Один из экспериментов на эту тему провел психолог доктор Розенталь в Гарварде в 1963 году. Он предложил своим студентам научить крыс проходить лабиринт. При этом половине студентов было сказано, что их крысы «специальной интеллектуальной породы», которая очень быстро обучается, а второй – что «самые обычные». После недельной тренировки работающие с «интеллектуальными» грызунами получили ощутимо более высокие результаты, чем студенты, тренировавшие «обычных». Как вы, вероятно, догадались, крысы были абсолютно одинаковыми.
Подобный эксперимент проводился во многих школах. Новым учителям говорили про троечников, что они на самом деле способные ученики, и учителя относились к ним как к способным. Благодаря чему многие быстро улучшали свою успеваемость. А один из самых знаменитых экспериментов описал в своей книге «Педагогическая поэма» Антон Макаренко, который смог создать такую атмосферу и культуру в колонии для малолетних правонарушителей, что никто из его воспитанников не вернулся на преступный путь, большинство получили высшее образование, реализовались и стали полезными членами общества.
..........................................................................................
Следствие 2 из принципа 7. Разрыв между картиной мира лидера и доминантой сотрудников в больше чем один уровень приводит к непониманию, мимикрии сотрудников и возникновению кризиса управления.
..........................................................................................
Если предлагаемые лидером, исходя из его картины мира, инструменты не находят понимания у сотрудников, они могут под них подстроиться, создав видимость подчинения. То есть на уровне формы в организации есть прописанные процессы ISO 9001 или сформированная миссия и ценности, а в реальной работе сотрудники им не следуют.
Михаил Горбачев любил такие слова, как открытость, гласность, консенсус, плюрализм мнений, демократия. Несомненно, это зеленый уровень культуры справедливости и смысла. Вот только страна скатывалась с темно-синего уровня законов (которые неплохо работали в 1960–70-е годы) на темный красно-фиолетовый уровень культуры власти, на котором, кстати, является вполне нормальным и обыденным убивать членов другого племени просто по национальному признаку (что и случилось в бывшем СССР в 90-е годы. Но человечество всегда так делало, просто в XX веке это стало неприлично). И Горбачев, вместо того чтобы спуститься на красный уровень и оттуда постепенно жесткой рукой выстраивать рыночную экономику, как это сделали в Китае, продолжал нести свою светлую, красивую и, к сожалению, несвоевременную идею открытости, гласности и всеобщего благополучия. В итоге случилась известная трагедия и система обрушилась в точку начала игры.
Стоит отметить еще один принцип, который отчетливо прослеживается из текста этой главы:
Больше всего люди на темной стороне картины мира сопротивляются принципам, которые ждут их на следующем уровне.
Мы не знаем, почему так устроено и кто архитектор этого. Но воины на темной стороне смеются над правилами. Чиновники не понимают предпринимателей, которые вечно недовольны и просят переписать только что принятые законы. Предприниматели не понимают жрецов, носящихся со своими идеями о духовности, вместо того чтобы взять и что-то сделать. А жрецы терпеть не могут игроков с их пустотностью и беспечной радостью, поэтому предпочитают сжигать алхимиков на кострах или распинать на крестах, так и не поняв, что те пытались им донести.
У игрока на темной стороне текущего уровня, вызывает сопротивление то, что ждет его на следующем уровне. Это может проявляться в виде насмешек, неверия и даже агрессии. Например, так:
..........................................................................................
Следствие из принципа 8. Человек сопротивляется подчинению ценностям, которые находятся ниже его картины мира по уровню развития по спирали.
..........................................................................................
Часто это выглядит вот так:
Внедрение инструмента менеджмента без трансформации корпоративной культуры вызывает мимикрию – создание видимости работы инструмента (пример: ритуальные ISO 9001, ценности, Agile, стратегия и др.).
У каждого инструмента есть ценности и принципы, отсутствие которых в картине мира сотрудников не позволяет этим инструментам приносить пользу. Более того – они наносят вред организации и ослабляют систему управления. Люди с картиной мира более низких уровней смотрят на этот инструмент как на обертку, не видят сути, ценностей, не понимают его энергии.
– Как бы вы написали в резюме «Я поменял лампочку»?
