Пять способов действий
В этой главе мы дадим несколько советов, как взяться за дело – как попросить об обратной связи, проверить полученные советы, ускорить обучение и отследить собственный прогресс.
Выберите что-то одно
Родриго предстояла первая аттестация по новой системе, и у него уже кружилась голова от таблиц, графиков, компетенций и замечаний. Родриго был подавлен и не понимал, что именно нужно делать иначе.
Участникам недавнего эксперимента повезло меньше. Их попросили перед приходом в лабораторию ничего не есть. Они входили в лабораторию один за другим, а там в небольшой печке выпекалось шоколадное печенье. Запах в лаборатории стоял одуряющий. Половине участников предложили съесть два-три печенья, а другой половине – от печенья воздержаться и съесть две-три редиски. Через какое-то время им предложили решить ряд геометрических задач – нарисовать фигуры, не отрывая карандаша от бумаги. Попыток можно было делать сколько угодно – бумаги в лаборатории хватало. Те, кому досталась редиска, сдались в два раза быстрее, совершив вдвое меньше попыток, чем те, кто лакомился печеньем. Автор эксперимента Рой Баумейстер сделал вывод, что внимание и усилия, которые мы тратим на борьбу с соблазном, или на принуждение к менее соблазнительному поведению, уменьшают запасы энергии, внимания и настойчивости для выполнения других задач[84].
Это имеет важное значение для обработки обратной связи, которая направлена на изменение поведения и привычек. Обратная связь должна быть точной, своевременной, чуткой и правильно донесенной. Но если она включает слишком много идей или требует принятия слишком многих решений и осуществления большого количества перемен, она явно чрезмерна. Человеческая способность к переменам – ресурс ограниченный. И тут чем меньше, тем лучше.
Поэтому старайтесь сделать обратную связь максимально простой. И как же это сделать? Выберите что-то одно. Подумайте, есть ли что-то одно, что вы и собеседник считаете наиболее важным? Это должно быть нечто полезное, но в то же время, не парализующее сложностью. Не стремитесь найти нечто совершенное. Это лишь загонит вас в тупик. Выберите что-то полезное. Хорошую отправную точку.
Как выбрать что-то одно? Не стоит говорить: «Мне нужна обратная связь». Это слишком расплывчато. Лучше сказать: «Над чем мне следовало бы поработать? Выберите что-то одно». Или, как мы обсуждали в главе 4, можно сделать вопрос еще более острым: «Какое одно мое действие (или бездействие) вы считаете необходимым изменить?» Это дает собеседнику возможность зайти чуть дальше, чем обычно (вы же сами спросили), и выбрать действительно самое важное.
Конечно, всегда есть экстренные случаи: когда у вас горят волосы и штаны, о чем-то одном речи не идет. И не используйте этот прием для того, чтобы отмахнуться от собеседника. Возможно, вы и не сможете решить сразу десять проблем, но, если собеседник называет все десять, значит, они есть. Постарайтесь понять и оценить их, а затем расставьте приоритеты: «Вы подняли несколько разных проблем, и мы обсудили важность каждой из них. Я серьезно намерен совершенствоваться, но по опыту знаю, что мне лучше всего сосредоточиваться на чем-то одном. Давайте определим оптимальную отправную точку».
Это не всегда просто. Когда младшая дочь посылает вам обратную связь, ей не понравится, если вы скажете, что ее старшая сестра уже дала вам «одно задание». Поэтому, в зависимости от масштаба и сложности перемен, вы можете работать и сразу над несколькими, особенно, если они относятся к разным «фронтам». Вы можете стараться стать более терпеливым по отношению к старшей и более спокойным с младшей. Стремясь к чему-то одному, вы формируете ожидания – нужно сосредоточиться.
В документах обратной связи, полученных после аттестации, Родриго нашел десятки замечаний и предложений, а также три выделенные особо «сферы совершенствования». По большей части обратная связь была расплывчатой и состояла из ярлыков (например, советы касались «эмпатии» и «вовлеченности»). В целом, обратной связи оказалось так много, что он совершенно не знал, с чего начать.
И тогда Родриго отложил документы и решил работать по-своему. Он выбрал троих коллег, с которыми наиболее тесно работал в разных ролях, начальника и коллегу, который его больше всего раздражал. Каждому он задал один вопрос: «Какое мое действие, по-вашему, снижает эффективность работы?» А затем он задавал уточняющие вопросы, чтобы прояснить позицию собеседника. Самая длинная беседа занимала десять минут.
Родриго понимал, что в результате у него на руках окажется отнюдь не одна проблема, но он искал темы. И вот что он зафиксировал в своем блокноте:
Побыстрее дай нам знать о твоих планах.
Ты отступаешь и позволяешь другим доминировать в разговоре. Учитывая твою уникальную подготовку, тебе стоит вступать раньше и быть понастойчивее.
Нужно быть более заметным для руководства.
Я не понимаю, когда ты принимаешь решение. Если решение принято, сообщай нам, чтобы мы могли двигаться дальше.
Я думаю, что твоя неорганизованность тебе сильно вредит.
Из пяти опрошенных трое указали на один и тот же недостаток. Хотя Родриго был лидером команды, но постоянно тушевался и отступал в разговоре. До этой обратной связи Родриго даже не замечал за собой такого недостатка. (Позже он вспомнил, что об этом говорилось и в аттестационных материалах. Но если бы он не искал целенаправленно, то никогда не нашел этого в море другой информации.) До сегодняшнего дня он считал, что у него обратная проблема: ему казалось, что они не позволяет членам команды участвовать в принятии решений, и он активно работал над тем, чтобы все участвовали в разговоре. Поговорив с коллегами, он обнаружил, что ему стоит более конкретно давать указания и сообщать о принятых решениях, чтобы потом команда могла обсуждать способы их реализации.
И тогда Родриго решил сосредоточиться на более активном участии в разговорах и повышении четкости указаний. Одна из коллег дала ему особо полезный совет: «Она предложила мне не бояться перегнуть палку. Если это произойдет, она обещала дать мне знать. Если я не буду беспокоиться о том, чтобы не зайти слишком далеко, то смогу быстрее разобраться с этой проблемой».
Последний способ выявить самую важную перемену – такой вопрос: «Что я мог бы изменить из того, что важно для тебя? Назови что-то одно». Шарон задала этот вопрос троим своим сыновьям за ужином: «На работе мне сейчас тяжеловато, поэтому мне нужна ваша помощь и понимание. Но для начала давайте поменяемся местами. Что я могла бы делать иначе, чтобы помочь вам, ребята?»
Шарон даже представить не могла полезного ответа на этот вопрос. Ей казалось, что, если что-то можно изменить, она уже это сделала. Восьмилетний Эйден тут же закричал:
– Больше конфет!
Между ним и двенадцатилетним Оуэном завязалась потасовка, потому что старший считал такой ответ глупым. Не лучшее начало разговора. А потом заговорил девятилетний Колин:
– Мы больше не ходим в боулинг.
Это показалось Шарон не более серьезным, чем предложение Эйдена, но она почувствовала, что для Колина это важно.
– Ты скучаешь по боулингу?
– Не особо…
– Тогда почему ты заговорил о боулинге? – удивленно спросила Шарон.
– Только там мы вчетвером делали что-то вместе, только мы одни. Но уже целый год там не были.
Колин был прав. Братья у него были более общительны и не так страдали из-за того, что не могли проводить время в кругу семьи. Но для Колина это очень много значило, а Шарон этого не заметила. Она тут же позвонила в боулинг и зарезервировала дорожку.
Один вопрос – одна проблема.
Попробуйте провести небольшие эксперименты
Иногда вы точно понимаете смысл обратной связи: «Теперь, когда я понимаю, что вы предлагаете, эта идея кажется мне фантастической. Ее нужно немедленно реализовать». Или: «Теперь, когда я точно понимаю, что вы предлагаете, должен решительно отказаться». Но порой мы пребываем где-то посередине и не знаем, хороша идея собеседника или нет. «Я рассмотрю ваше предложение сейчас и вернусь к нему позже, если вдруг превращусь в человека, который располагает свободным временем».
