Обратная связь в организациях
Менеджер отдела снабжения Эверетт любит данные.
Каково же было его удивление, когда после аттестации он получил массу данных, которые ему не понравились. Информация поставила его в тупик – настолько не совпадала она с его представлением о себе. В нем сразу же включился защитный механизм – он стал защищать себя и ценность истинной информации. Каждому, кто соглашался слушать, он твердил, что процесс сбора обратной связи был плохо организован и бессмысленен.
Но в один прекрасный день его осенило.
– Обратная связь обрела смысл, – говорит он. – Неожиданно я увидел себя в новом свете, и это многое мне объяснило. Вот почему мне было так тяжело! Вот в чем я ошибался! Вот что разрушило мой брак! И вот что я могу изменить!
Теперь Эверетт поддерживает обратную связь при аттестации с пылом новообращенного:
– Это единственный способ заставить успешных, но упрямых, вроде меня, по-новому взглянуть на себя.
Но многие коллеги с ним не согласны. Некоторые сочли такую обратную связь полезной, но особых открытий не совершили. Другие решили, что это бесполезно. Были и такие, кому обратная связь показалась деструктивной. Эверетту было печально это слышать.
– Нет идеальной системы управления, но наша вполне хороша. Многие руководители слишком уж довольны собой. Может быть, они просто боятся тяжелой работы по саморазвитию.
Пьер тоже борется со сходной системой в своей компании. Пьер – президент сети розничной торговли одеждой. Он решил разобраться, какую нагрузку эта система возлагает на работников. Оказалось, что она требует значительных затрат времени, деморализует сотрудников и вызывает у них ощущение несправедливости.
– Большинство наших работников – прекрасные люди, – говорит Пьер. – Но внедренная нами система просто не работает. Она у всех вызывает стресс. А те проблемы, которые система призвана решать, так и остаются нерешенными. Мы ищем более удобный способ, но пока что не нашли.
Со временем Пьер полностью отменил систему оценки работы через обратную связь. Он отказался от этого подхода целиком.
Пьер считает, что работники у него хорошие, а система плохая. Эверетт же считает систему отличной, а людей неподготовленными.
Не существует идеальной системы обратной связи
Если говорить о «неподготовленных людях», то по первым двенадцати главам этой книги вы уже поняли, как нам тяжело быть идеальными учениками. Мы люди, и наша жизнь – это непрерывная череда трудностей. Нам сложно увидеть себя со стороны, управлять эмоциональными реакциями и менять устоявшиеся привычки. Могут ли люди учиться и меняться?
Конечно. Трудно ли это для каждого из нас? Вам решать. Точно так же, как не существует идеальных учеников, нет идеальной системы обратной связи в организации. Есть системы, лучше и хуже приспособленные к потребностям определенных компаний. Но каждый, кто выбирает и внедряет конкретную систему должен учитывать связанную с этим процессом неизбежную напряженность и уступки.
Например, любая система, которая внедряется в организации, где работает больше нескольких человек, столкнется с проблемой разницы темпераментов. Кому-то она прекрасно подойдет, кто-то справится с ней, а кто-то не сможет совсем. Система будет внедряться разными людьми: менеджерами, которые сильны или ничего не понимают в обратной связи. И нам никогда не добиться идеального исполнения и полного принятия. А отсутствие полного принятия системы может создать негативный цикл, из которого трудно вырваться. Мой коллега не тратит на это время, почему я должен?
Те, кто посылает обратную связь, всегда считают, что преимуществ это не дает, зато цена может оказаться очень высокой. Люсинда работает в фармацевтической компании. Она отлично это понимает:
– Мне приходится тратить на эту работу время, в ущерб основным обязанностям. При этом я не получаю ни премий, ни каких-то других поощрений.
Люсинда не понимает, как оценивать подчиненных. Она знает, что не все они работают идеально, но ее беспокоят моральные последствия негативных оценок.
– Если оценивать людей жестко, то многие будут разочарованы. Сегодня обстановка на рынке труда такова, что я не могу позволить себе потерять кого-то из них или разрушить то, чего мы достигли. И это заставляет меня сдерживаться и не идти на негатив, чтобы не причинить вреда всей организации в целом, себе самой и моей команде. Судя по тому, что я слышу, другие менеджеры тоже не обращают внимания на эту систему. Если бы я стала ее использовать, то фактически наказала бы людей за то, что они оказались в моей команде.
Джим столкнулся с системой оценки работы в национальном парке, причем по иной причине. Он руководит командой спасателей, и здесь качество работы жизненно важно – в прямом смысле слова.
