Мы считаем, что сейчас наступило время создавать команды гениев. Время гениев-одиночек постепенно уходит. Как известно, Альфред Нобель запретил вручать свою премию больше, чем трем ученым в одной категории. Но сейчас все чаще происходят командные открытия, в которые сотни и даже тысячи ученых вносят свой вклад. Выбрать всего лишь трех представителей, которые получат премию, становится очень сложно.
Теперь власть принадлежит каждому. Каждый может изменить любую политику или структуру «синего» контура, если это мешает реализовать предназначение его роли, но только если это не наносит вреда организации. Каждый может инициировать нужный ему проект и получить на это ресурсы. Каждый может поднять вопрос о целях и миссии. Мы просто делаем. Не тратим время и энергию на бюрократию и борьбу за власть, ресурсы или должность. Все становится очень просто. Берешь – и делаешь. Творишь!
В каком-то смысле, управление в такой организации можно назвать диктатурой активных. Каждому, кто хочет и способен, дается возможность воплотить свою идею. Для этого достаточно применить инструмент консента: когда каждый может принять решение с использованием внутреннего консультирования и, если нет критических возражений, – взять и сделать!
Именно здесь появляется состояние потока, счастья в деятельности. Потому что мы просто хотим быть счастливыми от нашего творчества и получаем удовольствие от честной напряженной работы вместе со своей командой. Обратная связь поступает при появлении напряженностей. Мы не держим их в себе, не копим, а просто говорим, если что-то не устраивает. И это очень взрослый уровень коммуникаций. При этом системные и регулярные процедуры обратной связи вроде «360 градусов» и «Перфоманс ревью» остаются и также используются.
Чувство вины наконец покидает и лидера, и организацию. Все понимают, что нет смысла обвинять, ведь любая ошибка – бесценный опыт и обратная связь для того, чтобы создать что-то новое. Нужно просто сделать выводы, подкрутить «синий» контур, улучшить политику или изменить структуру ответственности и продолжать работать!
Понятие глупости и осуждения тоже исчезает. Теперь все действия являются «полнотой» и все имеет смысл. Каждая жизнь ценна и наполнена смыслом. Но мы можем оставить себе игру в глупость. Правда, это будет уже осознанная игра в глупость. Впрочем, про парадоксы мышления лидера-алхимика мы еще поговорим позже.
Вот такая она, организация уровня культуры Игры. Все становится очень просто. Освобождается невероятная творческая энергия, которая позволяет создать команду гениев, каждый из которых может реализовать свой потенциал. В следующих главах мы раскроем суть этой культуры под самыми разными углами анализа.
8. Основные функции лидера и формула силы организации
Отвечая на вопрос, как создать сильную организацию, выделим 4 основных вектора управления:
1. Управление операционным контуром – правилами, процессами и зонами ответственности.
2. Управление оперативным контуром – распределением задач, ресурсов и приоритетов.
3. Управление стратегическим контуром – стратегией, целями и проектами.
4. Управление смысловым контуром – миссией и ценностями.
Для того чтобы управлять этими контурами, у менеджера на каждом уровне появляется новая роль.
1. Управленец – направлен на развитие операционного контура. Сила управленца определяется соотношением работающих правил и регламентов – к их общему количеству. Также его силу можно определять по количеству повторений одних и тех же ошибок. Если они повторяются постоянно и компания раз за разом наступает на грабли, то «синий» контур слабый. Если она быстро учится на ошибках и исправляет их, улучшая правила и процессы, – сильный.
2. Руководитель – направлен на «озадачивание» сотрудников: каждый должен иметь четкие задачи на день-неделю, знать свои приоритеты, работать и получать обратную связь о своих результатах. Силу этой роли можно посчитать как соотношение выполненных в срок задач – к общему числу задач.
3. Начальник – направлен на максимальную мотивацию сотрудников образом привлекательного будущего компании в виде ясной стратегии, целей и конкретных проектов, которые надо реализовать, чтобы достичь цели. Сила этой роли считается как соотношение достигнутых целей – к поставленным.
4. Объединитель – направлен на смысловую мотивацию команды, когда каждый может самореализоваться в компании, служа ее миссии. Сила этой роли определяется числом сотрудников, которые небезразличны. А небезразличие проявляется в том, что люди реагируют как на отклонение от принятых правил, процессов, целей и ценностей, так и на их соблюдение, поддерживая друг друга.
