Мы назвали этот закон именем Льва Толстого, потому что он замечательно описал этот принцип в романе «Воскресенье»:
Одно из самых обычных и распространенных суеверий то, что каждый человек имеет одни свои определенные свойства, что бывает человек добрый, злой, умный, глупый, энергичный, апатичный и т. д. Люди не бывают такими. Мы можем сказать про человека, что он чаще бывает добр, чем зол, чаще умен, чем глуп, чаще энергичен, чем апатичен, и наоборот; но будет неправда, если мы скажем про одного человека, что он добрый или умный, а про другого, что он злой или глупый. А мы всегда так делим людей. И это неверно. Люди как реки: вода во всех одинаковая и везде одна и та же, но каждая река бывает то узкая, то быстрая, то широкая, то тихая, то чистая, то холодная, то мутная, то теплая. Так и люди. Каждый человек носит в себе зачатки всех свойств людских и иногда проявляет одни, иногда другие и бывает часто совсем не похож на себя, оставаясь все между тем одним и самим собою.
Если говорить на языке четырех контуров, изученных в предыдущей главе, то в каждой организации присутствуют все четыре контура. Просто не в каждой компании эти контуры находятся в зоне внимания, осознанно управляются и балансируются. В каждой организации есть:
• правила и процессы, даже если они не отражены в документах;
• стратегия и цели, ведь идти куда-то или не идти – это тоже стратегия;
• смысл, даже если главный смысл – это личное обогащение одного человека.
Все игры уже находятся в нас. Достаточно просто их выбрать. Но в бессознательном состоянии человека и культуру организации играют доминантные принципы выбранного уровня игры.
Значительное влияние на доминанту картины мира человека оказывает общество, в котором этот человек вырос и живет. Люди с доминантой картины мира до шестого (включительно) уровня Игры очень сильно зависят от того, разделяют ли окружающие их картину мира. Владимир Бехтерев называл это явление психическими микробами, а Карл Густав Юнг – коллективным бессознательным.
Показательна для понимания феномена доминанты картины мира следующая цитата Томаса де Ваала из очень интересной книги «Черный сад»[35] о конфликте в Нагорном Карабахе:
Исследования, ставшие впоследствии книгой «Черный сад», можно назвать опытом шизофреника. В 2000 году на протяжении шести месяцев я брал интервью в Азербайджане, Армении и Нагорном Карабахе – территориях, о которых идет речь в этой книге.
Разделенные зоной прекращения огня и длинной узкой лентой минных полей стороны конфликта обитают в собственных параллельных мирах – географические соседи, которые вот уже более десяти лет не имеют почти никаких контактов, кроме обмена официальной пропагандой и взаимными жалобами. После нескольких недель, проведенных в Азербайджане, местная версия событий в Карабахе неизбежно становилась для меня знакомой и убедительной: азербайджанцы – жертвы, а армяне – захватчики, которые продолжают оккупировать большую часть азербайджанской земли.
Затем, пересекая зону прекращения огня через Москву или Тбилиси, я оказывался на армянской стороне и постепенно начинал видеть конфликт глазами армян, проникаться их аргументами о том, что у них не было иного выхода, кроме как бороться за свою идентичность и свои права.
Только после третьего или четвертого такого переезда у меня выработался иммунитет на эти две полуверсии реальных событий, которые сосуществовали в моем мозгу. И мне было абсолютно ясно, что, если бы я постоянно жил в Армении или Азербайджане, не имея контактов с другой стороной, я бы тоже начал воспринимать ситуацию исключительно с одной стороны.
Создать устойчивую доминанту следующего уровня можно только после прохождения (проживания) доминанты предыдущего. Развитие происходит последовательно, уровни перескочить нельзя.
За много лет практического применения спиральной динамики на практике мы не видели ни одного удачного примера, когда организация пыталась «перепрыгнуть» несколько уровней в развитии. Каждая такая попытка заканчивалась провалом. Типичные примеры:
1. В организации с темно-красной культурой власти пытаются внедрить «ценности и миссию». В итоге все в лучшем случае остается на ритуальном уровне, когда сотрудники тихонько смеются над ценностями и миссией, ну а в худшем – они только сильнее демотивируют и раздражают сотрудников.
2. В организации со слабой исполнительской дисциплиной и слабым лидером пытаются внедрить системный подход (ISO 9001, «Кайдзен», BPM и др.). В итоге покупают сертификат ISO 9001, над которым также все смеются или просто перестают его замечать.