– Я трачу немало времени, чтобы отобрать лучших и наиболее подходящих для нашей работы людей, – говорит он. – Если я ошибусь с выбором, это будет опасно для всех нас. Я беру только игроков категории А, потому что, в отличие от других менеджеров, мне уже приходилось вести тяжелые разговоры и совершать тяжелые звонки. Если я совершу ошибку, расплачиваться за нее придется самой высокой ценой.
С точки зрения Джима и Люсинды, системы обратной связи крайне неудачны: для любого начальника крайне рискованно давать абсолютно честную оценку. Если кто-то из собеседников воспримет этот процесс негативно, то такой разговор уничтожит доверие, разрушит рабочие отношения, ослабит мотивацию и командный дух.
Но столь же рискованно и не сделать этого. Проблемы усугубляются, начальник и система теряют уважение, команда начинает работать хуже, хорошие работники обижаются на то, что для тех, кто плохо работает, нет никаких последствий.
Начальники оказываются в тупике, пренебрежение системой очевидно. Вспомните, что больше половины опрошенных руководителей назвали главной проблемой эффективного управления то, что начальники среднего звена боятся разговоров о качестве работы[92]. Они дают искусственно завышенную оценку работы даже самых посредственных сотрудников, что снижает полезность системы и ее роль в принятии решений. В одной организации 96 % сотрудников получили высший рейтинг[93]. Исследователь Брене Браун замечает, что отсутствие реальной обратной связи – основная причина, по которой талантливые сотрудники покидают организации[94].
Легко жаловаться на систему и тех, кто ею пользуется. Гораздо труднее понять, как решить эту проблему. Еще больше осложняет ситуацию тот факт, что значительное количество целей системы оценки результативности связано с рядом факторов. Необходимо:
• обеспечить постоянную и адекватную оценку ролей, функций и регионов;
• обеспечить справедливые вознаграждения и распределение премий;
• поощрять позитивное поведение и наказывать негативное;
• демонстрировать четкие ожидания;
• повышать степень отчетности;
• объединять сотрудников на основе организационных целей и видения;
• наставлять и развивать качество работы отдельных сотрудников и команды в целом;
• ставить и удерживать сотрудников на тех ролях, которые им лучше всего подходят;
• способствовать успешному планированию на ключевых лидерских позициях;
• стимулировать удовлетворение от работы и высокий моральных дух;
• способствовать своевременному выполнению поставленных задач.
Достичь всех этих целей с помощью одной системы или даже нескольких систем невозможно.
Сегодняшний тренд направлен на централизацию и стандартизацию систем, сбор определенных данных о сотрудниках, функциях, регионах и рынках. Это может быть полезно, но невозможно «метрически» оценить обратную связь, которая основывается на отношениях между людьми и человеческих суждениях. Как пишет Дик Грот в книге «Миф о показателях результативности», невозможно оценить работу переводчика, просто подсчитав количество страниц, которые он перевел[95]. Суждение выносится по качеству перевода – правильности передачи нюансов, смыслов и тона. Кроме того, обратная связь живет среди доверия, уважения, отношений и навыков коммуникации между собеседниками.
Простых ответов здесь нет. Но можно сказать следующее: системы всегда несовершенны. Мы должны их улучшать, но лишь в определенной степени. Самое важное – помочь людям, которые находятся внутри системы, общаться более эффективно. В условиях обратной связи важнее всего навыки того, на кого обратная связь направлена. Мы должны помочь «отправителю» обратной связи «тянуть» – учиться самим, искать честные зеркала и зеркала поддержки, выступать, когда им нужно дополнительное признание, наставление, или когда они не понимают собственное положение. Каждый «получатель» должен научиться правильно воспринимать обратную связь, то есть тоже «тянуть». В такой ситуации мы тянем вместе.
А теперь мы с вами рассмотрим эту проблему – несовершенные люди внутри несовершенной системы – и предложим некоторые решения в свете трех точек зрения: руководители высшего звена и кадровая служба, лидеры команд и коучи и «получатели» обратной связи.
Что могут сделать руководители высшего звена и кадровики
Начнем с руководителей высшего звена и кадровиков, поскольку именно от них мы ожидаем решения проблемы управления результативностью. Они – не просто игроки, но самые заметные. Именно они играют главную роль в системе. И вот что они могут сделать.
Задача внедрения и развития системы управления результативностью обычно ложится на плечи кадровой службы[96].
Поскольку такие системы часто критикуют, начальники кадровой службы стараются подчеркнуть позитивные стороны: «Что лучше «Фокусной пятницы» и «Упорной среды»? Новая система управления результативностью!» Но подобная реклама может иметь неожиданные последствия, из-за чего ситуация осложняется. Кадровики и высшее руководство становятся чирлидерами. Все остальные настроены скептически. И чем больше позитивных сигналов исходит от кадровой службы, тем больше негативных посылают недовольные сотрудники.