Соответственно, всю силу организации на всех четырех контурах можно вычислить по следующей формуле:
В алхимической организации седьмого уровня Игры все четыре контура сильные, но при этом люди не зашорены этими контурами, они могут их менять, развивать, тем самым играя в них.
А суперскорость достигается за счет того, что каждый сотрудник может влиять на все четыре контура организации, а значит – выполнять вышеперечисленные роли лидера. Это и есть самоуправление!
Для того чтобы оценить темную и светлую стороны своей организации и узнать ее силу, рекомендуем вам заполнить анкету, приведенную далее в разделе 10.
9. Принципы спиральной динамики по итогам Главы 3
Читая эту главу, вы могли заметить определенные закономерности о лидерстве и организации. Предлагаем их закрепить.
На светлой стороне мы осознанно создаем «пирамидки», а когда они набирают силу и начинают нами самостоятельно управлять в большинстве ситуаций «по умолчанию», то постепенно такая слепая вера заводит нас на темную сторону. И вскоре мы подойдем к критической точке, когда нужно трансформировать свою «картину мира».
Сначала лидеры верят в какую-то систему управления, будь то ISO 9001 или Agile, а потом уже эта система управления создает культуру и определяет взаимодействие сотрудников.
На заводе General Electric в 1920-х годах была традиция: каждому инженеру-новичку опытные коллеги в качестве «посвящения» поручали создать матовое стекло для лампочки. На тот момент это считалось невозможным: подобного эффекта пытались добиться с помощью пескоструйной машины, но стекло становилось слишком хрупким, чтобы выдержать нагрев лампочки.
В 1925 году новый инженер Марвин Пипкин получил такое же задание. Не зная, что это розыгрыш, он, конечно, поломал голову, но все-таки нашел способ сделать стекло матовым. Этот случай вошел в историю как один из примеров того, что если человек не знает о невозможности что-то сделать, ему часто удается найти способ, так как большинство ограничений существует только в нашей голове[33].
Марвин Пипкин создал свою собственную «пирамидку», не зная о тех, что ограничивали его коллег.
Для развития организации лидер должен находиться на 0,5–1 уровень выше, чем культура самой организации. Развитие корпоративной культуры происходит только за счет трансформации ценностей (картины мира) лидеров.
Очевидно, что нельзя внедрять ценности, если лидер в них не верит сердцем. Это будет наносить вред организации, так как ценности будут ритуальными. Не сработают ISO 9001 или «Кайдзен» там, где лидер плевать хотел на правила и соблюдение договоренностей.
Однажды на бизнес-конференции мы подошли к одному японцу и спросили, почему он продал свой завод в одной из стран бывшего СНГ. Он ответил так: «Я не могу управлять людьми, которые могут целый месяц ничего не делать, саботировать работу, а потом прийти и потребовать зарплату».
Лидер должен понимать, на каком уровне доминанты мышления и картины мира находятся его сотрудники, и осознанно применять картину мира следующего уровня, но не выше. Лидер-алхимик умеет спускаться на уровень той картины мира, которая наиболее эффективна в ситуации, отдавая себе в этом отчет и играя осознанно.
«В молодости[34]я работал на одном мясном производстве. Однажды мы с директором обходили территорию и увидели, что один работник перемешивает в бочке хлорку прямо под вентиляторами у здания птичника. Мы ему сказали, чтобы он немедленно бочку оттуда убрал, потому что вентиляторы сухой хлор могут затянуть в помещение. Так и птицу потравить можно. Сказали и пошли дальше. Возвращаемся обратно, а он все еще там. Говорит, мол, некогда мне бочку перетаскивать, работу нужно срочно сделать. Тогда директор, вежливый человек, в костюме и галстуке, молча подобрал с земли здоровенный дрын и отдубасил этого работника тут же, на месте. А тот руками закрывается и орет: «Понял, понял, теперь мне все ясно, я все уберу!»
Прошли годы, и у меня появилась собственная статистика: примерно 5% работников понимают только жесткость. Никуда от этого не деться. Нужно быть способным и готовым применять силу, потому что только так этих людей можно склонить к благому, на сторону добра. Только так…»
Из седьмого принципа выводится ряд очень важных следствий:
..........................................................................................
Следствие 1 из принципа 7. Подчиненные всегда соответствуют картине мира своего руководителя.
..........................................................................................
Не может долго продолжаться ситуация, когда картина мира руководителя вступает в постоянный конфликт с картиной мира подчиненного. Подчиненный или будет уволен, или уйдет сам, или будет вынужден подстроиться (мимикрировать) под картину мира своего руководителя.