Становятся очень важными такие компетенции лидера, как умение быстро расширять свою зону ответственности в соответствии с целями организации. Лидер-начальник должен уметь держать команду в тонусе постоянного достижения и развития.
Власть, ресурсы и принятие решений от финансистов, экономистов и прочих контролеров переходит к тем, кто отвечает за достижение целей и реализацию проектов, кто находится ближе всего к клиенту и знает его боли и потребности. Это продавцы, маркетологи, продакт-менеджеры, инженеры. Они внимательно и тщательно собирают обратную связь от клиентов, а потом с учетом всего этого придумывают новые продукты, быстро запускают прототипы, сделанные на коленке, и если клиенты реагируют положительно, то доделывают и масштабируют по своей сети.
Ценностный фокус лидеров направлен на достижение и возможность чувствовать себя успешным. Успех – это шанс получить все, что хочешь. Главное – продолжать развиваться, ставить цели и каждый день дисциплинированно делать шаги для их достижения.
Если на синем уровне все, что не разрешено, запрещено, то теперь наоборот: все, что не запрещено, разрешено! Победителей не судят! Нарушай правила, но не принципы. И побеждай! А потом не забывай переписать правила, которые ты нарушил, на новые, более эффективные и успешные. Правда, со временем лидеры перестают успевать это делать. Зачем, ведь поставлена новая цель! Давайте лучше достигнем ее, чем потратим время и ресурсы на наведение порядка и настройку операционного «синего» контура.
Команда легко берет ответственность на себя. Если мы поставили неверную цель, то просто меняем ее и продолжаем достигать дальше! Правда, на темной стороне этого уровня при недостижении цели может начаться поиск виновных, люди начнут себя считать лузерами, особенно усугубится атмосфера, если компанию начнут покидать лучшие лидеры. А если в ней давно не наводили порядок в операционном синем контуре, то она может легко свалиться на красный уровень игры в ручной менеджмент.
Оранжевая культура продолжает оставаться четкой и рациональной: все спланировано, все показатели продолжают дисциплинированно мониториться, все цели каскадированы до каждого сотрудника, каждый знает, что делать, чтобы добиться результата. Но на темной стороне это превращается в потребление ради потребления. Чем больше ты можешь потребить яхт, недвижимости, автомобилей и прочих благ, тем выше твой статус успешного человека. Успех ради… успеха. В конце концов, это можешь выглядеть вот так:
Несут ли организации, которые это произвели и продали, ответственность за 100%-ную утилизацию пластика? Позволяет ли причастность к загрязнению планеты гордиться сотрудникам этих организаций смыслом деятельности компании?
Лидеры считают глупостью чувства, которые нерациональны. Все должно быть выверено и просчитано. И в какой-то момент приходит внутренняя пустота, достижение целей больше не наполняет. Зарабатывать деньги ради денег, да еще и нанося вред планете, становится больно. Приходит время для игры следующего уровня: уровня эмоций, чувств и служения.
Мы это делаем, чтобы что?
6. Организация и лидерство на уровне Игры в Смысл
Особенность этого уровня в том, что и лидеры, и сотрудники компании начинают служить идее, которая дает им смысл жизни. Смысл организации становится больше смысла лидера. Верность смыслу организации важнее смыслов лидера. И лидер служит этому смыслу наравне со всеми. Появляется смысловой контур компании.
Управление смыслом (зеленый контур) – методология объединения команды, управляющая картиной мира и отношением сотрудников к организации.
Теперь все должны не только достигать результата, но и вести себя в соответствии с ценностями и служить смыслу организации. Идеология – это то, что выше и больше стратегии, процессов и людей. Идеология как энергетическое поле пропитывает всю организацию. Условно это можно показать вот так:
Члены команды становятся идейными единомышленниками. И если на оранжевом уровне их объединяла необходимость достижения общей цели, то теперь – идеология. Организация в каком-то смысле становится похожей на секту. Нужно со всеми приходить к консенсусу, мы же единомышленники! Чтобы все были согласны. А кто не согласен – не соответствует нашей идеологии и должен покинуть организацию.
Светлая сторона зеленого контура может дать невероятную силу. Если на синем уровне сотрудники реагируют на отклонения от принятых правил и процессов, то на зеленом начинают реагировать на несоблюдение идеологии и пренебрежение ценностями. Мало достигнуть результат. Это нужно сделать в соответствии с принципами и философией компании. Силу этого уровня можно посчитать как соотношение реагирования сотрудников на отклонение и соблюдение принятых в организации правил игры. Если сотрудник получает в организации смысл своей жизни, то он не пройдет мимо того, кто ведет себя неправильно. Он отреагирует. Причем при отклонении от принятых ценностей – поможет им следовать, а при соблюдении – похвалит коллегу и даже восхитится тем, что работает с ним в одной команде.