Конечно, кадровики и высшее руководство прекрасно представляют себе реальные проблемы. Одно исследование показало, что, судя по форумам высших руководителей, только 3 % из них оценивают свои системы на А; половина поставили своим системам оценки C, D и даже F[97]. Они представляют себе проблемы лучше, чем кто бы то ни было. Но не их задача говорить об этих проблемах публично.
Наш совет таков: не ограничивайтесь рекламой преимуществ. Обсуждайте и объясняйте негативные стороны. Почему это важно, мы объясним на примере клиента, с которым работали несколько лет назад. Джейн возглавила кадровую службу новой компании. Ее пригласили, чтобы она решила проблемы системы оценки результативности. Предшественник Джейн пытался внедрить новую систему, но после года работы совет директоров остался ею недоволен, и ему пришлось покинуть компанию.
Джейн пришла на заседание совета директоров и проанализировала все сделанное ее предшественником. Она решила, что главным для нее станет не только принятие новой системы оценки эффективности, но принятие именно той системы, которую предлагал ее предшественник и отклонило руководство. Помощник Джейн спросил, зачем она напрашивается на неприятности: если хотите быть уволенной, почему просто не разместить свои скандальные фотографии на Facebook? Это проще и намного веселее.
Но у Джейн был план. Она собрала совещание высших руководителей и начала презентацию со слов о том, что отклоненную в прошлом году систему стоит рассмотреть повторно. Восторга ее предложение не вызвало. Но Джейн добавила:
– Я хочу составить список всех ее недостатков.
И тогда члены совета неохотно с ней согласились.
Они высказывали свои замечания, список рос. Джейн и сама добавила несколько пунктов. Когда список был составлен, она зачитала его вслух, замолчала, а потом сказала:
– Это серьезные недостатки. Неудивительно, что вы отклонили эту систему.
Члены совета заворчали: неужели она до сих пор не поняла, что это был неудачный план?
А потом Джейн предложила:
– А теперь давайте составим список преимуществ.
Процесс начался медленно, но вскоре члены совета увлеклись. И снова Джейн зачитала составленный список вслух. Несколько пунктов указывали на преимущества предложенной системы в сравнении с той которую используют сейчас, или другими системами, известными членам совета. Закончив чтение, Джейн сделала паузу и сказала:
– Серьезные недостатки и ценные преимущества. – А потом она добавила: – Мы рассмотрели множество систем управления результативностью. У всех есть свои недостатки. План, который мы рассматриваем сейчас, имеет наименьшее количество недостатков и в то же время ряд ценных преимуществ в свете наших целей и действий конкурентов. Мы должны принять эту систему, потому что она подходит нам наилучшим образом. Как только появится что-то лучше можете быть уверены, я тут же это вам предложу.
План был принят единогласно. Совещание длилось около сорока пяти минут. Когда членов совета спросили, почему они изменили решение, один из них ответил:
– В прошлом году нам представили только преимущества новой системы. В этом году мы оценили и недостатки.
Забавно, но совершенно, верно. Когда в ситуации принятия решения по сложному вопросу нам описывают только преимущества определенного варианта, потенциальные недостатки мы додумываем сами – реальные и воображаемые. А потом мы придумываем воображаемый выход: зачем принимать план с таким количеством недостатков, если можно принять план без недостатков? Давайте такой и найдем.
Джейн нашла способ дать слово «внутренним голосам» членов комитета. Они получили возможность высказать свои страхи и тревоги, а потом взвесить и оценить все аргументы. В такой ситуации недостатки могут перевесить преимущества, но люди, по крайней мере, могут оценить реальную ситуацию. Мы выбираем не между реальным и выдуманным планом, который еще только предстоит выработать. Мы выбираем между одним планом и сопоставимыми ему, которые тоже имеют свои преимущества и недостатки.
Выбирая или внедряя организационную систему, кадровики и высшее руководство должны донести до сотрудников всех уровней следующее:
• прояснение всех целей системы;
• объяснение причин, по которым этой системе было отдано преимущество перед другими;
• прозрачность потенциальных недостатков, равно как и преимуществ;
• описание последствий неактивного участия;
• приглашение к дальнейшей дискуссии, стимулирование предложений и обратной связи.
Работая с жалобами и тревогами по поводу системы, нужно очень внимательно выслушивать сотрудников и подтверждать их право на собственное мнение. Просите конкретных предложений по улучшению системы. Когда вы отвергаете предложенную идею, нужно обязательно объяснить, почему: «Мы все подробно обсудили. Ваша идея поможет решить одну проблему, но породит другую. Ради сохранения баланса мы решили ее не использовать». Если не объяснить причин своего решения, люди подумают, что вы не поняли всех преимуществ их предложений, отнеслись к ним формально и вообще не интересуетесь мнением и благополучием сотрудников.
