Триггеры истины и проблема понимания
Три следующих главы посвящены триггерам истины. Они создаются нашими когнитивными и эмоциональными реакциями на обратную связь, которая кажется ошибочной или несправедливой. Когда срабатывает триггер, понимать ее становится трудно. Трудно понять, какого типа обратную связь мы получаем (глава 2), что имел в виду собеседник (глава 3) и каково наше состояние (глава 4).
В главе 2 мы обсудим три разных типа обратной связи и разберемся, почему так важно понимать, какой тип обратной связи вам нужен, и какой тип вы получаете. Это всегда связано с целью разговора.
В главе 3 мы будем говорить о том, как понимать обратную связь: откуда она исходит, что предлагает делать иначе, почему у вас возникли разногласия. Мы поговорим, почему понять обратную связь так трудно, и дадим вам инструменты, которые помогут понимать правильно.
В главе 4 мы обсудим слепые зоны и выявим ваши, даже если вы уверены, что их нет. Мы покажем, как они на вас влияют и почему сложно увидеть себя так, как видят вас окружающие. Мы подскажем, как бороться со слепыми зонами и учиться, несмотря на них.
Читая эти главы, не забывайте про важный вопрос: почему, когда обратную связь даем мы, она кажется правильной, а вот когда получаем от других, то часто считаем ее ошибочной? Дочитав главу 4, вы найдете ответ.
Глава 2. Разделение признания, наставления и оценки
Прекрасная весенняя суббота.
Отец привез дочерей-близняшек, Энни и Элси, в парк, чтобы потренировать их в бейсболе. Он показывает им правильную позицию, отрабатывает замах, учит следить за мячом.
Энни тренировка нравится. Она с удовольствием проводит время с отцом, на зеленом газоне. Она чувствует, что с каждым ударом ее навыки улучшаются. А Элси дуется. Она сидит возле изгороди, а когда отец пытается вовлечь ее в тренировку и дает советы, Элси огрызается:
– Ты считаешь меня неумехой! Ты меня вечно критикуешь!
– Я не критикую, детка, – поправляет ее отец. – Я хочу помочь тебе научиться играть лучше.
– Вот видишь! – хныкает Элси. – По-твоему, я плохо играю!
Она швыряет биту и убегает с поля.
ОТЕЦ ОДИН, РЕАКЦИИ РАЗНЫЕ
Отец удивлен. Ему кажется, что он относится к обеим дочерям одинаково, но их реакция на его обратную связь совершенно разная. Одна воспринимает его советы с энтузиазмом, использует их, чтобы отточить свои навыки, и обретает уверенность. Другая раздражается, отказывается продолжать и злится на каждый совет.
Отец действительно относится к девочкам одинаково. Он дает одинаковые советы одинаковым тоном. Если бы мы наблюдали за ними со стороны, то не заметили бы разницы.
Но разница очевидна. Девочки слышат в словах отца совершенно разное. Для Энни его советы – это мяч, брошенный в центр поля. Для Элси – это удар битой.
В этом заключен один из парадоксов восприятия обратной связи. Иногда мы становимся Энни – испытываем благодарность, возбуждение, прилив энергии. А порой реагируем, как Элси – раздражаемся, защищаемся, обижаемся, страдаем. Наши реакции не всегда зависят от навыков собеседника и даже от того, что именно он говорит. Основа реакции – то, что мы услышали, и какую обратную связь, по нашему мнению, получили.
Три вида обратной связи
Компанию, в которой вы работали, недавно перекупили. Ваша роль изменилась, все команды перетасовали. В это хаотичное, неопределенное время вы постоянно встречались с коллегой из прежней компании. За бокалом вина вы сравнивали свои впечатления от перемен.
Как-то вечером вы говорите другу, что не получаете никакой обратной связи от своего нового начальника, Рика. Друг изумлен:
– Буквально вчера Рик заявил на совещании, что очень рад иметь в команде такого, как ты. Я бы назвал это вполне эффективной обратной связью. А что тебе нужно? Кубок?
Да, Рик ценит вас, и это хорошо. Но вам нужно другое.