Как бы то ни было, мы стараемся анализировать полученную обратную связь, взвешивать за и против, рассматривать разные варианты – и, в конце концов, делать то, что имеет смысл. Но тут-то и возникает проблема: в любом соревновании между переменами и статус кво, преимущество за последним. Все создано равным, и меняться нам не хочется.
Прекрасный пример – Эмили. Ее некоммерческая организация поддерживает молодых родителей и обучает их навыкам родительства. Эмили создала свою организацию с нуля. Она много и упорно трудилась во имя высокой цели. Она умела вдохновлять людей и заражать их своим энтузиазмом. Реакция на ее двухчасовые публичные выступления всегда была в высшей степени позитивной. Но коллеги, приглашенные ораторы и родители постоянно говорили, что двадцатиминутное вступление, посвященное организации и ее работе, слишком уж затянуто. Ей следует сразу переходить к вечерним занятиям.
Пять лет Эмили сопротивлялась этим предложениям. В конце концов, она была отличным оратором, умела мотивировать людей, семинары получали отличные оценки, и она успешно занималась своим делом. Меняться просто не было причин.
Когда все идет хорошо, обратная связь может показаться угрожающей – и не только потому что показывает, что нам нужно научиться чему-то, в чем мы не совершенны. Обратная связь кажется угрозой, потому что заставляет нас выходить за рамки комфортного и предсказуемого существования. У нас уже все хорошо. И даже если нет, то мы, по крайней мере, представляем себе последствия. Я знаю, что везде опаздываю, но пока что никакой катастрофы не случилось. Гостям не пришлось ждать слишком долго, и в конце концов, мы же поженились, разве нет?
Вот полезнейший совет: экспериментируйте. Прислушайтесь к обратной связи, особенно, если риск невелик, а потенциальная награда может быть значительной. Не потому, что вы знаете, что это правильный совет, который непременно поможет. Но потому, что это может помочь. И потому что поступки очень часто имеют непредвиденные последствия, а все новое интересно и увлекательно. А еще, потому что мы недостаточно часто пробуем что-то новое.
Примерьте
Иногда эксперимент можно провести мысленно.
Харприт уже несколько лет преподавал, когда неожиданно получил весьма негативную обратную связь от студентов: «Профессор высокомерен, и унижает студентов. Он отмахивается от их идей и предложений».
Харприт расстроился. Подобная оценка шла вразрез с его ценностями и представлением о себе. Он всегда ставил своей задачей развитие студентов и гордился, что предан своему делу. Харприт решил обсудить результаты оценки с деканом.
– Посмотрите только на эти замечания, – сказал он. – Не понимаю, как студенты могут такое говорить.
Декан изучил документы, посмотрел на Харприта и сказал:
– Что ж, примерьте на себя.
Харприт не понял:
– Не совсем понимаю, что вы имеете в виду.
– Примерьте на себя, – повторил декан. – Представьте, что надели на себя шкуру студента.
– Но это невозможно, – возразил Харприт.
– Попробуйте походить в этой роли несколько дней. Не потому, что вы уже все сами знаете, а потому это лучший способ все выяснить. Если ничего не получится, не страшно. Просто снимете с себя этот образ. Но если что-то выйдет, то вам будет над чем задуматься.
Пытаться мысленно примерить на себя обратную связь порой некомфортно, зато не рискованно. Харприт последовал совету декана и через какое-то время начал понимать, что имели в виду студенты. Хотя собственные замечания не казались ему высокомерными, но теперь он увидел их со стороны. Новый взгляд на себя – не «истинный», но альтернативный – оказался чрезвычайно ценным и повлиял на взаимодействие Харприта со студентами до конца его карьеры. Но он ничего не понял бы, если бы не провел этой мысленной «примерки».
Попробуйте
Жена много лет пыталась заставить вас вставать пораньше и заниматься йогой перед выходом на работу. В этом предложении вам не нравились две части: раннее пробуждение и йога. Вы не понимали, как это может позитивно повлиять на вашу жизнь. И установили правило: «Если не понимаешь, как попытки попробовать что-то могут тебе помочь – не пробуй». Жена считает вас ленивым, но на самом деле вы просто умный.
А потом в голову приходит мысль: «Мне пятьдесят. Если я доживу до восьмидесяти, то буду просыпаться еще около 11000 раз. Если я попробую заняться йогой и мне не понравится, у меня останется еще 10999 дней, когда я смогу просыпаться в удобное время».
И утром вы поднимаетесь пораньше и занимаетесь йогой. Вы с удивлением обнаруживаете, что современная йога отличается от йоги времен вашей юности. После занятия инструктор говорит вам: «Надеюсь, вы ничего себе не повредили». Но несмотря на эту «обратную связь», вам приходится признать, что это было неплохо. А результат занятия ощущался весь день – и это тоже было приятно. Вы решаете побывать еще на нескольких занятиях, просто так, чтобы попробовать.
Единственный недостаток ситуации в том, что жена была права, а вы ошибались и вынуждены это признать. Но вы возражаете: «Я не ошибался, потому что это совершенно другая йога, а я этого знать не мог». Именно! Вот почему такие вполне безопасные эксперименты очень полезны. Их можно проводить совершенно спокойно, потому что вы знаете, что имеете право на ошибку. Они, конечно, случаются, но не так часто, как думает жена.
Вы удивитесь
Доктор Атул Гаванде – известный хирург, автор статей в журнале New Yorker и профессор Гарвардской медицинской школы. Если кто-то и достиг вершин в своем деле, то это он.
Но Гаванде тоже искал способы совершенствования. Он пригласил хирурга-наблюдателя, чтобы тот проанализировал его работу и дал советы по развитию хирургической техники и достижению еще более выдающихся результатов. Вполне возможно, что наблюдатель заметит то, чего не замечает он сам.
Рекомендации удивили Гаванде. Он получил массу технических предложений («Когда вам хочется поднять локоть, вам нужно либо сдвинуть ступню, либо выбрать другой инструмент».)[85] Наблюдатель заметил и ряд слепых зон своего клиента. Драпировки на операционном столе обеспечивают идеальное поле зрения для выполнения процедуры, но частично блокируют визуальный контакт с ассистентом, который стоит с другой стороны стола. Гаванде этого не замечал, а наблюдатель заметил сразу же. «Он сказал, что я упускаю возможность помочь своим коллегам работать лучше», – рассказывает Гаванде[86]. Влияние этих советов оказалось огромным. В течение нескольких месяцев Гаванде использовал идеи хирурга-наблюдателя, и количество осложнений после его операций резко снизилось.
Он пригласил наблюдателя, не потому что знал, что это необходимо и предвидел конкретные улучшения. Он сделал это, потому что в подобном шаге не было никакой опасности, пусть плюсы были и неочевидны, но попробовать стоило. И результаты превзошли все ожидания. Это пошло на благо пациентам и другим врачам, которые увидели в нем образец для подражания, человека, открытого для всего нового, для обучения и совершенствования.
Чтобы снизить ощущение опасности, нужно переформулировать вопрос, связанный с обратной связью. Если вопрос звучит так: «Должен ли я ходить на йогу всю жизнь?», ответ почти наверняка будет отрицательным. Если же спросить себя «Должен ли я сходить на одно занятие и посмотреть, понравится ли мне это?», то цена вопроса резко снижается.
Эмили получила совет – сократить свое двадцатиминутное вступление – и увидела в нем рекомендацию навсегда отказаться от привычной практики: до конца жизни веди семинары иначе. Кстати, если признаться, что всю жизнь ошибалась, это тоже будет полезно.
Эмили решила измениться, когда отказалась от такого подхода. Хотя она и не была уверена, что отказ от долгого вступления – это правильно, но решила попробовать и посмотреть, что получится. На очередном семинаре она поздоровалась и сразу же перешла к сути программы.
