оцениваете всю систему принятия решений.
Вы хотите выяснить несколько моментов. Вам нужно лучше представлять себе критерии оценки и то, как их применили в вашей ситуации. Вы хотите понять отношение между тем, что вам сказали в прошлом году о привлечении клиентов, и текущими критериями. Вы хотите узнать, не изменилось ли что-то, не появилась ли новая важная информация – о коллегах, рынке, давлении сверху.
Получив представление о новой информации, вы можете решить, что рейтинг и бонус назначены справедливо – или нет. Вы можете поднять этот вопрос – или нет. Решив, что рейтинг несправедлив, вы можете сказать об этом, как о собственной точке зрения, а не как об объективном факте. Вы должны четко сказать, хотите ли пересмотра рейтинга или начали разговор только для лучшего понимания системы – с перспективой на будущий год.
Мы считаем, что ваш начальник нашу книгу не читал и не сразу поймет, к чему вы клоните. Поэтому придется проявить определенную настойчивость.
Вы: Я удивлен тем, что получил 4, а не 5. Но я мало знаком с процессом принятия решений и критериями, которые вы используете.
Начальник: Вы считаете, что заслуживаете 5?
Вы: Да, но все обдумав, я понимаю, что мое мнение основано на ограниченной информации. В прошлом году мне сказали, что один из критериев – привлечение новых клиентов, поэтому я постарался привлечь 23 клиента, что увеличило прибыль отдела почти на 20 %. Я полагал, этого будет достаточно для рейтинга 5, но не знаю точных критериев. Возможно, вы учитывали и другие, неизвестные мне факторы.
Начальник: Я считаю рейтинг 4 очень хорошим.
Вы: Я это ценю. Но мне важно лучше понять, как принимаются решения.
Начальник: Вы считаете это несправедливым?
Вы: У меня недостаточно информации для этого. Не могли бы вы сказать, какие факторы учитываются при определении рейтинга? И объяснить, какую роль в рейтинге играет привлечение новых клиентов и увеличение прибыли?
[Начальник объясняет систему рейтинга, а вы периодически задаете вопросы, чтобы уточнить процесс и условия, пока все не станет окончательно ясно.]
Вы: Опираясь на то, что вы мне только что рассказали, и полагая, что других факторов нет, я все же думаю, что заслуживаю рейтинга 5. Вы так не считаете?
Начальник: В отношении прибыли и клиентов я бы согласился. Но мы имеем дело не с точной наукой. Члены аттестационной комиссии учитывают разные факторы.
Вы: Представляю, насколько сложная эта работа. А другие факторы тоже имеют ко мне отношение?
Начальник: Несколько членов комиссии усомнились в эффективности вашей работы. Они не запрещали мне говорить об этом, но я не стал этого делать, потому что не согласен с ними. Я не вижу в этом смысла. Это могло расстроить вас.
Вы: Конечно, слышать это неприятно, но полезно. Я понимаю, что, вне зависимости от вашего мнения о моей работе, у некоторых руководителей есть ко мне вопросы.
Начальник: Что ж, полагаю, я могу обратиться к аттестационной комиссии и еще раз обсудить ваш рейтинг. Полагаю, ничего не выйдет, но попытаться можно.
Вы: Но как это будет воспринято комиссией?
Начальник: Всегда есть те, кто недоволен своими результатами. Но иногда результаты пересматриваются.
Вы: На этот раз я бы предпочел не поднимать вопрос рейтинга. А не могу ли я поговорить с кем-то из комиссии, у кого есть сомнения относительно моей работы? Я хотел бы узнать о проблемах, прежде чем поднимать вопрос изменения рейтинга.
В ходе разговора вы обсуждаете варианты и принимаете обязательства на будущее. Вы проделали хорошую работу – постарались понять обратную связь и продемонстрировали готовность учиться.
А ведь именно способность учиться на обратной связи и определяет ваше будущее.