– Есть одна проблема. Раньше я был начальником отдела маркетинга в Майами. А теперь я провожу маркетинговые кампании по Тихоокеанскому рубежу. Я даже не знаю, что такое этот Тихоокеанский рубеж.
Кубок – это хорошо, но в действительности вам нужны наставления.
Через несколько недель друг спрашивает, как ваши дела.
– Неплохо, – отвечаете вы. – Я сказал Рику, что мне нужны советы и инструкции. Теперь мы каждую неделю встречаемся, обсуждаем результаты моей работы и возникающие вопросы. Он отлично знает этот регион.
Друг преисполняется зависти:
– Рик тебя ценит. Рик дает тебе советы. Сдается мне, ты преуспел на фронте обратной связи.
Но это не так. Есть еще одно. После слияния вы не уверены в своем положении. Должности и роли поменялись, ведутся разговоры о сокращениях.
– Я не уверен, не хочет ли Рик найти кого-то, кто лучше подходит для этой работы, – признаетесь вы. – А я лишь временное решение. Я стараюсь учиться как можно быстрее, но не понимаю, видит ли он во мне постоянного работника – или довольствуется за неимением лучшего.
Друг предлагает обсудить проблему непосредственно с Риком, и вы это делаете. Рик говорит, что он провел тщательную оценку вашей работы и вполне удовлетворен. А потом он дает понять, что видит в вас своего преемника, когда перейдет на новую работу в головной компании. Вечером вы рассказываете об этом другу, и он вас от души поздравляет. А потом добавляет:
– Если уж мы заговорили об обратной связи, то почему ты никогда не просил обратной связи у меня?
– Потому что ты никогда мне ее не давал, – удивляетесь вы, а потом после неловкой паузы добавляете: – Ну хорошо, что ты хотел сказать?
– Когда ты в последний раз платил по счету? – неожиданно агрессивно говорит друг. – Когда ты в последний раз говорил о ком-то, кроме себя?
Вот черт! Приятель называет это обратной связью, но вы твердо уверены, что он напрашивается на ссору.
Разговоры с Риком и с приятелем показывают, что под «обратной связью» мы понимаем разные виды информации: признание, наставление и оценку. У каждого вида есть своя важная роль, каждая удовлетворяет определенные потребности, и в каждой есть свои проблемы[11].
Когда начальник говорит, что рад иметь вас в команде, это признание.
Признание – это проявление отношений и связей между людьми.
В буквальном смысле – это «спасибо». Но признание говорит также и о понимании. «Я замечаю тебя». «Я знаю, как много ты работаешь». «Ты важен для меня».
Нам очень важно быть замеченным и понятым. У детей эта потребность проявляется открыто – достаточно побывать на любой игровой площадке. «Мама! Мама! Смотри!» Став взрослыми, мы учимся скрывать свои эмоции, тем не менее, нам очень нужно, что бы кто-то сказал: «Вау, посмотрите-ка на него!» Мы никогда не избавимся от потребности слышать: «Я тебя замечаю. Я тебя ценю. Ты важен для меня».
Признание мотивирует нас. Оно придает сил и энергии, и мы готовы удвоить усилия. Когда кто-то жалуется, что не получает достаточной обратной связи на работе, то скорее всего, он не понимает, замечают и ценят ли его напряженный труд. Человеку не нужны советы. Ему нужно признание.
Прося у начальника совета и инструкций, вы просите наставления. Наставление – это попытка помочь другому человеку научиться, измениться, вырасти. Главная задача – способствовать совершенствованию собеседника, идет ли речь о навыке, идее, знаниях, конкретных приемах, внешности или характере. В профессиональной среде «коучингом» иногда называют групповой подход к обучению, когда повестку дня задает обучаемый. Мы это принимаем, но используем термин в более широком смысле слова, подразумевая под ним наставничество и любую обратную связь, которая способствует развитию человека.
Инструктор по горным лыжам, парень из бара, старший официант, который показывает вам ресторан в первый день работы, исполненный сочувствия друг, готовый поддержать в сложный период личной жизни – все они ваши наставники. То же относится к начальникам, клиентам, сверстникам, родственникам, даже к непосредственным подчиненным. И, конечно же, у нас всех есть «случайные» наставники. Болван в «лендровере» за вами считает, что вы должны отложить мобильный телефон и держаться в своей полосе.