Так как на этом уровне становится важной картина мира и вовлечение всех членов команды, то появляются такие инструменты, как коучинг, фасилитация, служение предназначению, принципы, ценности, коллегиальное управление, консенсус, а также всевозможные кросс-функциональные советы и комитеты.
Лидер трансформируется в Объединителя. Ведь что может сплотить лучше, чем общее «Зачем?» и совместное достижение мечтаний. Такой лидер постоянно вовлекает членов своей команды в принятие решений. При этом сам может являться примером очень скромной и даже стоической жизни. Теперь важно не то, сколько ты взял у этого мира, а то, сколько ты ему дал.
Так как на зеленом уровне принято открыто договариваться, то появляются достаточно сложные матричные структуры управления, когда у одного сотрудника может быть одновременно два и более руководителей: административный, который ставит бизнес-задачи, например генеральный директор бизнес-единицы корпорации для коммерческого директора бизнес-единицы; и функциональный, который отвечает за методологию достижения цели и соблюдение единых корпоративных принципов, например вице-президент управляющей компании для коммерческого директора бизнес-единицы. На уровне Смысла может стать доступен новый уровень скорости. Однако это возможно, только если сотрудники реально находят смысл своей жизни в реализации предназначения компании. Когда люди на самом деле горят идеями компании, они будут предлагать еще больше новых идей, как лучше служить предназначению организации.
Этот вид операционной системы требует высокого уровня ясности и прозрачности зон ответственности, а также высокого уровня коммуникаций и открытости между функциональным и административным руководителем. Для этого лидерам необходимы такие компетенции, как эмпатия, умение применять фасилитацию и коучинг, умение воодушевить и транслировать смыслы, а также эмоциональный интеллект.
Подчинение теперь означает, что мы вместе служим общему предназначению. Миссия организации – больше и важнее всех нас. Я теперь подчиняюсь не руководителю, а общему смыслу, который мы вместе создаем. Соответственно, теперь на руководящую должность назначаются только те, кто соответствует ценностям компании, умеет воодушевлять членов своей команды общими смыслами, миссией и принципами. Теперь soft-skills важнее, чем hard-skills.
Лидер зеленого уровня должен уметь делиться властью с командой, вовлекать ее в принятие решений, так как теперь каждый член братства важен. Новый проект обязательно должен соответствовать философии компании, а это нужно согласовать с командой на специальном совете и принять большинством голосов или даже консенсусом.
Лидер теперь должен быть не только результативным достигатором, но и справедливым. А что такое справедливость – диктует идеология. Работа дает возможность быть частью чего-то большего, делать что-то улучшающее наш мир.
Проектная команда должна дать обязательство создать новую ценность для клиента и/или для компании. Обратная связь теперь собирается от всех заинтересованных сторон: клиентов, общественных организаций, семей сотрудников, различных государственных органов. Все важны, все ценны, все полезны, всех нужно вовлекать в доброе дело.
И если на светлой стороне Игры в Смысл мы постоянно улучшаемся, то на темной – стремимся улучшить мир, который слишком несовершенен, чтобы принять нашу совершенную идеологию. Придется переделать мир!
Именно при переходе на уровень культуры идеологии появляется стремление осознанно управлять корпоративной культурой: создать действительно дающую смысл миссию, разделяемые всеми ценности, систему транслирования этих ценностей (то есть пропаганды), систему контроля за их соблюдением и правила поощрения тех, кто им следует.
На темной стороне зеленого уровня можно легко потерять менеджеров-достигаторов, которые не хотят заморачиваться смыслами, а хотят просто делать дело и зарабатывать деньги. Так называемый «духовный» уровень начинает воевать с рациональными контурами, прежде всего с синим уровнем Правил и оранжевой культурой Успеха. Духовное становится важнее материального, а потом заменяет его собой. В бизнесе не так часто встречаются случаи перехода на темную сторону зеленого уровня, но кейс банка «Уралсиб» может быть весьма показателен[30]:
Николай Цветков активно занялся бизнесом после развала Советского Союза. Он успешно торговал на рынке акций, зарабатывая сотни миллионов долларов, и постепенно его инвестиционная компания «Никойл» обросла разными активами: конкурент «Ринако Плюс», банк «Родина», «Автобанк», «Брянский народный банк», «Кузбассугольбанк», «Промышленно-страховая компания» (ПСК) и, конечно, «Урало-Сибирский банк», крупнейший на тот момент региональный банк (11-й по активам в стране). Все это было объединено в банк «Уралсиб».