Каков результат этого эксперимента? В выступлении было несколько неловких моментов – ведь Эмили пришлось отказаться от обычного сценария. Оказалось, что некоторые части стандартного вступления все же стоит сохранить. Но ей стало ясно, что сохранять все двадцать минут не нужно.
– В следующий раз я за пять минут расскажу то, что им действительно нужно знать, а в конце занятия тем, кто хочет узнать побольше, предложу печатные материалы.
Это не раз и навсегда. Это лишь сейчас и иногда.
Некоторые эксперименты оказываются пустой тратой времени – поэтому мы и называем их экспериментами. Но, в целом, жизнь вознаграждает нас за готовность испытать обратную связь, даже когда мы не уверены в том, что она правильна, или даже уверены в ее ошибочности. По крайней мере, собеседник убедится, что вы готовы последовать его совету, а это самым благотворным образом скажется на ваших отношениях.
Выбраться из кривой «джей»
Вот история Бернарда и новой системы отслеживания клиентов.
Начальник отдела продаж несколько месяцев заставлял его использовать новую базу данных, которая позволяла вводить и получать данные из любой точки мира и делиться информацией со всеми. Если Бернард уедет в отпуск, ему не придется тратить массу времени на передачу дел. Он просто даст своему заместителю имя файла. И ему не придется беспокоиться из-за потерянных листочков с телефонами, адресами электронной почты и загадочными записями о приоритетах и предпочтениях конкретных клиентов.
Система была замечательной, и Бернард поверил в ее полезность. Но он никак не мог заставить себя переключиться. Он начинал использовать систему, раздражался и переключался на работу с клиентами. Иногда он использовал систему несколько дней, потом забывал, а через неделю обнаруживал, что у него скопилось столько информации, что только на ее ввод уйдет несколько часов. Он много лет делал заметки и привык полагаться на карандаш и бумагу, сколь бы старомодной ни казалась эта привычка. Это нерационально. Это сопротивление переменам.
Иногда мы не делаем правильных, разумных, эффективных, полезных вещей, потому что не знаем, что это такое. Но иногда точно знаем, что это правильно, разумно, эффективно и полезно, и все равно этого не делаем.
Эта проблема не нова. Помните историю Одиссея? Он боялся поддаться зову сирен, песни которых погубили немало моряков. Одиссей знал, что не сможет сделать верный выбор, когда услышит соблазнительную песню посреди открытого моря. Он решил не полагаться на силу воли и не испытывать себя в такой опасный момент. Одиссей приказал морякам заранее привязать его к мачте. Он исполнил свое желание и подавил способность поддаться будущему искушению.
Гомер говорит о трудности правильного выбора, и это в равной степени полезно и Одиссею, и Бернарду. Экономист Томас Шеллинг много пишет о нашем удивительном поведении, когда речь заходит о неспособности выполнить, обязательства которые мы даем сами себе. Эта неспособность проистекает из расщепления личности, характерного для всех нас[87]. В воскресенье вечером мы решаем с понедельника сесть на диету и ограничить потребление углеводов. Но в понедельник перед нами встает выбор: насладиться ли традиционным утренним маффином или ограничиться только яйцами и ветчиной? Конечно, это не зелень, но без углеводов точно так же неинтересно. Да и вообще, какая разница, начать диету сегодня, завтра или даже на следующей неделе?
Так наше «я» понедельничного утра нарушает соглашение, заключенное нашим «я» воскресного вечера. Мистер Воскресный Вечер хочет покончить с прокрастинацией и приступить к диете. Нежелание мистера Понедельничное Утро измениться ему отвратительно, но что он может сделать? Утром в понедельник вся власть переходит в другие руки.
И мистер Воскресный Вечер спрашивает себя: «Могу ли я не только принять решение о переменах, но еще и заставить мистера Понедельничное Утро подчиниться моему выбору?»
Это возможно. Мистеру Воскресный Вечер нужно изменить условия выбора, чтобы мистер Понедельничное Утро пришел к «верному» выводу: мы оба должны начать диету.
Сделать это можно двумя способами. Можно повысить позитивную привлекательность желаемой перемены или усилить негативные последствия отказа от перемен.
Давайте сначала рассмотрим, как сделать перемены более привлекательными для мистера Понедельничное Утро.
Сделайте перемены социальными
Все неприятное становится менее неприятным, когда у вас есть компания. Найдите друга, коллегу или коуча и предложите сесть на диеты вместе. Оговорите время контроля, пишите друг другу о провалах и триумфах, соберитесь за обедом (без углеводов!), чтобы обсудить прогресс. Сочувствуйте друг другу. Наставляйте, поддерживайте, честно рассказывайте.
Социальный подход делает неприятную задачу занимательной. Ну хотя бы слегка занимательной. Сочетание перемен с человеческим общением воссоздает эмоциональную историю усилий. Теперь вы не думаете «Я страдаю». Эту мысль вытесняет другая: «Мы проходим через это вместе». Друзья вместе устраивают генеральную уборку в шкафах. Студенты вместе занимаются. Писатели-одиночки отправляются работать в общее офисное пространство.
Вторая причина заключается в необходимости отчитываться перед кем-то. Вы можете позволить себе сорваться, но теперь приходится думать не только о себе. Кроме того, совместный путь дает возможность признания. Друг на диете или новый тренер отлично понимают, на какие жертвы вы идете. Они видят ваш прогресс, ваш пот, поддерживают старания. Их признание мотивирует вас к продолжению диеты, даже если уже давно хочется бросить.
Экстраверты видят в этом смысл – они всегда черпают энергию в обществе других людей. Интровертам такой подход становится тяжким грузом – мне не только нужно сидеть на диете или заниматься физическими упражнениями, но еще и с людьми встречаться.
Впрочем, вам совсем необязательно с кем-то дружить или записываться в городской велосипедный клуб. Интернет-сообщества – прекрасное место для контактов, сочувствия, обмена полезными советами и отчетности. При этом можно не снимать пижаму и не вести неловких светских разговоров. Интернет-сообщества объединяют людей по самым разным интересам – идет ли речь о контроле за расходами, стрессе при воспитании ребенка-аутиста или о похудении. Может быть, и Бернард сможет найти такое сообщество – или создать его. И это поможет ему, наконец-то, начать в полной мере использовать новую электронную систему. В конце концов, система-то замечательная.
Ведите счет
Еще один способ повысить награду за верность принятым обязательствам – ведение счета. Это главная причина зависимости от видеоигр – в них ведется постоянный контроль вашего прогресса, а также есть предложение все обнулить и начать снова.
Сигеру Миямото – создатель популярнейших видеоигр Nintendo – франшизы Mario Bros. и The Legend of Zelda. Когда Миямото исполнилось сорок, он решил привести себя в хорошую форму. Он занялся бегом и плаванием и составил таблицы занятий и веса, разместив их на стене в ванной. Такое «ведение счета» помогло ему превратить занятия из процесса самосовершенствования в игру[88].
Миямото сделал это для себя, а потом и для всех нас. Его игра Wii Fit заняла третье место по продажам среди консольных игр всех времен. Доска для балансирования вас взвешивает, а время занятий и результаты фиксируются, бежите ли вы по тропическому острову или крутите хула-хуп. Элемент игры может «заставить людей делать то, чего они не хотят делать в нормальной жизни», – объясняет Миямото. Так можно увлечь человеческое «я» сложным делом и решением проблем. А ведение счета – это способ получения позитивного дофамина от обратной связи, что подталкивает к продолжению занятий.
Геймификация[89] оказалась настолько притягательной, что теперь используется (хотя отношение к этому приему неоднозначно) повсюду – от обслуживания клиентов до просвещения. Многие школьные учителя физики в Массачусетсе советуют своим ученикам играть в JogNog, интернет-игру, в которой участники набирают баллы за ответы на «башни» вопросов по физике. Их результаты сравниваются в общенациональном масштабе в реальном времени и отражаются на доске лидерства. Восьмиклассник Антуан, который раньше считал физику «скучной» и «слишком простой», все выходные провел не за видеоиграми, а за ответами на тысячи вопросов по физике. Он постоянно изучал лидерскую доску, сравнивая свои результаты с ближайшим соперником. Антуан постоянно бормотал себе под нос: «Я должен его обойти – это вопрос чести». Так что теперь речь пошла уже не только о физике.