Наставления связаны с двумя видами потребностей. Первая – желание улучшить знания или навыки для повышения продуктивности и решения новых проблем. В новой роли вам предстоит многое узнать о рынках, товарах, каналах, культуре – и даже о расположении пресловутого Тихоокеанского рубежа.
В наставлениях второго вида речь идет не о вашей потребности в развитии определенных навыков. Собеседник выявляет проблему в ваших отношениях. Чего-то недостает, что-то идет не так. Такие наставления часто бывают эмоциональными. Ими движет боль, страх, тревожность, смятение, одиночество, предательство или гнев. Собеседник хочет изменить эту ситуацию, а это часто означает, что он хочет, чтобы изменились вы: «Семья у тебя не стоит на первом месте!», «Почему всегда первым должен извиняться я?», «Когда ты в последний раз платил по счету?» «Проблема», которую собеседник хочет исправить с помощью наставлений, связана с его чувствами и ощущением дисбаланса в отношениях.
Когда начальник говорит, что вы хорошо работаете и он видит в вас своего преемника, это оценка (в данном случае, позитивная). Оценка показывает ваше положение. Это ранжирование, рейтинг. Ваш школьный дневник, голубая лента за вишневый пирог, принятое предложение руки и сердца – все это оценки. Аттестация – «блестящие результаты», «соответствие ожиданиям», «необходимость улучшений» – это тоже оценка. Ваше прозвище в команде – это оценка.
Оценки – это всегда прямое или косвенное сравнение с другими людьми или определенными стандартами. «Ты – плохой муж» – это краткая форма другой фразы: «Ты плохой муж в сравнении с тем, каким я надеялась видеть своего мужа» или «в сравнении с моим святым отцом», или «в сравнении с тремя моими бывшими мужьями».
Оценки выявляют ожидания, проясняют последствия и информируют для принятия решений. Рейтинг влияет на вашу премию, прохождение аттестации означает соответствие или несоответствие должности. Самое сложное в оценке – это беспокойство о последствиях, реальных или воображаемых. Вы не соответствуете своей должности (реальное последствие) и никогда не будете соответствовать (предсказание или воображаемое последствие).
Иногда оценки содержат суждения, которые выходят за обычные рамки. Вы не только не соответствуете должности, но еще и отличаетесь поразительной наивностью, поскольку полагали, что вам это по плечу. Вы переоценили свой потенциал. Суждение о вашей наивности и переоценке потенциала основывается не на оценке. Это дополнительное мнение, выходящее за ее рамки. Хлыст негативного суждения (собственного или чужого) и порождает основную тревогу, связанную с обратной связью. Удивительно, но к этой категории относится также и поддержка – «Ты можешь это сделать», «Я верю в тебя». Но, конечно, это уже позитивная обратная связь.
За шесть лет обучения игры на скрипке Люк приобрел приличные технические навыки, но скрипку так и не полюбил. А потом кто-то подарил ему укулеле, и он сразу же влюбился в этот инструмент. Люк быстро приобрел популярность. Когда в его городе проводили отбор участников программы «Америка ищет таланты», Люк успешно прошел прослушивание.
Семнадцатилетний парень выступал перед пятью тысячами слушателей. В свете рампы он не видел, но у его ног загорелись три красных креста. Шэрон Осборн недовольно качала головой, а Говард Стерн театрально произнес: «Мама заставляла меня учиться игре на кларнете. Ваша мать никогда не должна была позволять вам брать в руки укулеле». Слушатели так и покатились со смеху.
Пораженный Люк ничего не ответил, ушел за кулисы, а там его окружили журналисты: «Что вы чувствуете? Что вы почерпнули из обратной связи с судьями?»
Хороший вопрос.
После кошмара с тремя крестами Люку стало ясно: основная цель шоу – это не вдумчивая оценка таланта каждого из участников ради его же блага. Главная цель – развлечение телезрителей. Обратная связь для него была почти бесполезна. Этот отзыв представлял собой жалкую пародию на оценку: судьи показали ему его место в этом шоу и продемонстрировали презрение к укулеле. Легко понять разницу между развлечением и реальной обратной связью, когда это связано с кем-то другим. Но когда речь идет о нас самих, становится труднее. Сегодня как никогда важно понимать это различие.