– Добровольно реализовал проект успешного обновления и развертывания новой системы экологически сберегающего освещения окружающей среды с нулевым перерасходом средств и нулевым числом инцидентов в области безопасности.
Контуры могут мимикрировать друг под друга. Это лучше всего описать словосочетанием «как бы». Причем всегда нижестоящий мимикрирует под более высокоуровневый. Когда применяются инструменты более высокого уровня без качественной трансформации доминанты картины мира. Типовые сценарии драматургии, которые здесь разыгрываются:
1. Красный контур силой «как бы» создает синий контур, внедряя правила и процессы приказами. Много сил, времени и нервов уходит на контроль работы «синего» контура, сопротивлению правилам, бюрократии, саботажу сотрудников, и в итоге все возвращается к «красному» контуру.
2. Красный контур силой «как бы» создает оранжевые цели без поддержки синего контура, что приводит к непониманию пути достижения цели, слабой вовлеченности проектной команды и ручному управлению проектом лидером.
3. Синий контур создает «как бы» зеленые операционные ценности, которые не дают смысла жизни для членов команды. Это приводит к демотивации и потере смысловой энергии в команде, сердца затухают, глаза прекращают гореть смыслом.
4. Красный контур «как бы» создает зеленые ценности войны, что приводит к ярости в глазах команды и энергичным действиям, невзирая ни на какие принятые на рынке правила (что может быть хорошо для агрессивного захвата незрелых рынков).
5. Оранжевый контур создает «как бы» зеленые ценности успеха, что приводит к потере всех «неуспешных» и «неамбициозных» и лишает организацию людей зеленого и более высокого уровня, а со временем может лишить и людей с оранжевыми и синими ценностями.
Мы имеем дело с мимикрией, когда ниже находящаяся система притворяется системой более высокого уровня. Кроме того, эффективные менеджеры часто хотят все и сразу, за один месяц из компании со слабой культурой сделать сильную. Поэтому красная культура власти может притворяться культурой успеха, а культура принадлежности – культурой правил и даже культурой смысла. И тогда:
• демократия превращается в коллективную безответственность;
• коллегиальность становится круговой порукой;
• свобода воспринимается как вседозволенность;
• самодурство засчитывается за авторитет;
• оскорбляющий подчиненных руководитель не сможет создать уважение, но может создать мимикрирующий под уважение страх;
• подобострастие принимается за уважение;
• наличие хороших регламентов (красивая солидная форма) считается высоким уровнем регламентации и др.
Для того чтобы не допускать мимикрии культур, нужно последовательно развивать организацию в соответствии с вышеописанными принципами. А для этого лидер всегда должен быть на уровень выше.
10. Анкета «Экспресс-определение доминанты организации по методологии спиральной динамики»
Если утверждение верно и в целом описывает культуру вашей компании – поставьте галочку слева.
Итак, начали!
Начнем с проверки базовых составляющих культуры выживания:
А теперь определим доминанту (наиболее яркие проявления) культуры каждого уровня развития организации:
Благодарим вас за инвестированное в развитие вашей организации время!
Какая светлая доминанта вашей организации проявлена больше? А какая темная доминанта?
Резюме Главы 3
Прочитайте резюме главы с карандашом. Обведите те ответы, которые наилучшим образом описывают вашу организацию и стиль лидерства
Глава 4Основные принципы Игры и следствия из них
«Все влияет на все остальное мгновенно, как если бы пространства не существовало».
– Джон Гриббин,
«Шесть невозможностей. Загадки квантового мира»
• Основные принципы Доминанты, Фона, Последовательности, Кризиса, Препятствия, Фундамента, Маятника и др.
• По каким принципам происходит развитие вверх по спирали?
• По каким принципам происходит падение вниз по спирали?
Все игры уже находятся в нас. Нам уже доступна любая игра этой реальности, в которую мы хотим сыграть. Мы рождаемся со всеми кодами (зародышами) уровней спиральной динамики. Но в неосознанном состоянии есть доминирующая культура, которая задает личности ее «картину мира», а организации – доминантные принципы управления, и объясняет сотрудникам все происходящее. В неосознанном состоянии человека играет доминанта его картины мира. В осознанном – мы можем выбирать свою игру. В неосознанном состоянии вложенные в нас коды СД большей частью не активны, мы не используем их потенциал.