Кадровики могут ускорить процесс, но в конце концов, дилеммы и временные ограничения, которые вызовет обработка обратной связи, это общая проблема, а не проблема только отдела кадров. Общность проблемы может породить новые идеи, но в то же время приведет к изменению динамики со стандартной «угнетатель-жертва» на взаимное сотрудничество в решении проблем.
Измаил недоволен положением с обратной связью в своей фирме. И тогда он решил «разделить дилемму». Он созвал большое совещание и изложил свою идею:
– Я слышал, что сотрудники недовольны недостатком обратной связи. Я слышал, что они жалуются на качество получаемой обратной связи. Сотрудники винят начальников, а начальники – сотрудников. И все винят кадровиков. Мы внедрили наилучшую из известных нам систем оценки и наставничества, но нужно признать: такие системы несовершенны и никогда не будут такими. Никакая система не заставит вас учиться, но никакая и не помешает. Поэтому все мы должны спросить себя: как я хочу учиться и каким наставником хочу быть? Мы с вами в одной лодке. Если вы поддержите меня в моем обучении, я поддержу вас в вашем.
Откровенность Измаила помогла людям понять, что перед ними не административная, а человеческая проблема. Он сплотил людей и рассказал не только о трудностях, но и о принятии ответственности за собственное обучение и поиск возможных решений.
Естественно, что к разработке и внедрению систем обратной связи привлечь всех сотрудников невозможно. Но можно стимулировать участие, формальное и неформальное. Часто бывает полезно привлечь к такой работе тех, кто громче всех выступает против систем оценки результативности. Так можно использовать идеи и взгляды таких людей, и направить их энергию в конструктивное русло.
Одна система управления результативностью не может эффективно обеспечить все три вида обратной связи. Каждая требует разных качеств и установок.
Оценка должна быть справедливой, последовательной, четкой и предсказуемой – для людей, команд и отделов. Мы должны понимать, кто и кого оценивает, каковы критерии успеха и развития. В течение года придется вести серьезные, вдумчивые разговоры о целях и прогрессе, а также решать проблемы, которые возникают в процессе работы. Система оценки должна быть достаточно жесткой, чтобы обеспечить справедливость и последовательность, но в то же время достаточно гибкой, чтобы учесть различия индивидуальных ролей и обстоятельств. Все это не ново – но от этого не легче.
Эффективное наставление требует иных параметров. Тем, кто совершенствуется, необходимы частые предложения в режиме реального времени и возможность осуществления мелких перемен или улучшений в процессе работы. «Одного большого разговора с наставником раз в год с двадцатью предложениями» или «двух разговоров с наставником с десятью предложениями» недостаточно, потому что по сути своей наставничество – это отношения, а не совещания. Наставнику и его подшефному нужно постоянно обсуждать изменения и улучшения в свете потребностей организации и индивидуальных компетенций. Им нужны люди, способные стать честными зеркалами и помочь увидеть все недостатки. В то же время необходимы и зеркала поддержки, которые будут поддерживать их в процессе совершенствования.
Как мы уже говорили, в сочетании наставлений и оценки возникает, по меньшей мере, две проблемы. Во-первых, внимание «получателя» обратной связи сосредоточивается на оценке, а наставление ускользает. Если мне кажется, что я не получу премию, на которую уже рассчитывает моя семья, я не услышу ваших предложений по лучшей организации слайдов презентации в PowerPoint. Во-вторых, чтобы быть открытым для наставления, человек должен чувствовать себя в безопасности[98]. Мне нужно знать, что признание ошибок или слабостей не обернется против меня в работе или продвижении по службе. Я должен быть полностью уверен, что откровенность в разговорах с наставником не повлияет негативным образом на мою оценку.
И, наконец, как мы говорили, во многих организациях существует дефицит взаимного признания. Даже самые довольные своей работой люди порой обижаются на то, что их вклад и усилия не оценивают по достоинству. Программы формального признания полезны, но гораздо больше нас волнует признание со стороны ближайших коллег и начальников, а не церемониальное поздравление от директора фирмы, от которого нас отделяет семь уровней. Рутинная благодарность быстро теряет свою ценность. А вот искренние слова похвалы («Видел, как вы справились с той сложной задачей. Это заставило меня пересмотреть мое отношение к сходным проблемам») значат гораздо больше, чем любая табличка в рамке или подарочный сертификат.