Арен для едкой «обратной связи» сегодня предостаточно: комментарии в Интернете, ленты социальных сетей, блоги, ток-шоу, реалити-ТВ. Резкие комментарии, злобные нападки, анонимные преследования на форумах сегодня широко распространены. Они рассчитаны на привлечение внимания аудитории. Комментаторы хотят сказать нечто такое, что кажется им умным, едким или способным привлечь внимание. Они даже не понимают, что используют в качестве боксерской груши реальных людей.
Люк продолжает выступать. «Выйти на сцену было нелегко, – говорит он. – Ведь это та же самая сцена, и мне пришлось выйти на нее через три недели после конкурса». В свое время он победил на местном конкурсе молодых талантов, исполнив на укулеле произведения Баха, Синатры и рок-н-ролл. В качестве победителя его пригласили выступить на концерте.
Сегодня Люк говорит, что рад своему участию в конкурсе «Америка ищет таланты». «Я многое узнал о себе самом, – смеется он. – Теперь меня ничем не испугаешь. Что ужасного может произойти? Все уже случилось, и я сумел это пережить».
Нам нужны все три
Каждая форма обратной связи – признание, наставление и оценка – удовлетворяет определенную человеческую потребность. Нам нужна оценка, чтобы понять свое состояние, сформировать ожидания, ощутить уверенность и стабильность. Нам нужны наставления, чтобы ускорить процесс обучения, сосредоточить время и силы на чем-то важном, сделать свои отношения здоровыми и эффективными. Нам нужно признание, чтобы знать, что мы не зря вкладывали все силы в работу или отношения, и усилия наши не пропали даром.
Поскольку оценка – очень резкая обратная связь, которая может иметь болезненные последствия, порой хочется убрать ее. Неужели она действительно нам нужна?
Когда ваша цель – наставление, то оценок стоит избегать. Не стоит говорить: «У вас не вышло», если на самом деле вы хотите сказать: «Вот как сделать это лучше».
Но полный отказ от оценки порождает заметную пустоту. Следует ли мне претендовать на новую должность, или я попусту потрачу время? Куда идут эти отношения? Мы съезжаемся, потому что собираемся пожениться, или просто хотим сэкономить деньги, пока не найдем партнера получше?
Оценки и суждения нас тревожат, но в то же время нам необходим «оценочный пол», на котором можно стоять в уверенности, что мы достаточно хороши. Прежде чем перейти к наставлению или признанию, мне нужно знать, что я на своем месте, и отношения развиваются правильно.
В отсутствие оценки нам для той же цели приходится использовать наставление и признание. Почему начальник дает мне столько советов по более эффективному обслуживанию клиентов? И почему меня выделили в первой группе электронных писем, но проигнорировали во второй? Следует ли мне волноваться? В отсутствие четких сигналов приходится прикладывать ухо к земле, чтобы услышать приближение чего-либо.
Признание можно считать наименее важным видом обратной связи – ну кому нужны цветистые похвалы или лесть? Разве вы уже не получили зарплату? Мы же до сих пор женаты, правда?
Но отсутствие признания создает пустоту в любых отношениях, профессиональных и личных. Да, я хочу знать, как могу стать лучше. Но в то же время я хочу знать, что вы заметили, как усердно я тружусь, сколько сил прикладываю, каких результатов добиваюсь. Без этого наставления пропадут, потому что я буду слышать в них что-то другое.
В книге «Сначала нарушьте все правила» Маркус Бекингэм и Курт Коффман описывают известный опрос Гэллапа, в котором приняли участие восемьдесят тысяч работников. Исследование показало, что утвердительные ответы на двенадцать ключевых вопросов самым тесным образом связаны с уровнем удовлетворенности работников, сокращением «текучки» и повышением производительности. Из этих двенадцати вопросов три непосредственно связаны с признанием:
Вопрос 4: «Получал ли я за последнюю неделю признание или похвалу за хорошую работу?»
Вопрос 5: «Интересую ли я своего руководителя или кого-то из коллег как личность?»
