Компания не жалела денег на сотрудников, но не выращивала свои кадры, а перекупала уже сформировавшиеся команды. «Люди приходили группами и начинали заниматься каким-то своим направлением. Команда из Сбера, например, занялась драгметаллами, ребята из «Ринако» сидели отдельно и торговали акциями. Получился какой-то набор бутиков. И тогда Цветков задумался, как все это объединить», – вспоминает один из тогдашних руководителей «Никойла».
Под непосредственным руководством Николая Цветкова оказался многотысячный коллектив, который ему хотелось сплотить. Начали с системы сбалансированных показателей, которая недолго оставалась классической: Цветков решил ее усовершенствовать, дополнив пятым приоритетом – социальной ответственностью и благородными мотивами.
Менеджмент компании много времени проводил на сессиях в разных странах мира, на которые тратились большие деньги. Иногда во время таких поездок Цветков странным образом развлекал подчиненных. Один из них вспоминает, как в Омане на прощальном банкете Цветков на небольшом подиуме под музыку принимал различные асаны йоги. Выступление в традиционной индийской повязке длилось около часа. «Мы ходили вокруг, что-то ели и пили. Было как-то неудобно. Я не знал, куда деться, прятался за спины коллег», – вспоминает один из зрителей шоу.
В «Уралсибе» проходило множество семинаров и тренингов на разные темы не только для руководства, но и для рядовых сотрудников. Порядок участия был добровольно-принудительным. Начальники были обязаны обеспечить явку определенного числа своих подчиненных. «Цветков без жалости расставался с менеджерами, если встречал с их стороны активное сопротивление, даже с самыми эффективными», – рассказывает еще один бывший сотрудник «Уралсиба».
Первым из топ-менеджеров корпорацию покинул руководитель инвестиционного блока Игорь Коломейский. Его подразделение в 2005 году заработало около $200 000 000, и он считал, что заслужил право не ходить на отвлекающие от работы мероприятия. По словам одного из менеджеров, у Цветкова на этот случай была такая фраза: «Они, как листья, должны опадать с моего дерева».
Как-то в комнату отдыха в сопровождении врача-индуса зашел Цветков. Он лег на кушетку за ширмой и начал разговаривать с врачом. Суть беседы: работать ради наживы Цветкову неинтересно, сам он ставит перед собой благородные цели и хочет добиться того же от сотрудников.
«Почему наш банк берет проценты? Это как-то неправильно – давать деньги в рост, это осуждается и в христианстве, и в мусульманстве», – такой вопрос Цветков легко мог задать топ-менеджменту на совещании Правления банка.
В итоге, суммарные убытки по МСФО с 2011 года составили 28,8 000 000 000 рублей. При этом Цветков продолжал забирать деньги из банка и вкладывать их в благотворительные проекты – только Фонд просвещения «Мета» в 2011 году получил 1 060 000 000 рублей. Всего за 10 лет существования фонды «Мета» и «Виктория» получили от Цветкова около $300 000 000.
Были и элементы откровенной небрежности. Так, три менеджера «Уралсиба» вспоминают, что из-за неразберихи сотрудники забыли подать документы в ФНС для возмещения НДС на 400 000 000 рублей.
А еще менеджеры банка за несколько часов знали, какой курс конвертации выставит казначейство, и в зависимости от текущего курса продавали или покупали валюту, а потом совершали обратную сделку. В этой схеме участвовали десятки сотрудников банка. Когда это обнаружилось и компания попросила вернуть нечестно заработанные деньги, многие отказались, кто-то уволился. Уголовного расследования не было.
«Цветков продолжал прощать всех и ни на кого не подавал в суд, а некоторых, наоборот, приближал к себе и хотел, чтобы они встали на путь исправления», – говорит бывший сотрудник «Уралсиба».
В итоге все закончилось тем, что капитализация банка «Уралсиб» с пика 2007 года ($7 900 000 000) упала до $170 000 000, и в итоге Банк был продан практически за долги.
Уровень серьезности людей, находящихся на этом уровне, предельно высок, ведь идеология – это так серьезно! Поэтому глупо тратить время на детские игры, ведь чувства и вера – это самое важное! А люди без идеологии с какой-то там пустотностью – вообще не люди и должны быть или обращены в нашу веру, или лучше бы их вовсе не было.
Не имея возможности натянуть свою идеологию на весь мир и страдая от этого, организация и лидеры накапливают энергию для того, чтобы перейти на следующий уровень Игры.
7. Организация и лидерство на уровне Игры в Игру
И вот мы доросли до того, как Основатель компании делает ее полностью самодостаточной, выстроив все четыре управленческих контура:
• понятные зоны ответственности и четкие бизнес-процессы;
• гибкая ясная стратегия и амбициозные, но при этом адаптивные цели;
• задачи, которые принято выполнять в срок;
• и, конечно, дающая смысл идеология, которая отвечает на вопрос «Зачем?».