Все воспринимают признание по-разному[99]. Для кого-то это сумма в чеке. Такие люди не понимают, что кому-то может быть нужно что-то еще. Другие ценят слова поддержки или благодарственные письма, написанные от руки. Кому-то важнее всего терпение наставника в процессе обучения или интересная работа. Мы хотим сказать, что нужна не «система признания», а культура общения, которая позволит каждому сотруднику замечать (1) уникальные позитивные стороны в работе других и (2) как каждый член команды воспринимает признание и ободрение, с тем, чтобы поддерживать его наиболее эффективно.
Ответственность за поддержание баланса трех видов обратной связи лежит на обеих сторонах. Сара работает в консалтинговой фирме первый год. Она получает массу довольно негативных наставлений, но не представляет своего положения. Находясь в таком вакууме, она не может не слышать в любом наставлении оценки.
– Я не понимала, правильно ли я действую. Из-за этого любые наставления партнеров были для меня равносильны расстрелу. В конце концов, я решила спросить. Я сказала партнеру: «Прежде чем делать мне замечания и давать советы, не могли бы вы высказать мнение о моей работе? Правильно ли я действую в рамках своих служебных обязанностей?». Он очень удивился: «Сара, вы работаете прекрасно! У вас большое будущее в нашей фирме! Неужели вы этого не понимаете?» Я не понимала, но как только он об этом сказал, я смогла расслабиться и сосредоточиться на его замечаниях. И теперь он стал для меня настоящим наставником. Мне стало гораздо легче.
В каждой организации явные и неявные сигналы связаны с тем, что в действительности ценится и вознаграждается. Если хотите, чтобы ценилось «обучение», то об этом должны говорить с восхищением, это должны подчеркивать в важных историях, это должно присутствовать в заметных проектах и серьезных повышениях.
Вот пять предложений по развитию культуры обучения.
Подчеркивайте истории обучения
Самый заметный образ компетентности во многих организациях – это суперзвезда, которая обладает талантом от бога, достигает отличных результатов и, при определенной удаче и наличии полезных связей, стремительно поднимается по карьерной лестнице. Но реальность часто не похожа на миф. В действительности, многие суперзвезды лучше всего умели учиться.
Талант от бога – так коллеги говорили о Сидже. Она была привлекательной, яркой, ее все любили, она работала над лучшими проектами и вскоре стала участвовать в самых важных совещаниях. Коллеги считали ее стремительный взлет результатом природной одаренности и умением вести политические игры.
Но коллеги упускали самое важное. Они не замечали, что Сиджа активно и упорно учится. Если она чего-то не понимала, то сразу же задавала вопросы. Она просила приглашать ее на совещания, которые могли помочь лучше понять покупателей. А на совещаниях она могла собственными глазами увидеть, как ведут себя ее руководители. Открытость Сиджи к наставлениям была очевидна. Она не считала себя идеальной. Наоборот, она быстро признавала свои ошибки и показывала, чему смогла на них научиться. Никто не считал, что она знает ответы на все вопросы, но старшие коллеги видели в ней надежного партнера, способного разобраться с самыми сложными проблемами.
К сожалению, организация не смогла в полной мере использовать ее талант к учебе. Она поднималась по карьерной лестнице, но никто не предлагал ей делиться своим подходом с коллегами. И никто из руководства этого не делал. Поэтому коллеги приписывали успех Сиджи удаче и подхалимажу…, и никто не замечал и не пытался подражать ее главному таланту.
Организационную культуру отчасти определяют истории и мифы – смелость, талант, стойкость перед лицом невероятных трудностей. Эти истории говорят, в каком месте мы работаем и чего от нас ожидают. «Истории ошибок», которые ведут к тому, «чему мы научились», есть повсеместно. Такие истории есть, пожалуй, у каждого успешного работника и команды. Но ими слишком редко делятся.
Развивайте идентичность развития
Если хотите вывести людей из состояния «фиксированной идентичности» и перевести их в режим развития, воспользуйтесь двумя нашими советами. Во-первых, расскажите им об этом. «Идентичность развития» – не та концепция, которую большинство осознает естественно, даже не слыша об этом. Расскажите о разнице между «фиксированной идентичностью» и «идентичностью развития». Пусть сотрудники обсудят эту тему, зададут вопросы, выскажут сомнения. Поговорите о том, насколько по-разному люди воспринимают позитивную и негативную обратную связь, и о влиянии этого фактора на общение в команде. Обсудите концепцию честных зеркал и зеркал поддержки и покажите, что речь здесь идет не о сплетнях и слухах. Коллеги могут и должны помогать друг другу видеть свои слепые зоны и получать обратную связь о правильных действиях, а не только об ошибках и промахах. Подобные идеи должны укорениться в разуме сотрудников.