Вопрос 6: «Есть ли на работе тот, кто стимулирует мое развитие?»[12]
Когда работники отвечали на эти вопросы отрицательно, это не означало, что начальникам не было до них дела и их никогда не благодарили. Просто делалось это не должным образом.
Чтобы признание имело значение, оно должно обладать тремя качествами. Во-первых, признание должно быть конкретным. Это непросто: чаще всего мы демонстрируем признание и позитивную оценку широкими мазками: «Хорошая работа!», «Ты просто потрясающий!», «Спасибо за все!».
Если признание обычно бывает расплывчатым, то негативная обратная связь, направленная на улучшения, часто состоит из подробного списка на сотню пунктов. Мы сосредоточиваемся на негативе, потому что решаем очередную проблему: «Да, вы хорошо поработали, но в данный момент наша задача разобраться со сложностями в поставках или новыми продуктами». Когда нужно чтобы работа была выполнена срочно, чувства тревожности, подавленности и гнева перевешивают ощущение признания, даже если в здравом уме мы понимаем, что наши заслуги все же признали.
Со временем дефицит признания начинает оказывать влияние. И этот процесс часто становится двусторонним.
Я считаю, что вы не цените все, что я делаю и беру на себя. А вы считаете, что я не ценю того, что делаете вы. Такую ситуацию можно назвать расстройством дефицита взаимного признания (РДВП). Это верный рецепт испорченных служебных отношений.
Признание должно учитывать ценности того, чьи заслуги и усилия отмечают, и формулировать его следует соответственно. Примерно о том же пишет Гэри Чепмен в книге «Пять языков любви». Некоторые из нас воспринимают любовь через слова. Другим же необходимы поступки, качественное время, физический контакт или подарки. Если я чувствую себя нелюбимым, то, возможно, не потому что ты меня не любишь. Может быть, ты просто выражаешь свою любовь не так, как мне нужно[13].
То же самое относится к признанию. Некоторым достаточно ежемесячной зарплаты. Для других нет ничего важнее публичного признания – в виде командной электронной рассылки, похвалы на совещании или какой-то награды. Кто-то стремится к повышениям и новым должностям – даже если зарплата при этом останется прежней или даже уменьшится. Для многих из нас очень важно ощущение собственной значимости. Нам хочется, чтобы в нас видели мудрого советчика или незаменимого игрока. Я знаю, что ты меня ценишь, потому что нам весело вместе – или потому что со сложными проблемами ты сразу же бежишь ко мне.
Кроме того, значимое признание должно быть настоящим. Если сотрудники почувствуют, что все получают признание за мельчайшие достижения – «спасибо, что пришли сегодня на работу», – начнется «инфляция», и эта валюта утратит свою ценность. Нет смысла в похвале, сказанной сквозь зубы: «Не могу поверить, что мне достался такой козел, но я должен выполнить план по признанию, так что получи: отличная работа!» Никого этим не одурачишь, и уровень доверия к вам еще больше снизится.
Некоторые наставнические отношения требуют невероятных усилий, другие же складываются совершенно легко и ровно. Но когда наставления выполняют свою задачу, они приносят глубокое удовлетворение и огромную пользу обеим сторонам процесса.
Да, порой наставления бывают стрессовыми, путанными и неэффективными. В некоторых организациях наставничество не получает формальной поддержки, и в такой ситуации наставления случаются редко. Но даже поддержка здесь не главное. Достаточно нескольких случаев, когда попытки помочь делали ситуацию хуже, требовали много времени или наталкивались на конфликты и неблагодарность, и наставники решают, что подобная работа не стоит затраченных на нее усилий.
Даже самые лучшие намерения с обеих сторон порой ведут к депрессии и раздражению. Мы пытаемся наставлять или получать наставления, но, поскольку наши усилия пропадают, наталкиваются на сопротивление или оказываются неэффективными, мы все бросаем. Недостатки наставлений ведут к тому, что обучение, продуктивность моральный дух и отношения страдают. Это особенно трагично, когда обе стороны действуют с лучшими намерениями и стараются изо всех сил.