Лучшее, что есть в играх, это «волшебный баланс между восторгом столкновения с новыми проблемами – и удовольствием от решения прежних», – так пишет об играх Миямото Ник Паумгартен. Невозможно сохранить мотивацию, если постоянно приходится стараться изо всех сил. Нужно испытывать удовлетворение от использования хорошо освоенных навыков, чередуя их с новыми, которые еще предстоит освоить. Невозможно постоянно находиться на кривой обучения. Вам нужны тихие долины для отдыха и восстановления сил.
Как же использовать эти приемы для обработки обратной связи и осуществления перемен? Для любой ли проблемы можно вести счет? Есть ли способы сделать процесс более конкурентным, игровым или приносящим удовлетворение? Если вы стараетесь победить прокрастинацию, то можно ли создать систему поощрений ежедневных достижений? Если вы пытаетесь выполнить просьбу мужа и перестать сквернословить, то идея кидать денежку в копилку за каждое нецензурное слово не только повысит степень осознания, но еще и привлечет детей для «помощи». Загрузите приложение, которое будет отслеживать выбор продуктов и подсчитывать калории. Положите в карман шагомер и проверяйте, удалось ли вам побить вчерашний рекорд. Такой подход может убедить мистера Понедельничное Утро забыть про маффин.
Пока что мы говорили о повышении привлекательности перемен. Теперь же давайте перейдем на другой конец шкалы: как повысить цену отказа от перемен.
Привяжите себя к мачте
Подумайте вот о чем. Что если выбор будет стоять по-другому: отказаться от углеводов или выбрать на завтрак маффин и пожертвовать 500 долларов американской нацистской партии? Такой подход сразу же изменит притягательность маффина, верно?
Но почему один из вариантов должен быть таким странным – «съесть маффин и пожертвовать 500 долларов американской нацистской партии»?
Он не должен таким быть, если только вы не создадите такие условия осознанно, привязав себя к мачте. Как же это работает? Отдайте другу 500 долларов, чтобы он сохранил эти деньги для вас. Если в назначенный день вы не сядете на диету, он перечислит эти деньги американским нацистам. Это никак не связано с вашей диетой, но кардинально меняет условия выбора.
Томас Шеллинг сумел бросить курить, поставив себе такое условие. Он помог врачам избавиться от наркотической зависимости, заставив их писать признательные письма в медицинский совет. Они писали такие письма, запечатывали и отдавали друзьям, чтобы те отправили их, если врачи сорвутся. Еще одна дорожка кокаина становилась не просто дорожкой, а путем к лишению лицензии, концу карьеры и репутации.
Распознавание кривой «джей»
В работе над переменами есть шаблон, с которым следует познакомиться, потому что он очень распространен и оказывает огромнейшее влияние на наше поведение и выбор. Этот шаблон так важен, потому что он умело маскируется и любого может одурачить.
Когда мы пытаемся получить обратную связь, которая требует перемен или начала новой, трудной деятельности, возникает шаблон, который получил название кривой «джей». Представьте себе график, где вертикальная ось отражает благополучие (счастье, довольство жизнью и т. п.), а горизонтальная – время. Пик – это счастье, падение – несчастье. Левая точка – сейчас, правая – позднее.
В плане счастья мы начинаем где-то посередине. Мы живем обычной, привычной жизнью, поэтому находимся в состоянии среднего счастья. Возможно, наш обычный подход вполне эффективен, хотя и вызывает определенное недовольство (обратную связь) со стороны окружающих. А, может быть, мы и сами недовольны сложившимся статус кво, но пока что ничего не можем изменить.
А теперь нужно поговорить серьезно. Мы твердо решили, наконец-то, научиться плавать, больше общаться с людьми, прекратить сплетничать, выезжать в аэропорт пораньше, больше времени уделять членам команды. Мы приступаем к переменам, и вдруг уровень счастья стремительно падает. Это неприятно. Это неловко. Наши действия не улучшаются, а ухудшаются, и мы впадаем в умеренную депрессию. Мы начинаем соскальзывать вниз, и состояние становится все хуже. Наша депрессия вполне обоснована: «Я и раньше звезд с неба не хватал, но сейчас, когда я меняюсь, все изменилось к худшему. Я ужасно себя чувствую. Мне не нравятся эти перемены.»
Такова ситуация сейчас. Мы начинаем задумываться о будущем. Как же все будет с этими непонятными переменами? Мы и дальше будем скользить вниз, пока не разобьемся?
Конечно, нет. Мы должны остановиться. Перемены были большой ошибкой.
Мы прекращаем перемены. Простите, мистер Воскресный Вечер, мы пытались… Просто ничего не получилось.
История печальная, но вполне разумная… если наши предположения о продолжении падения верны. Но что, если мы, оказавшись на дне кривой, начнем подниматься по склону счастья? Что если мы на пути к преодолению старого уровня довольства и навыков?
Другими словами, что, если кривая имеет невероятную форму буквы «джей»? Реальность такова, что, когда вы меняете свои привычки и подходы или овладеваете новым навыком, прежде чем ситуация улучшится, она будет ухудшаться. Более того, вы наверняка почувствуете себя гораздо хуже, прежде чем вам станет лучше. В такие моменты полезно вспомнить, что траектория не всегда будет опускаться, а со временем начнет подниматься.
А это говорит нам о том, что прежде чем приступить к переменам, полезно будет заранее отвести на это конкретный промежуток времени – время на самый тяжелый, первый этап перемен. Отведите на это две недели, тридцать дней, фискальный год – любое разумное время на проверку полезности нового поведения. Учитесь ли вы спать с дыхательным аппаратом, который предотвращает состояние апноэ или управлять целой лабораторией, вам нужно не позволить нисходящей кривой лишить вас решимости действовать[90].
Понимание типичной траектории кривой «джей» – вот что помогло Бернарду. Первые несколько недель с новой базой данных стали небольшой катастрофой. Он терял данные, медленно вводил информацию – гораздо медленнее, чем делал заметки. Но он начал вести счет количества успешно введенных в систему клиентов, и процент неудач медленно начал снижаться. Через шесть месяцев Бернард вводил информацию в компьютер, одновременно разговаривая с клиентом по телефону. Ему стала нравиться доступность информации на собственном телефоне, и ему не нужно постоянно носить с собой ноутбук. Теперь Бернард наслаждается всеми преимуществами восходящей части кривой «джей».
Эти идеи помогут вам сохранить решимость воспринять обратную связь и осуществить перемены. Увидев выбор в новом свете или реально его изменив, вы можете изменить свое поведение, тем самым запустив позитивный цикл. А движение – начало и продолжение действий – это главная цель.
Стань тренером для своего тренера
В старшей школе один из авторов (не скажем, кто именно) был защитником в футбольной команде. Поначалу он почти не играл, поэтому, когда в субботу его вызвали на поле, восторгу не было предела. Защитники собрались на поле, и тренер рявкнул: «В зону и из зоны!» Все разбежались по своим местам.
Дага охватила паника. Он не понимал, что скомандовал капитан. Внутренний голос вопил: «Я играю за школьную команду, на меня все смотрят, а я понятия не имею, что делать! Я не знаю, куда бежать и что делать! Что со мной не так?»
– Что значит «в зону и из зоны»? – отчаянно крикнул он капитану.
– Мы не знаем! – рявкнул в ответ капитан. – Просто контролируй кого-нибудь!
После игры Даг рассчитывал, что капитан или кто-то еще спросит у тренера, что означала его команда, но никто этого не сделал. Совершенно понятно, если никто не понимает команды, то остается просто «кого-то контролировать». Именно это Даг и делал до конца сезона. К концу сезона результаты команды впечатляли: 0–8.