Во-вторых, в разговорах об обратной связи необходимо обсуждать проблемы работы – это необходимо для распознавания триггеров и поиска способов учиться. Ключ к успеху – практика. Практика будет более эффективной, если оба участника разговора осознают сложности обратной связи. Обсуждение реакции на обратную связь, защитных механизмов, слепых зон, непонимания и истолкования смысла обратной связи должно стать частью ежедневных обсуждений для повышения эффективности работы.
Однако, очень важно, чтобы «идентичность развития» не использовалась для скорейшего завершения разговора: «Вы не воспринимаете мою обратную связь, потому что не обладаете идентичностью развития». «Идентичность развития» дает возможность услышать обратную связь. Она вовсе не означает, что человек должен всегда с обратной связью соглашаться.
Обсудите второй результат
В главе 9 мы предложили получить второй результат, который покажет, как вы справляетесь с негативной обратной связью. Возможно, оценка вас не устраивает, проект, над которым вы работали, провалился. Но нас больше всего интересует, как вы реагируете на этот опыт. Именно это говорит, на что вы способны в условиях серьезных проблем и во все более сложной среде.
Мы не советуем реально «давать» людям формальный второй результат. Гораздо лучше обсудить проблему и важность второго результата. Тот, кто посылает обратную связь, может подтолкнуть собеседника к размышлениям не только над самой обратной связью, но и над тем, как и что с ней делать – то есть как повысить второй результат.
Создайте многоканальную обратную связь
Во внешней политике концепция многоканальной дипломатии включает в себя разнообразных игроков, которые участвуют в осуществлении системных перемен и достижении мира. Канал 1 – это официальный канал правительства. Он используется на переговорах, саммитах, в санкциях и договорах. Канал 2 – неофициальная, но очень важная работа, которой занимаются члены сообществ и организаций и т. п.[100]
Эту концепцию мы позаимствовали для описания двух каналов, которые можно создать в организации для стимулирования индивидуального обучения. Для этого необходимы структуры канала 1, которые будут поддерживать оценку и наставничество. Сюда относятся системы управления результативностью, программы наставничества, курсы подготовки и все в этом роде.
Но гораздо важнее для обучения деятельность в рамках канала 2. Сюда относятся неформальные наставления от друзей, коллег и наставников, истории успехов и неудач, обсуждение наилучших методов и навыков, которые помогают или не помогают в работе, и даже обмен любимыми книгами. Общение с честным зеркалом и зеркалом поддержки может происходить за обедом. Обедайте с друзьями – так вы совместите приятное с полезным.
Канал 2 дает формальное название этим важным неформальным взаимодействиям, что помогает говорить об этом и более сознательно внедрять подобную практику в культуру организации.
Поощряйте позитивные социальные нормы
Самая непривлекательная часть управления результативностью (причем для всех) – это этап «придирок». Постановка целей, наставничество и признание – все это обычно отступает перед лицом более насущных задач. В условиях кризиса именно эти задачи откладывают на потом. Поэтому кадровикам или лидерам команд приходится брать на себя «придирки», а менеджеры и рядовые сотрудники становятся объектами этих «придирок».
Психолог и специалист по влиянию, Роберт Чиалдини считает, что мы воспринимаем весь процесс неправильно. По его мнению, разговоры о негативном поведении часто имеют неожиданные последствия – они закрепляют такое поведение в качестве социальной нормы. Представьте, что вы – менеджер, и вы получаете критические электронные письма из-за задержки отчетности. У вас возникает две реакции. Во-первых, вы обижены за то, что никто не ценит вашей упорной работы. Именно поэтому вы и задержали отчетность, вы не играете в пинг-понг в своем кабинете. Вы работаете над тысячей разных проектов, которыми организация вас нагрузила.
Во-вторых, опираясь на тон полученного письма, вы понимаете, что задержали документы не вы один. Вы чувствуете, что оказались в хорошей компании. Если такое поведение является социальной нормой, то совсем необязательно относиться к напоминанию серьезно. Через неделю придет новое напоминание – так же, как и всем другим. Похоже, в этой конторе все так работают. Интересно, что, когда напоминания прекращаются, люди начинают беспокоиться. Им уже кажется, что что-то идет не так.
Исследования Чиалдини показывают, что поощрение хорошего с большей вероятностью меняет нежелательное поведение, чем наказание за негативное поведение. Вместо того, чтобы с упреком сообщать: «31 % сотрудников до сих пор не представили отчетность», гораздо эффективнее будет сообщить, что «69 % сотрудников отчетность сдали. Спасибо большое!» Те, кто выполнил задание в срок, почувствуют, что их усилия не пропали даром, а получили высокую оценку. Те же, кто этого не сделал, поймут, что отстали от коллег[101].