Остерегайтесь перепутанных проводов
Одна из главных проблем разговоров об обратной связи – перепутывание проводов. Такое может произойти в двух ситуациях. Во-первых, мне может быть нужна обратная связь одного типа, а собеседник дает мне совсем другую. Например, я стремлюсь к признанию, а получаю оценку. Во-вторых, собеседник хочет дать мне обратную связь определенного типа, но я понимаю ее неправильно. Например, мне дают наставление, а я слышу оценку.
Запутанные провода очень трудно распутать.
Для примера рассмотрим ситуацию в юридической фирме, где работают Эйприл, Коди и Ивлин. Все они подчиняются партнеру по имени Дональд. Дональд не лучший мастер обратной связи. При поддержке кадровой службы, которая ежегодно проводит программу оценки качества работы, сотрудники договорились о встрече с Дональдом для получения обратной связи.
Первой пошла помощница Дональда, Эйприл. Дональд был рад, что она сама попросила об обратной связи. Он сделал ей целый ряд конкретных предложений по более эффективному использованию времени, лучшей организации рабочего места и необходимости учиться говорить «нет». Эйприл поблагодарила, вышла и принялась гадать, что это было.
Эйприл хотела получить признание. Она работала с Дональдом уже восемь лет и научилась точно понимать, что ему понадобится. Все говорили, что она никогда не устает на работе, но она испытывала стресс и раздражение. Дональд никогда не хвалил и не благодарил ее. Он вообще ее почти не замечал. Эйприл нужно было, чтобы ее похлопали по плечу и сказали: «Спасибо за все, что ты для меня делаешь. Я очень это ценю».
Но вместо этого она получила наставление – советы по улучшению качества работы.
Этот разговор очень обидел Эйприл. Ее чувства стали еще более незаметными, и она уже подумывала об увольнении. Проблема заключалась не в том, что обратная связь от Дональда была неправильной или неверно высказанной. Его наставления были вдумчивыми и довольно полезными. Эйприл огорчилась из-за перепутанных проводов: она хотела одно, а получила другое.
Молодой адвокат Коди, который работал в конторе первый год, тоже остался недоволен. В прошлый четверг он подал Дональду серьезную служебную записку и надеялся получить конкретные предложения по более эффективной работе в будущем. Он часто отвлекался и знал, что работа занимает у него времени больше, чем следует. Ему нужно было наставление. Дональд внимательно прочел служебную записку, улыбнулся и сказал: «Судя по этой записке и по вашей работе, вы явно на верном пути!» Коди получил оценку. Он, как и Эйприл, остался неудовлетворен: «Как это поможет мне разобраться в своей работе?» К следующему заданию он приступил еще более обескураженным, чем раньше.
Ивлин была старшей помощницей. Она хотела понять, каковы ее перспективы в плане партнерства. Как только она заговорила о своих планах, Дональд ее тут же перебил: «Ивлин, понимаю, что не умею говорить комплименты, но хочу сказать, что высоко ценю вашу готовность работать допоздна и даже по выходным. Я все вижу. Простите, что не всегда говорю вам об этом».
Ивлин получила признание – то самое большое спасибо, которого так жаждала Эйприл.
Но Ивлин-то нужна была оценка. Она хотела знать свое положение среди коллег и перспективы повышения. Признание было ей приятно, но оно лишь усилило ее тревогу. У нее всегда была большая загрузка, но двое ее коллег с такой же нагрузкой так и не смогли стать партнерами, потому что их не позвали в новую компанию. Ивлин подумала, что благодарность Дональда была косвенным намеком на увольнение. Ивлин пришлось выискивать в полученном признании какие-то намеки на оценку, которая была ей необходима.
Дональд не сумел дать ни одному из подчиненных нужной обратной связи. Зато перепутать провода ему удалось. В этой ситуации Эйприл хотела признания, но получила наставление. Коди хотел наставления, но получил оценку. А Ивлин хотела оценки, но получила признание. А Дональд был так доволен своей новообретенной способностью к обратной связи, что решил провести для других партнеров семинар по эффективному общению с подчиненными.