Даг мог бы сказать тренеру: «Нельзя ли снова объяснить принципы действия на поле, чтобы я все понял?» Но он боялся признаться, что чего-то не понимает. И вообще, спрашивать – неправильно. Тренеры тренируют, а игроки играют. Игрокам не положено «тренировать тренеров» и помогать им понять, что нужно игрокам для достижения лучших результатов.
Термин «тренер» мы используем в широком смысле. Это любой, кто посылает вам обратную связь. Конечно, сюда относятся и официальные наставники, но гораздо чаще «тренерами» для нас становятся коллеги, клиенты, соавторы, участники одной группы, соседи по комнате, друзья или родственники. Мы сотрудничаем, чтобы выпустить качественный продукт, просим коллег помочь нам добиться наилучших результатов, получаем советы (прошеные и непрошеные) от финансовых консультантов или от дядюшки Фила. Но слишком часто мы реагируем, как те футболисты: не поняв смысла совета и не представляя, как ему следовать, мы не пытаемся его обсудить. Коллеги и члены семьи не знают, что их совет был понят неправильно. Они видят, что мы не следуем их советам, но не понимают, что сами были частью проблемы.
И это очень печально, потому что наставлять своего тренера – обсуждать с ним то, что может вам помочь и почему – это один из самых эффективных способов ускорить обучение.
«Тренировать тренера» вовсе не означает, что нужно создать закон о том, как с вами следует разговаривать: «Когда вы указываете на мои постоянные опоздания, я расстраиваюсь, поэтому с сегодняшнего дня постарайтесь ограничиваться только похвалами» или «Я бы показал лучшие результаты на визуальном экзамене, если бы буквы были крупнее».
Ваша задача вовсе не в том, чтобы возвести барьеры на пути негативной или неудобной обратной связи. Как раз наоборот. Ваша цель – найти способ сотрудничества с тренером ради четкого и эффективного общения. В таких условиях вы сможете максимально быстро усвоить все необходимое и важное. Цель – работать совместно, чтобы минимизировать непонимание.
А для этого существуют переговоры. У вас есть определенные предпочтения, и у вашего тренера тоже. Вы высказываете просьбы, которые с его точки зрения неэффективны. Такова природа подобных разговоров. Речь не о требованиях, а о совместном обсуждении с целью достижения максимального эффекта.
В восприятии обратной связи есть масса элементов, которых вы просто не осознаете. Вы же не тратите двадцать четыре часа в сутки на размышления о плюсах и минусах обратной связи. Да и слепые зоны есть у каждого. Но вы наверняка осознаете некоторые свои реакции на обратную связь – ведь вы же задумались об этом, потому что текущее положение вас не устраивает (в том числе и те ситуации, когда вы вообще не получаете никаких наставлений). Как бы то ни было, обсуждать эту проблему с собеседником нужно открыто и конкретно. Вот несколько примеров, как это может выглядеть:
Тонкие намеки не для меня. Говорите абсолютно открыто и не бойтесь меня обидеть. Я не обижусь.
Поначалу я обычно включаю защитный механизм, но потом начинаю размышлять и думать, чем обратная связь может быть мне полезна. Поэтому, почувствовав мою защитную реакцию, не пугайтесь. Я обязательно обдумаю сказанное вами, даже если мне это не понравится.
Я лучше реагирую, когда советы облечены в форму идеи, которая может помочь, а не однозначно правильного ответа. В такой ситуации я сразу же начинаю спорить с «однозначностью» и «правильностью» вместо того, чтобы задуматься, есть ли в совете нечто полезное.
Вот что я сейчас делаю в целях самосовершенствования:. В этой сфере мне нужна помощь. Все остальное отошло на задний план, хотя я понимаю, что и в других сферах мне тоже нужно поработать.
Я очень чувствителен к негативной обратной связи. Поэтому не стоит делать мне замечаний в ходе презентации, если только это не срочно и не требует немедленных действий.
Изложите свои идеи, объясните их основания и будьте открыты для предложений тренера по поводу того, что вы ему только что рассказали.
Кстати, тренер может с легкостью отмахнуться от ваших просьб и сомнений, подумав: «Ну да, у всех нас есть идеальное представление о том, как нам хотелось бы получать обратную связь. Но важнее всего смысл такой связи!». И отчасти это справедливо: разговор – это не набор препятствий, вокруг которых тренеру приходится маневрировать. Но мысли по поводу наилучшего и наиболее эффективного способа обучения могут сильно повлиять на нашу способность воспринимать обратную связь. Мы объясняем свою защитную реакцию не для того, чтобы блокировать собеседника, а чтобы помочь ему высказаться максимально эффективно.
Иногда обратную связь мы получаем от реальных наставников, руководителей, коллег или друзей, которым хочется дать совет. В таких случаях полезно будет обсудить стили и предпочтения в области обратной связи, а также проблемы обучения.
В центре разговора должны находиться три темы. Две первые связаны с получателем обратной связи:
(1) Ваш характер и склонности в области обратной связи.
(2) Сферы развития, над которыми вы в данный момент работаете.
Третья тема связана с тренером:
(3) Его философия, сильные и слабые стороны и просьбы.
Далее вы найдете ряд вопросов, которые помогут вам повысить эффективность общения.
Полезно будет прояснить, является ли беседа конфиденциальной, как часто общение будет повторяться, каким образом будет оцениваться прогресс и каковы ваши приоритеты и цели. Поставьте перед собой конкретную цель и подумайте, как ее достичь.
В вашей жизни есть и «случайные тренеры» – например, сосед, который смертельно надоел. Здесь тоже может помочь обсуждение ролей и взаимных ожиданий. Представьте, что сосед зол из-за того, что ваша собака периодически забирается в его сад. Сосед «наставляет» вас, требуя сделать изгородь выше, посадить собаку на цепь, а еще лучше – переехать куда подальше. Свои «наставления» он передает вам через записки в почтовом ящике.
На вас это не действует. Во-первых, вы не уверены, что собака забирается в соседский сад так часто, как говорит сосед. Впрочем, утверждать это трудно, потому что вы узнаете об этом лишь на следующий день, когда разбираете почту. Кроме того, вас удивляет и раздражает враждебный тон записок.
Ухудшится ли ситуация или исправится сама по себе – это никак не связано с собакой, вам придется взять инициативу на себя и «потренировать тренера». Позвоните или зайдите к соседу с конкретными целями: во-первых, вам нужно собрать информацию о том, что происходит – как часто собака забирается в сад, что делает сосед, увидев собаку, и наносит ли собака реальный ущерб; во-вторых, нужно объяснить соседу, как найти с вами общий язык; в-третьих, вы должны обсудить взаимные ожидания относительно будущей совместной работы.
Полезные вопросы для тренера и тренируемого
Кто эффективно посылает вам обратную связь? Что именно в этом методе полезно для вас?
Случалось ли вам получать хороший совет и отвергать его? Почему?
Случалось ли вам получать хороший совет и следовать ему спустя несколько лет?
Что вас мотивирует?
Что лишает вас мотивации?
Каков ваш стиль обучения? Визуальный, слуховой, крупномасштабный, детализированный?
Что помогает вам воспринимать признание?
В чем вы хотели бы совершенствоваться?
Какие навыки восприятия обратной связи вас восхищают?
Чему вас учили в детстве и семье относительно обратной связи и обучения?
Чему вас научил первый опыт реальной работы?
Какова роль времени/этапов?
Какова роль настроения и внешности?
Какова роль религии или духовности?
Как на вас влияли крупные жизненные события? Свадьба?
Увольнение? Рождение детей? Смерть родителей?
Что вам больше всего не нравится в наставлениях?
А в оценке?
Что помогает вам меняться?