Что могут сделать лидеры команд и те, кто посылает обратную связь
Что руководитель или лидер команды может сделать для улучшения организационной культуры?
Культура организации – это сочетание субкультур, и они могут быть разными у руководителей, команд и отделов. Вы можете оказать серьезное влияние на собственную субкультуру и на членов своей команды, а со временем можете предложить и другим присоединиться к вам. Вот три полезных совета.
Если перед вами стоит выбор – проповедовать преимущества постоянного обучения или стать примером эффективного обучения, то ответ очевиден. Во многих компаниях начальник определяет культуру: если он постоянно учится, то задает тон культуры обучения.
Первый шаг к обучению по примеру – это готовность начальника показать такой пример. Это очень трудно для всех нас. В сравнении с первым шагом, второй довольно прост, но им часто пренебрегают. Второй шаг – ценность обучения должна быть показана однозначно. Поощряйте людей к тому, чтобы они обсуждали с вами ваши слепые зоны. От упреков перейдите к стимулированию совместного участия. Начинайте разговоры с вопроса, каков ваш вклад в проблему. Поощряйте отчетность, показывая собственную готовность отчитываться. Проводя аттестацию, помогайте сотрудникам лучше понимать систему и свою роль в ней. Поощряйте вовлеченность и готовность к переменам. Откровенно говорите о своих трудностях в восприятии обратной связи. Просите наставления и помощи не только от вышестоящих, но и от коллег и подчиненных. Обо всем этом мы уже говорили, но хотим повторить еще раз, потому что личный пример – это самое мощное средство, с помощью которого лидер может улучшить культуру команды.
Давайте рассмотрим ситуацию, в которой оказалась Дженис. Хотя она обладает потрясающими техническими способностями и имеет массу блестящих отзывов о своей работе, ей никак не удается получить повышение. Она не понимает, что происходит, и в ней растет чувство обиды. Почему к ней относятся так несправедливо? Политика фирмы просто ужасна.
Начальник Дженис, Рикки, знает, что никакой несправедливости по отношению к ней нет. Ее не повышают, потому что у руководства есть серьезные сомнения. И Рикки, и многие другие сомневаются, что она способна управлять людьми. Но, боясь ее обидеть, Рикки никогда не говорил Дженис об этом достаточно откровенно. А она не может изменить то, о чем не догадывается. Добрые намерения начальника, который не хотел обижать подчиненную, обернулись против Дженис и помешали развитию ее карьеры. И вот это как раз и есть несправедливость.
Рикки напоминает нам, почему начальники боятся разговоров обратной связи так же сильно, как и подчиненные. Им приходится иметь дело с собственными проблемами идентичности.
«Я не большой мастер обратной связи. И все это видят, когда я пытаюсь».
«Если они со мной не соглашаются или спорят, значит, я плохой начальник».
«Я им не нравлюсь».
«Я не хочу, чтобы они считали, что я их контролирую или «учу делать их работу» (несмотря на то, что кое-кого неплохо было бы поучить)».
«Я хороший человек. Я не хочу никого обидеть или отказать в поддержке».
Последняя тревога – самая распространенная. Обида, несмотря на лучшие намерения, порождает конфликт с представлением о себе, как о хорошем человеке и позитивном руководителе. Но собеседнику нужна обратная связь: он не сдает работу в срок, не реагирует на замечания, излучает негатив – или от него дурно пахнет. Поднимать такие вопросы всем нам нелегко. Даже если замечания входят в наши обязанности, неприятно причинять боль или обижать других. И мы всеми силами стараемся от подобных разговоров уклониться.
Мы советуем вам задуматься над тем, что обида в краткосрочной перспективе может оказаться благом в долгосрочной. А нежелание посылать важную обратную связь из страха, что она может обидеть человека, серьезно вредит обеим сторонам. Всем нужно сочувствие и поддержка – мы нуждаемся в зеркалах поддержки. Но в то же время нам нужна точная и четкая информация – то есть честные зеркала. Когда мы совершаем промах или оказываем себе медвежью услугу, кто-то должен об этом сказать. Мы хотим этого, но в то же время сами не спешим говорить об этом другим. Думая о том, стоит ли посылать обратную связь и как это сделать, помните о долгосрочных последствиях для собеседника, а не только о своем краткосрочном дискомфорте идентичности.