Вернемся к бейсболу. Отец изо всех сил старался послать дочерям однозначный сигнал. Он считал, что намерение совершенно понятно: он – тренер. Именно так и воспринимала его Энни. Но, как мы знаем, Элси слышала в его словах оценку: «Ты считаешь меня неумехой!», «Ты считаешь, что я плохо играю!». Элси расстраивалась, что в глазах отца она недостаточно хороша. Так что, хотя у отца было четкое представление о своих целях, провода все равно перепутались.
Почему же Элси услышала в наставлении оценку?
По самым разным причинам. Может быть, она невольно сравнивала себя с сестрой, испытывала неуверенность в своих спортивных способностях или считала отца несправедливым. Может быть, она всю неделю хотела провести время с отцом – но не за бейсболом, а иначе. А может быть, она просто не выспалась или не успела позавтракать.
Что бы ни происходило между Элси и отцом, в этом непонимании присутствовал и структурный компонент: в любом наставлении всегда присутствует определенная оценка. Сигнал наставления – «вот путь к улучшению». Но в нем всегда присутствует сигнал оценки – «пока что ты действуешь не так хорошо, как можно было бы».
Отец изо всех сил старался избегать оценок. Он не говорил: «Я оцениваю вас обеих. Энни, у тебя получается хорошо. Элси, у тебя неважно». Это была бы прямая оценка, вообще-то странно было бы слышать от отца нечто подобное. И все же, поскольку в любом наставлении присутствует оценка, он не мог полностью ее исключить. Для Энни это было неважно. Она слышала только наставления и игнорировала оценочный элемент. Элси же целиком сосредоточилась на оценке и не воспринимала ничего другого.
Реакция Элси на обратную связь отца напоминает нам, что собеседник может лишь отчасти контролировать баланс между наставлением и оценкой в восприятии человека. Мне может казаться, что совет держать руль обеими руками – это вполне разумное наставление, но вы можете услышать в нем оценку собственной безответственности.
Принимая обратную связь, мы постоянно превращаем полученные советы либо в оценку, либо в наставление. То, как вы воспримете совет «позвонить матери» от своей подружки, зависит от характера ваших отношений. А та работница автосалона, которая сказала, что вы ошиблись номером? Были ли ее слова наставлением: «Это сэкономит ваше время» или оценкой: «Вы идиот? Вы неспособны следовать даже простейшим инструкциям!».
Такая динамика постоянно присутствует в профессиональной среде. Системы управления персоналом помогают достигать разных организационных целей, к которым относятся также оценка и наставление. Мы оцениваем работников, чтобы они получали справедливые повышения и оплату своего труда. Мы стремимся к тому, чтобы все четко представляли свое положение и трудились эффективно и производительно. Мы даем наставления, чтобы помочь работникам расти и совершенствоваться, и это готовит их к новым успехам.
Но слишком часто обратная связь, которая высказывается в форме наставления, воспринимается как оценка. «Ты учишь меня совершенствоваться, но на самом деле ты не уверен, что я могу с этим справиться». Любые наставления, окаймленные оценкой, вызывают неприятие и подавленность и ничему не учат.
Что может помочь?
Чтобы не свернуть с пути, мы должны согласовывать свои цели и по мере возможности отделять оценку от наставления и признания.
«Спутывание проводов» происходит, когда собеседники находятся на разной волне.
Как исправить эту ситуацию? Откровенно обсудите цель обратной связи. Это может показаться очевидным, но даже компетентные люди, имеющие самые лучшие намерения, проживают всю жизнь, ни разу не заговаривая на эту тему.
Наша книга адресована, главным образом, получателям обратной связи. Но сейчас мы хотим обратиться к обеим сторонам. Задайте себе три вопроса:
(1) Какова моя цель в процессе передачи/приема обратной связи?
(2) Правильна ли эта цель с моей точки зрения?
(3) Правильна ли эта цель с точки зрения собеседника?
Какова ваша цель? Это наставление? Оценка? Или признание? Пытаетесь ли вы улучшить, оценить или поблагодарить и оказать поддержку? Реальную жизнь не всегда удается подогнать под такие четкие категории, но попытаться стоит. Обдумайте свою цель до разговора – это поможет вам лучше донести мысль до собеседника. И даже если вы не можете разобраться в своих целях, полезно понимать сложность положения. Во время разговора периодически спрашивайте: «Я хотел дать вам наставление. Вы так меня и поняли? Это то, что вам нужно?». А тот, к кому обращена обратная связь, может ответить, что хотел бы знать, правильно ли он действует – явный сигнал, что человеку нужно признание и, возможно, определенная позитивная оценка.