Вы можете сказать: «Пожалуйста, увидев мою собаку во дворе, звоните мне сразу же. По вашим запискам я узнаю о произошедшем лишь на следующий день и не могу понять, почему она у вас оказалась». Можете добавить: «Я надеялась, что наша изгородь достаточно прочна, но, похоже, нужно что-то сделать. Дайте мне время разобраться, нужно ли ее ремонтировать или можно будет найти другое решение. Я сообщу вам об этом до выходных». Сосед должен знать, что вы принимаете близко к сердцу его недовольство, но вам нужно время, чтобы все обдумать и предложить решение. Такой подход поможет предотвратить усиление конфликта.
Иерархия также оказывает влияние на подобные беседы. Мы с вами уже говорили о необходимости разделять наставление и оценку. Когда тот, кто вас оценивает, одновременно и наставляет, сделать это нелегко. Иногда такая ситуация неизбежна. Вы не можете иметь сразу двух супруг: одну, которая вас наставляет, и вторую, которая решает, стоит ли сохранять брак. Но когда оценку и наставление вам могут дать разные люди, лучше, чтобы так и было. Лучше всего иметь наставника, который не занят вопросами премий и карьерными решениями.
Но иногда, наставником становится начальник, и другого выхода нет. В таком случае «тренировать тренера» нужно осторожно: «Я бы никогда не смог сказать начальнику нечто подобное. Он определяет мое будущее. Я не могу сказать ему, что я – неуверенный в себе, некомпетентный человек».
Конечно, вы должны тщательно обдумать, что можно комфортно обсудить в конкретных отношениях. Но разговор об обратной связи не требует рассказа о прежних неудачах. Вы не обязаны признаваться, что с двух прежних мест работы вас уволили из-за дорогостоящих ошибок. Можно сказать: «Меня приняли на работу за масштабность мышления, но мне приходится иметь дело с массой деталей. Мне нужно научиться быть более детально ориентированным. Мне бы очень помогло, если бы вы указывали мне на ошибки сразу же, чтобы я мог их быстро исправить».
Формулируя просьбу об обратной связи, говорите об эффективности, а не об амбициях. Не говорите: «Обратная связь на совещаниях очень важна для меня, потому что за пять лет я собираюсь стать вице-президентом». Избегайте пустых обобщений: «Обратная связь на совещаниях важна для меня, потому что я считаю этот навык очень важным для современной профессиональной среды». Просьба об обратной связи всегда должна быть связана с повышением эффективности вашей текущей работы: «Обратная связь на совещаниях важна для меня, потому что, в свете грядущего слияния, я хочу использовать командное время максимально эффективно». Так цель и последствия будут одинаково значимыми для вас обоих.
Есть и еще кое-что важное для обоих собеседников. Работники, которые просят о негативной обратной связи (наставления о возможностях самосовершенствования), обычно получают более высокие рейтинги на аттестациях[91], но демонстрация интереса к обучению никак не показывает, чему именно вам следует учиться. Она показывает, насколько вы хороши в процессе обучения.
Конечно, как и во всем, не нужно доходить до крайности. Дэна буквально съедала жажда обратной связи. Его желание совершенствоваться поначалу всем нравилось, но потом постоянные просьбы начали надоедать. «После каждой встречи с клиентом он просит сделать замечания по его работе, – жалуются коллеги. – Мы больше не в силах это выносить».
Если вы пытаетесь превратить всех окружающих в личную армию обучения, то это ведет только к выгоранию, и ваши коллеги вскоре взбунтуются. Не считайте, что единственный способ обучения – спрашивать окружающих, что они думают о вас и как могут помочь. Попробуйте задавать вопросы о них самих. Что они думают о служебной проблеме, с которой столкнулись вы оба? Была ли подобная проблема в прошлом? Какие ошибки совершали люди в такой ситуации? Почему сегодня утром коллега отреагировал на проблему именно так? Людям нравится говорить о собственных мыслях и опыте. Из их мудрости вы можете научиться очень многому – не меньше, чем из конкретного наставления.
Наставниками не рождаются, и на наставников не учатся. Ваш тренер – такой же докер или юрист, как и вы. Поэтому роль наставника может вызывать у него дискомфорт. Даже у лучших наставников есть свои сильные и слабые стороны.
Можете спросить, какие сложности он испытывает в вашей совместной работе. Он может ответить:
Я не всегда понимаю, что вы думаете, слыша мои предложения. Я не понимаю, согласны вы со мной или не согласны. И я не понимаю, считаете ли вы возможным сказать о своем несогласии.
Фирма требует, чтобы у женщин были наставники-женщины. Я рада работать с вами. Я выросла вместе с тремя братьями, и у меня четверо сыновей, так что работа с вами станет для меня полезным уроком.
Признание для меня – это дым над водой. Я не стремлюсь к нему, и все говорят, что я не умею говорить об этом. Но я хочу быть хорошим наставником, поэтому вы должны все понимать с самого начала.
Годы идут, вы поднимаетесь по карьерной лестнице. Количество людей, готовых рискнуть и дать вам наставление, постоянно сокращается. Вы можете получить оценку – от рыночных аналитиков, отдела продаж и совета директоров. Вы можете получить признание – аплодисменты после вашего выступления, благодарность подчиненных, которые ценят вашу готовность уделять им время и внимание. Но искреннее и честное наставление становится редкостью.
Все мы люди. И мы считаем постепенное сокращение количества наставлений естественным – все дело в нашем мастерстве и эффективности. Честно говоря, так оно и есть. Вы стали большим начальником именно потому, что умеете хорошо делать свое дело. Но у всех есть недостатки и слабости. А в силу сложности вашей работы, которая постоянно нарастает, эти недостатки и слабости могут дорого обойтись. Вам нужна помощь, чтобы видеть свои слепые зоны: они могут повредить не только вам, но и организации в целом.
Даже если вы возглавляете крупный банк или играете в финале Уимблдонского турнира, наставничество может быть вам полезно. Как и всем нам. Надежный советник поможет вам справиться с проблемой сложного выбора или подготовиться к очередному удару.
Некоторые формы наставления возможны только от подчиненных. Они знают то, чего не знают другие. Они знают, как вы на них влияете. На совещаниях они замечают ваши слепые зоны. Они видят все промахи и понимают, какие ваши действия вредят общему делу, порождают для них дополнительную и ненужную работу. От своих подчиненных они узнают, чего по мнению других работников, вы не понимаете, на что не обращаете внимания, а что попросту не представляете.
Подчиненные – это ценный источник информации, и удивительно, что мы не пользуемся их знаниями регулярно. Это все равно, что ползти в дорожной пробке и не обращать внимание на то, что у вас есть прямая связь с вертолетом ДПС, который парит над дорогой: оттуда можно получить более полную информацию, чем из вашей машины. С вертолета вам могут сообщить о состоянии пробки, опасных местах и вариантах объезда. Все это поможет вам быстрее добраться до места.
Обеспечить поток информации в организации нелегко, и вам придется провести определенные гидравлические работы. Почему? Не забывайте, что большинство ваших собеседников будет опасаться высказывать свои взгляды – особенно при разговоре с вышестоящими. Никому не хочется портить отношения с начальством – ведь вы можете не согласиться с их обратной связью, разозлиться, включить защитный механизм или предпринять какие-то меры. Они не хотят вас обидеть, смутить или смутиться из-за неудачного разговора.
Когда руководитель показывает, что заинтересован в обратной связи и открыт для предложений, это положительным образом сказывается на атмосфере в организации. Начальник должен быть уверен в себе, чтобы спрашивать об обратной связи и реально прислушиваться к предложениям. С таким начальником можно работать.
Можно рассмотреть отношения «обратного наставничества». Если у вас есть несколько наставников с разных уровней организации, то вы сможете увидеть полную картину и себя их глазами. Как выглядит организация с уровня производства? Как воспринимают ее молодые сотрудники и клиенты? Что беспокоит работников филиалов в Каракасе, Калгари или Куала-Лумпуре? Что думают их клиенты о новой системе глобального маркетинга? Не стоит полагаться на чужие приоритеты. Вам нужно выяснить собственные, их влияние на всю организацию и неожиданные последствия. Так вы будете работать совместно с сотрудниками и своевременно корректировать курс.