В итоге это дает высокий уровень самостоятельности и творческой реализации сотрудников.
Начинается Игровой менеджмент. Организация теперь – это живой организм, игровая площадка для реализации творческого потенциала ее сотрудников. Теперь каждый может стать творцом. Все четыре контура сильные и сбалансированные[31].
Появляются не только элементы самоорганизации, но и уверенное самоуправление. Это, прежде всего, ролевые модели, такие как холакратия, социократия, collab, а также модели автономных команд и дуальный консенсус, которые мы кратко разберем в Главе 5, а подробно в отдельной книге «ТВОЯкратия».
Лидер проходит следующий уровень трансформации и из Объединителя превращается в Лидера-Алхимика (Творца). Теперь важны и успешная интеграция организации во внешний мир, и внутренний рост каждого сотрудника.
Все становится значительно проще. Организация управляется через напряженности, которые возникают там, где появляется несоответствие между ожиданием и реальностью. Каждый сотрудник может обозначить любую напряженность (теншен[32]), любую возможность, и сам же разрешить, взять и сделать. Наступает время творцов-делателей:
1. Хочешь что-то сделать – берешь и делаешь, информируя команду в общем информационном поле.
2. Нашел зону безответственности – задаешь вопрос команде, в предназначение чьей зоны ответственности это относится – и всегда находишь того сотрудника, с которым договариваешься и делаешь.
3. Хочешь, чтобы кто-то из другого подразделения что-то сделал – даешь заявку в соответствии с его обязанностями и получаешь результат.
4. Хочешь, чтобы кто-то из другого подразделения что-то сделал свыше своих обязанностей – быстро инициируешь создание обязательства для его роли, договариваешься, и дело сделано.
5. Если тебе мешает какой-то процесс или политика – меняешь ее через законодательную встречу, на которой нельзя не договориться.
6. Видишь возможность и хочешь реализовать проект или создать продукт – берешь и делаешь.
7. Не хватает ресурсов для реализации проекта? Меняешь приоритеты, берешь и делаешь.
Например, организационная структура банка «Точка», который с 2016 года работает по операционной модели холакратия, в 2018 году выглядела вот так:
А в 2020 году эта структура уже изменилась так:
А в 2022 году она была уже такой:
«Синий» контур всегда показывает текущую реальность, но при этом он, постоянно развиваясь, адаптируется под изменения этого мира и одновременно через свою структуру меняет мир.
Для неподготовленного человека такая организация напоминает какой-то хаос, пчелиный рой или стаю скворцов.
Но на самом деле это свободная, гибкая, но при этом эффективная организация, у которой все четыре контура сильны, а проявления темных сторон предыдущих уровней Игры минимальны. Только такой организации открывается доступ к очень сильной потоковой энергии. Ведь поток может возникнуть только тогда, когда ничего не мешает энергии течь. И это снова новый уровень скорости движения организации. Когда нет бюрократии, нет неконструктивной борьбы за власть, ничего не мешает тому, чтобы сотрудники быстро договаривались и делали. Желание сотрудников реализовать свой потенциал позволяет включить высочайший уровень прорывных инноваций, но, чтобы их успеть внедрить и встроить в операционный контур, важна очень сильная операционная система управления.
У лидера появляются такие компетенции, как творчество, наставничество, безусловная вера в людей, а также такая интересная компетенция, как умение видеть Игру. На предыдущих уровнях, особенно на темной стороне, были недоступны для понимания как уровни выше, так и уровни ниже. На желтом – есть возможность видеть роли, которые играют люди, понимать их драматургию и осознавать, что люди всегда руководствуются только добром, правда, пропущенным через сито их картины мира. Лидер становится по-настоящему мудрым.
Подчинение как понятие исчезает. Мы теперь единая команда, единый организм, в котором каждый осознанно взял себе роли и делает все для того, чтобы наилучшим образом реализовывать предназначение компании и своих ролей. При этом лидерство не исчезает. Просто появляется мультилидерство. В одном круге ты лидер, и я помогаю тебе реализовывать проект. А в другом круге лидер я, и прошу тебя качественно выполнять твою операционную роль. Каждый может играть множество ролей в разных кругах, и этот феномен мы также кратко разберем в Главе 5, а подробно – в отдельной книге «ТВОЯкратия».
У лидера появляется новая компетенция: умение создать самостоятельную команду творцов, в которой каждый реализует себя и влияет на всю организацию. Для этого нужно уметь видеть в своих сотрудниках взрослых личностей, которые готовы осознанно творить новое. И люди действительно начинают становиться творческими гениями, если лидер их такими видит!