Четко высказывайте свое понимание разговора и так же четко говорите, что могло бы быть наиболее полезно. Затем переходите к дискуссии. Если вам нужно что-то другое, ведите переговоры. Помните: прямое несогласие лучше, чем косвенное непонимание. Прямое несогласие ведет к ясности, а это первый шаг к удовлетворению потребностей.
Тот, к кому обращена обратная связь, должен взять быка за рога: «Я слышу от вас наставление, но лучше было бы провести быструю оценку: всё ли я делаю правильно? Если да, то я могу успокоиться и внимательно выслушать ваши наставления». Или «Вы говорите, что это наставление, но я слышу в ваших словах и оценку тоже. Правильно ли я вас понимаю: вы недовольны моей работой?»
Именно это помогло Элси и ее отцу. Он остановил тренировку и спросил, что с дочерью. Элси расплакалась. Отец понял, что Элси больше всего нужно было признание. Она всю неделю тренировалась и хотела в субботу утром поразить отца своими навыками. Но когда ей не удалось отбить несколько ударов, она страшно расстроилась. Ей нужно было, чтобы отец оценил ее упорный труд и утешил в неприятный момент. Это было для нее важнее, чем блестящие результаты.
Пушечный залп оценки может заглушить тихие мелодии наставления и признания.
Даже если я иду на аттестацию с желанием понять, как можно работать лучше, оценка все равно меня пугает. Если я рассчитываю на оценку «выше ожиданий», а получаю лишь «соответствие ожиданиям», то любые наставления пропадут. Я их попросту не услышу. Это произойдет, даже если наставления должны помочь мне получить желаемый результат в следующем году. Я не смогу прислушаться к наставлениям, потому что меня захлестнут мысли и эмоции, а в ушах зазвучит внутренний голос: «Я столько раз выручал вас в сложных ситуациях, а вы мне не помогли? Что с вами не так? Что не так со мной? И как эти результаты повлияют на мою премию?»
Если в вашей организации принято проводить беседы обратной связи ежегодно или два раза в год (в таких беседах начальник и подчиненный могут сформулировать цели или разработать план обучения на следующий год, выделить ключевые навыки и основные результаты), то оценочный разговор и наставления следует разнести во времени хотя бы на несколько дней, а то и больше.
Оценочный разговор следует провести первым. Когда профессор возвращает студенту курсовую работу с оценкой, студент сразу же заглядывает на последнюю страницу, где стоит оценка. Только после этого он начинает изучать пометки на полях. Мы не можем сосредоточиться на совершенствовании, пока не поймем свое текущее состояние.
В идеале, следовало бы получать наставления и признания весь год, день за днем, проект за проектом. Вспомните вождение автомобиля. Если перед вами кто-то не трогается с места, хотя загорелся зеленый свет, вы же не думаете: «Нужно собрать все мысли об этом водителе и дать ему обратную связь в конце года». В такой ситуации вы сразу же начинаете сигналить. «Сразу же» – вот тот момент, когда водитель должен тронуться, когда он должен получить «наставление».
Умение различать признание, наставление и оценку – это первый шаг. Но даже когда цели четко определены, понять характер обратной связи бывает непросто, ее смысл легко упустить. Об этом мы поговорим в следующей главе.
«Обратную связь» можно разделить на три типа по характеру цели:
• Признание – мотивация и поддержка.
• Наставление – помощь в расширении знаний, навыков и способностей, в развитии и укреплении чувств в отношениях.
• Оценка – описание текущего положения, высказывание ожиданий и информация для принятия решений.
Нам нужны все три типа обратной связи, но в разговоре они часто перепутываются.
Оценка звучит громче всего и может заглушить два других типа. Кроме того, любое наставление всегда включает в себя определенную оценку.
Обдумайте, что вам нужно и что вам предлагают, и сделайте правильные выводы.