И последнее замечание по наставлению своего наставника. Из наших уст это может показаться нескромным, но вам, вашим коллегам и родственникам будет полезно прочесть эту книгу совместно. Нет, конечно, не одновременно. Мы не рассчитываем, что вы будете читать ее вслух за чашкой какао. Но вы можете выбрать конкретную главу, а потом обсудить ее за обедом или ужином. Для такого разговора не нужна повестка. Просто обсуждайте свои мысли и реакцию на прочитанное. Наши идеи могут стать катализатором такого разговора. Выберите несколько идей, которые показались привлекательными, и те, которые вы сочли бесполезными, и обсудите их. Загляните на наш сайт www.stoneandheen.com и загрузите оттуда руководство для лидеров команд, где вы найдете полезные вопросы для эффективной дискуссии. Кроме того, там же вы найдете предложения по ведению подобных дискуссий.
Если заинтересуетесь, можете написать на нашу электронную почту, и мы обязательно постараемся ответить. Напишите, что было для вас полезно, а что нет. И обязательно дайте короткое, четкое описание защитной тактики «В зону и из зоны», если вам это удастся.
Впустите их
Мы не затронули еще одну тему: как впустить человека в жизнь с тем, чтобы он помог вам трансформировать отношения. И не только потому что вы чему-то научились, но потому что само взаимодействие порождает связь и меняет ваши роли внутри этих отношений. Вы становитесь скромным, уязвимым – и в то же время уверенным настолько, чтобы просить о помощи. Партнер становится человеком, который может помочь, пользуется уважением и признанием в такой степени, что его можно попросить о помощи.
В главе 10 мы говорили о том, как важно устанавливать границы. Вы должны знать, как и когда нужно изгонять людей с вашей эмоциональной территории. Но точно так же нужно знать, как и когда человека можно впустить – хоть в ухоженный сад, хоть на запущенную свалку. Для многих из нас это серьезная проблема.
Давайте говорить честно: территория каждого из нас – это одновременно и сад, и свалка. Сад может быть запущенным или ухоженным, крохотным огородиком или просторным парком. Но у всех нас кое-что в старом сарае, и всем нужно разобраться, что делать с накопившейся кучей страхов и старыми коробками стыда, на которые мы постоянно наталкиваемся. Чтобы впустить туда кого-то, даже мельком, нужна смелость. Так и возникает истинная близость.
Восприятие обратной связи в отношениях оказывает огромное влияние на эти отношения. И перемена в восприятии часто может изменить сами отношения. Давайте рассмотрим четыре распространенных варианта, где обратная связь выходила за пределы нормы, и поговорим, как позволить кому-то все изменить.
Розанна лишь несколько лет назад заметила перекос в своих отношениях:
– Люди обращаются ко мне за помощью. Я умею отлично слушать и помогать. И мне это нравится. Но я начала замечать, что все мои разговоры – о чужих проблемах. Я знала, что и с кем происходит, но даже ближайшие подруги не знали, что происходит со мной.
Поначалу она решила, что друзья и коллеги просто эгоисты.
– Но теперь я понимаю, что я «медленно раскрываюсь». Я не спешу делиться личной информацией и никогда не прошу о помощи. Я посылаю сигналы, которых сама не сознаю. И люди понимают, что им лучше держаться подальше и не расспрашивать.
Розанна защитила периметр своей территории молчанием, и осознание этого пришло к ней не сразу.
– Я поняла, что такое положение дел мне не нравится, и решила измениться. Я начала отрабатывать очень конкретный навык: мне нужно было научиться просить о помощи. Но пришлось очень нелегко. Забавно: я – человек с миллионом проблем, но никто из окружающих не казался мне способным помочь мне их решить. Да и как понять, к кому можно обратиться? И о чем попросить? Я настолько не привыкла к помощи, что просто не знала, с чего начать.
В конце концов, Розанна выработала стратегию. Она решила попросить подругу о помощи в решении мелкой и не самой значительной для себя проблемы— в организации гардероба.
– И я убедилась, что нужно быть очень осторожной в своих желаниях и просьбах! Я вскрыла артерию. Оказалось, что Стейси годами с трудом удерживалась, чтобы не высказать все, что она думает о моей внешности. «Никакого горошка после тридцати!» – сразу же заявила она. А потом добавила: «И о прическе нам тоже нужно поговорить». Я поняла: чтобы получить обратную связь нужно всего лишь попросить.
Со временем Розанна стала впускать друзей и даже коллег на не самую ухоженную часть своей эмоциональной территории. Она делилась ранами, которые оставило в ее душе тяжелое детство, и проблемами в серьезных отношениях. Некоторые советы оказались более полезными, чем она ожидала. Но самое главное – ей удалось сделать отношения с людьми более глубокими и содержательными.
Позволив помочь себе, она еще позволила себя узнать.
У Клея все было по-другому.
– У моей коллеги, Надин, есть тринадцатилетний сын. Брайан – замечательный мальчишка, умный, веселый, чуткий. Но общаться с ним непросто. У него постоянно случаются истерики, и свой гнев он обрушивает на родителей. Надин с мужем окончательно отчаялись, но за советами не обращались. Она обычно рассказывает о своих проблемах с сыном – и умолкает.
Давал ли Клей советы? Давал. Но узнав Надин получше, он прикусил язык.
– У меня нет детей, и по этой причине никто не прислушивается к моим советам в этой сфере. Но до того, как стать геологом, я несколько лет работал в летнем лагере для трудных детей. Я хорошо знаю, что таких детей заводит, и как их можно успокоить. Возможно, потому что я сам таким был.
Знает ли это коллега Клея?
– Ну, она, наверное, догадывается. Я несколько раз заговаривал об этом. Я говорил: «Да, в нашем лагере был мальчишка с такими же проблемами». Но Надин сразу же переводила разговор на другую тему.
Если бы мы наставляли Клея в роли советчика, то могли бы предложить ему очень многое. Ему следовало бы точно рассказать, что он знает, а чего нет. Он мог бы сказать: «Я долго работал с такими детьми, как Брайан, и у меня есть соображения по этому поводу. Но, конечно, собственных детей у меня нет, и я не могу представить, каково это». Он мог бы подтвердить, что Надин нелегко воспитывать Брайана, и предоставить ей полную самостоятельность. Она вольна принять или не принять его советы: «Тебе приходится нелегко, и, возможно, ты уже все это перепробовала. В конце концов, ты знаешь его лучше всех…»
Но поскольку эта книга о восприятии обратной связи, оказывается, что именно оно способно разгадать загадку Надин. Клей сделал нечто такое, о чем раньше никогда и не думал. Он попросил у Надин совета.
– Она пригласила меня на ужин, и мы заговорили о моей личной жизни. Я впервые рассказал, как борюсь с депрессией. Оказалось, что Надин довольно хорошо знакома с антидепрессантами, и этот разговор был мне очень полезен. А потом, совершенно неожиданно, Надин заговорила о Брайане. Она рассказала про недавний случай, я высказал свое мнение о том, что происходит с мальчиком, и она очень внимательно меня слушала. Впервые мы заговорили на эту тему. Надин впитывала мои слова, как губка.
Так закончилась эта история.
– После этого мы не раз говорили на эти темы и обменивались советами. Оказалось, что Надин всегда подозревала, что я борюсь с депрессией, и ей казалось, что она может мне помочь, но она думала, что мне не хочется об этом говорить. То есть мы с ней были в одинаковом положении – нам обоим казалось, что предлагать советы не стоит. Об этом стоит задуматься.
И правда, стоит.
Фиона создала и возглавила общественный центр здоровья в Кении. Десять лет она работала с утра до ночи, организуя работу, расширяя диапазон помощи и готовя новый персонал. Ее любили и уважали. Люди со всей Африки приезжали, чтобы впитать ее опыт.
В последнее время Фиона начала уставать. Появление новых возможностей привело к неожиданной проблеме: она постоянно занималась с новым персоналом, но не смогла подготовить никого, кто мог бы заменить ее во главе организации, если она решит покинуть Африку.