3. В темно-красной организации с высоким уровнем внутренней управленческой борьбы и даже войны пытаются внедрить единую стратегию, каскадировать цели до уровня подразделений, чтобы каждый чувствовал себя частью общего дела. Так как операционные зоны ответственности непонятны и пересекаются, то структура целей еще больше усиливает общий хаос, еще активнее начинается поиск виновных в случае неудач, еще больше усиливается обида от награждения за победы тех, кто к ним не причастен.
..........................................................................................
Следствие 1 из принципа 11. Все, что не попало в картину мира личности, не существует. Люди с доминантой ценностей более низкого уровня не способны понять людей с доминантой более высокого уровня, но все равно объясняют их поступки из своей картины мира.
..........................................................................................
Из принципа последовательности мы можем ясно увидеть, почему лидер на красном уровне боится подчиняться общим со своим коллективом правилам и не понимает этого. Все уровни выше – непонятны из доминанты картины мира более низкого уровня.
..........................................................................................
Следствие 2 из принципа 11. Умение различать темную и светлую стороны уровня появляется на следующем уровне картины мира. Находясь в доминанте текущего уровня, невозможно различить его темную сторону – все кажется светлым.
..........................................................................................
Особенность темной стороны в том, что она не видна в доминанте картины мира текущего уровня. Поэтому она и темная сторона.
Трансформация корпоративной культуры происходит через кризис, когда борются две картины мира: старая и новая. В эти моменты таких доминант – две. Когда старая картина мира уже неадекватна реальности, но мы продолжаем ее применять для объяснения происходящего. А новая картина мира следующего уровня еще не стала доминирующей, и мы боимся ее применять.
На расширяющейся змеевидной схеме в Главе 1 мы показали жирными точками прохождение кризисов, когда картина мира переходит на следующий уровень.
Те принципы, за счет которых корпоративная культура развивалась и становилась сильнее, через какое-то время становятся главным препятствием, разрушающим организацию. Картина мира, которая успешно работала вчера, будет сбоить сегодня, приведет к кризису завтра и может вызвать печальные события послезавтра.
Один из самых коварных принципов этой Игры. На светлой стороне следующего уровня мы успешны, так как получаем доступ к новому источнику энергии:
1. На светлой стороне красного уровня мы упиваемся своей властью: возможностью самому делать все, что захочется, и заставлять других следовать своей воле. Это дает много энергии на определенном уровне развития, но именно это упоение приводит к темной стороне и застою.
2. На светлой стороне синего уровня мы наслаждаемся порядком, ясностью и эффективностью работы системы. Метрики постоянно растут, они понятны и прозрачны, все сообща делают общее дело в рамках текущего продуктового предложения организации. И именно эти принципы постепенно приводят к стагнации, так как новые продукты все более пугают, риск слишком велик, логическая предсказуемость и понятность текущего положения так заманчива, что не хочется ее разрушать и подвергать рискам новых экспериментов.
3. На светлой стороне оранжевого уровня мы наконец-то создаем идеальную организацию. Мы сбалансировали операционный, оперативный и стратегический контуры, умеем настраивать бизнес-процессы, делегировать полномочия и сами же умеем изменять процессы и полномочия ради запуска новых инновационных продуктов. Agile отлично уживается с ISO 9001 и BPM. Мы уже лидеры рынка и активно увеличиваем свои клиентские сегменты. Тянемся выше и выше, достижения ради достижений! И чем дальше, тем больше увеличивается какая-то непонятная внутренняя пустота, пока в один прекрасный момент нам не приснится странный сон и рациональная картина мира будет поставлена под сомнение.
Этот принцип говорит нам также о том, что не получится стабильно оставаться только на одном уровне Игры. Внешняя обстановка обязательно приведет организацию к кризису управления, и нужно будет принимать решение о переходе на следующий уровень или… придется падать вниз или даже закрывать компанию.
Новый уровень корпоративной культуры расцветает за счет хорошо работающих инструментов предыдущего уровня. Эти инструменты являются фундаментом для следующего уровня. Для создания устойчивой доминанты следующего уровня нужна устойчивая доминанта уровня предыдущего.
Для того чтобы лидер мог применять насилие и принуждение на красном уровне, необходимо сплочение племени на фиолетовом. Мысль об изгнании из племени для каждого его члена должна стать страшнее, чем насилие и принуждение лидера.