Серьезную проблему для обратной связи в организациях представляют различия характеров и внутренней организации. У всех нас разная «база», «амплитуда» и «поддержание/ восстановление». Упростим задачу. Предположим, что в штате половина сотрудников – оптимисты, которые быстро восстанавливаются типа Кристы из главы 7, а половина похожа на Алиту, то есть имеют большую «амплитуду» реакций на негативную обратную связь и восстанавливаются гораздо дольше.
А теперь, просто для примера, предложим всем им посылать обратную связь друг другу. Чувствительность к обратной связи может повлиять не только на восприятие обратной связи, но и на посыл. Если начальник очень чувствителен к обратной связи, ему будет неприятно посылать негативную обратную связь подчиненным, Ему кажется, что они реагируют на подобное так же болезненно, как и он.
Возможно, так. А, может быть, и нет. Если в паре один из собеседников похож на Алиту и терпеть не может критической обратной связи, а другой похож на Кристу и вообще не слышит критики, пока она не будет высказана в лоб, из такой коммуникации ничего не выйдет. Алита боится обидеть Кристу, поэтому говорит намеками. Эти намеки не успокаивают Кристу, а раздражают ее. Криста любит ясность. Бывший начальник решал проблемы просто. Он говорил ей: «Никогда больше так не делай». И Кристе это нравилось. Она это понимала. Никаких обид, сплошная польза.
А теперь представьте, что будет, когда Криста станет посылать критическую обратную связь Алите. Криста не представляет, насколько чувствительна Алита. Ее жесткая, прямая обратная связь не поможет Алите лучше работать. Она поступит так же, как ее бывший начальник: «Никогда больше так не делай!». Но эти слова могут буквально убить Алиту. Она расстроится и обидится. Ни о каком развитии и речи быть не может. По мнению Кристы, прямолинейный подход – это совершенно нормально. Она всего лишь дала полезный совет. Но Алиту такой подход пугает. Никакой пользы, сплошной вред.
Если Алита скажет Кристе, что это ей неприятно, ничего не изменится, и следующий разговор будет точно таким же. Алита наверняка будет говорить уклончиво и расплывчато, не говоря откровенно о том, как мучительна для нее резкая прямота Криста. А Криста не понимает намеков. Она отмахнется от слов Алиты: «Не принимай этого так близко к сердцу», «Извини, ты что-то сказала?» Криста не видит в общении никакой проблемы, и переход Алиты через полгода в компанию конкурентов становится для нее неприятным сюрпризом: «Я же столько сил вложила в ее развитие!».
Конечно, есть и другие примеры того, как темперамент влияет на стиль обратной связи. Те, кто постоянно тревожится, часто посылают массу обратной связи, чтобы ощутить свой контроль над окружающей средой. Перфекционисты устанавливают столь же недостижимые стандарты и для окружающих – отсюда постоянный поток наставлений и негативной оценки, но при этом почти полное отсутствие признания. Люди, которым трудно контролировать свои импульсы, часто дают «указания», которые могут быть полезными или бесполезными. Порой встречаются и такие, в ком самым причудливым образом сочетается бесчувственность в плане посыла обратной связи и чрезмерная чувствительность в восприятии. Вот почему, посылая обратную связь, просите у собеседника наставлений, поскольку наставления эти очень важны.
Что могут сделать те, к кому обратная связь обращена
И в заключение несколько слов для «получателей» обратной связи, которым нужно адаптироваться к организации, обществу и семье. Сначала напоминание: вне зависимости от контекста или организации, главную роль в вашем обучении играете вы сами. Организация, команда или начальник могут поддерживать или подавлять обратную связь. Но помешать вам учиться они не могут. Вы не должны зависеть от результатов ежегодной аттестации или желания начальника стать вашим наставником. Вы можете наблюдать, задавать вопросы и просить предложений у коллег, клиентов, партнеров и друзей. Вы не обязаны ждать, когда кто-то научит вас продавать больше обуви. Наблюдайте за тем, кто продает больше всех, и старайтесь понять, что этот человек делает по-своему. Попросите его понаблюдать за вами. Попробуйте воспользоваться его предложениями. Экспериментируйте с советами. Если туфли подходят, смело надевайте их.
Какова бы ни была ваша роль в организации – продаете вы туфли или спасаете души – вас окружают люди, у которых всегда есть чему поучиться.
Как и напряженность между обучением и принятием каждого из нас как личности, напряженность в организационной обратной связи – состояние постоянное. Советы из этой главы и из всей книги, могут помочь нам ослабить эту напряженность и начать эффективно общаться друг с другом.
Но, хотя обучение – это совместная ответственность, главная роль здесь принадлежит именно вам.
Печатается с разрешения Norman Rockwell Family Agency.
Copyright © 1965 the Norman Rockwell Family Entities, Norman Rockwell Museum Collections.