Осознав этот пробел в планировании, Фиона уверенно взялась за решение проблемы. Она составила список навыков, которые необходимы такому человеку, и начала разрабатывать стратегию переподготовки персонала. Кроме того, она стала узнавать, где найти новых сотрудников, которые могли бы справиться с ее ролью. А потом подруга из другого центра здоровья спросила у Фионы: «Почему ты не позволяешь своим сотрудникам учиться?» Смысл ее слов был ясен: «За десять лет ты должна была подготовить хотя бы пару человек, кто мог бы возглавить центр». Фиона смертельно обиделась: «Это я не позволяю учиться? Да ты шутишь!» Она перечислила все курсы и образовательные программы в своей клинике.
Но вопрос подруги продолжал ее мучить. И однажды Фиона решила поговорить с молодой сотрудницей, способной и наблюдательной. Она спросила напрямую:
– Вы считаете, что я не позволяю сотрудникам учиться?
Оказалось, что Фиона, как многие предприниматели, стремилась все контролировать сама. В начале деятельности такой подход обеспечивал контроль качества и бесперебойную работу. Но по мере расширения организации стала расти и ее потребность в контроле и управлении. Теперь никто не мог принять решения без ее участия. Сотрудники не могли совершать ошибки, не учились инициативе и не доверяли собственным решениям.
Эта обратная связь заставила Фиону серьезно задуматься. Она побеседовала со многими сотрудниками. И это привело к трем результатам: Фиона научилась делегировать обязанности и доверять сотрудникам. Ее отношения с ними укрепились, что облегчило первый шаг. И наконец, Фиона продемонстрировала, что никто в этом мире не совершенен, даже она. Это позволило всем расслабиться, начать действовать и спокойно учиться на собственных ошибках.
Эми только что получила выговор от начальника. В присутствии множества людей, прямо на совещании. В очередной раз.
Эми сняла трубку и набрала номер Хэнка. Он был ее лучшим другом еще с тех пор, когда они вместе работали ночными менеджерами в сети продуктовых магазинов. Теперь Эми менеджер супермаркета-конкурента на другом конце города, а Хэнк остался ее верным другом и помощником. За последние несколько месяцев он выслушал немало жалоб Эми на нового регионального директора и ее главного противника, Айвена.
Последняя ситуация выглядела так: Айвен назначил раннее селекторное совещание региональных менеджеров, чтобы обсудить изменения в списке поставщиков. Эми на несколько минут задержалась с подключением к сети. Когда же она включилась, Айвен уже что-то говорил. Она услышала лишь: «…Эми, как всегда, опаздывает».
– Он обсуждал меня в мое отсутствие, – жаловалась Эми Хэнку. – Это так непрофессионально. В совещании принимали участие восемнадцать человек, и все слышали это едкое замечание.
Конфликт продолжался и во время совещания, когда Айвен объяснял, что новый поставщик требует официальной приемки товара авторизованными сотрудниками. Эми заметила, что и другие поставщики тоже давно требуют подписей.
– Не совсем так, – поправил ее Айвен. – Такая практика возникла только сейчас, и с этого момента придется подписывать документы. Все должны подготовиться к новой практике поставок.
– И тогда я сказала Айвену, – продолжала жаловаться Хэнку Эми, – что у меня уже есть список поставщиков, которые требуют подписей. Я хотела лишь, чтобы он знал, что список у нас уже есть. А он, словно я его не слышу, заявил: «Полагаю, Эми хочет оставить последнее слово за собой», он просто остановиться не может. Это самый несносный человек, который всегда готов обидеть.
Хэнк внимательно слушал подругу, периодически что-то бормоча, чтобы она чувствовала контакт с ним.
Повесив трубку, Хэнк задумался, можно ли чем-то помочь Эми, чтобы она поняла смысл этой обратной связи.
Мы ищем утешения, а не наставления
Эми поступила в этой ситуации так же, как все мы, – обратилась за поддержкой. Столкнувшись с критикой, нам всем нужно выговориться, превратить обидный и неприятный момент в историю для друзей и коллег. Нам нужно ощутить связь с другими, чтобы восстановить душевное равновесие.
Но мы слишком часто на этом останавливаемся. Мы просим друзей стать зеркалами поддержки, чтобы мы успокоились и почувствовали себя лучше. Но при этом упускаем возможность попросить о помощи – а ведь нам нужно проанализировать обратную связь и подумать, нельзя ли из нее чему-то научиться.
Конечно, с точки зрения Эми, в действиях Айвена не было никакой обратной связи. Очень неприятный человек. Но друзья могут помочь увидеть смысл даже в таких поступках.
Хэнка осенило
Днем Эми еще раз позвонила Хэнку. Она поблагодарила его за поддержку, а потом обратилась с просьбой:
– Обычно я хорошо понимаю людей, но Айвена понять никак не могут. Я не понимаю, то ли именно я его раздражаю, то ли он ко всем так относится. Помоги мне разобраться.
Эми попросила Хэнка из зеркала поддержки превратиться в честное зеркало.
Интуиция ее не подвела. В конфликте между ней и Айвеном Хэнк мог увидеть обе стороны. Он понял, почему Эми так раздражают замечания Айвена. Но он и раньше знал, что ей всегда было важно настоять на своем и быть правой. Похоже, это была ее слепая зона. Да, Айвен был непростым человеком, но и Эми тоже.
Хэнк заметил, что они с Айвеном не в первый раз схлестнулись по поводу того, кто из них прав. Он выявил шаблон – не только Айвен раздражает Эми, но и Эми раздражает Айвена.
– Это точно, – призналась Эми. – Но я не собираюсь делать вид, что он прав, если он неправ. Особенно, если он делает замечания в мой адрес в присутствии других людей. – Она немного помолчала и добавила: «Знаешь, там произошло еще кое-что… Я тебе не рассказывала…»
Услышав замечание о том, что она «опаздывает, как всегда», Эми ничего не сказала вслух, но пока на совещании обсуждали вопрос о поставщиках и документах, она отправила Айвену сообщение.
Эми: Опоздала? На 2 минуты.
Айвен: На 5 минут.
Эми: Я разбиралась с жалобой покупателя.
Айвен: Это не имеет значения. Опаздывать нельзя.
Эми: На 2 минуты. Может быть, на 3.
Вернувшись к совещанию, Айвен и Эми продолжили препираться, теперь уже по поводу подписей и поставщиков. И снова Эми почувствовала, что это будет продолжаться бесконечно.
Хэнк предположил, что все дело в желании Эми всегда оставлять за собой последнее слово – отсюда и конфликт с Айвеном. (Разумеется, то же желание проявилось и в общении с Хэнком: «Но ты должен знать, что я действительно опоздала всего на две минуты», – сказала она, прежде чем повесить трубку.)
Стараясь стать честным зеркалом, Хэнк предложил составить два списка – список проблем с обратной связью и список того, что было бы правильно или полезно (это вариант таблицы, которую мы составили в главе 8). Каждый раз, когда Эми почувствует, что у нее включается защитный механизм или возникают проблемы с Айвеном, ей следует записать это в колонку «Проблемы с обратной связью». А потом ей следует вернуться ко второй колонке.
Вот пример того, что Эми набросала прямо на салфетке.
Записав и обсудив все проблемы, Эми сумела понять, что было бы правильно, ценно и разумно в такой ситуации. Колонки этой таблицы не исключают друг друга. И задача Эми – не прийти к какому-то судьбоносному выводу о ее взаимодействии с Айвеном, и не определить, кто их них в большей степени прав. Эми должна понять себя и свои отношения с Айвеном. И когда она решит обсудить с ним свои мысли, у нее будет более сбалансированное представление о происходящем и о том, что могло бы улучшить ситуацию.
Обратная связь – это не только качество советов и точность оценок. Это качество отношений, ваша готовность показать, что вы тоже не все понимаете, но при этом готовы в отношениях быть самим собой, со всеми недостатками, сложностями и неуверенностью.