Для того чтобы команда начала следовать правилам на синем уровне, она должна научиться подчиняться и подражать лидеру на красном уровне. Тогда, если лидер будет сам соблюдать правила, то и команда начнет им следовать, просто копируя поведение лидера.
Для того чтобы создать стратегию, поставить цель и спланировать ее достижение на оранжевом уровне, нужна прозрачность зон ответственности и дисциплина регулярного выполнения задач, которые появляются на синем уровне.
Для того чтобы понять и принять свою жизненную миссию и миссию компании и начать им служить (зеленый код), нужно научиться ставить цели и добиваться их (оранжевый).
При переходе к новому уровню корпоративной культуры, признаки предыдущего уровня никуда не деваются, а остаются в организации как вполне обыкновенное и всем привычное явление (фон), основа для остальных типов культур.
Одним из первых впечатлений участников наших международных «бирюзовых» стажировок в компании из книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» было то, что в них есть все то же, что и в обычных компаниях:
1. Иерархия. Но вместо контроля и создания напряжения целей и задач она являлась прежде всего помощью и наставничеством для раскрытия потенциала сотрудников.
2. Регламенты и бизнес-процессы. Но без бюрократии, мертвечины формализма и насилия. Все правила были живыми и рабочими.
3. Цели и стратегия. В этих организациях были и стратегические цели, и каскадирование целей до уровня подразделений и сотрудников. Но без зашоривания, с возможностью менять и адаптировать цели под вновь возникающие возможности, что очень хорошо описал в своей книге «Стратегия чистого листа» Марк Розин.
Поэтому «бирюзовая организация» – та, в которой есть все четыре контура, но без глубоких темных проявлений, и все они сбалансированы[36]. Принцип «Фон» говорит о том, что Мастер Игры умеет выбирать нужную Игру целесообразно ситуации.
Мустафа Кемаль Ататюрк по праву считается одним из сильнейших лидеров XX века. В радикальной мусульманской стране он учредил республику, упразднил халифат, ввел светское обучение, реформировал одежду, принял новые уголовный и гражданский кодексы по европейскому образцу, латинизировал алфавит, отделил религию от государства, предоставил избирательные права женщинам, отменил титулы и феодальные формы обращения, ввел фамилии, создал национальные банки и национальную промышленность. Он обладал непререкаемым авторитетом и диктаторскими полномочиями, но при этом как президент республики показательно переизбирался на этот пост каждое четырехлетие.
Дела и стиль поведения характеризуют его как сине-оранжевого лидера правды и успеха. Однако, когда нужно было действовать на красном уровне войны и обмана, он умело играл и на этом поле. Так, когда молодому Ангорскому правительству была необходима помощь, Кемаль попросил у Владимира Ленина помощи, клятвенно пообещав вместе бороться с империалистическими правительствами и освободить всех угнетенных из-под их власти. Ленин поверил и отправил Кемалю 10 000 000 рублей золотом, более 33 000 винтовок, около 58 000 000 патронов, 327 пулеметов, 54 артиллерийских орудия, более 129 000 снарядов, 1500 сабель, 20 000 противогазов, 2 морских истребителя и «большое количество другого военного снаряжения». А после заключения 16 марта 1921 года в Москве договора о «дружбе и братстве» (по которому к Турции отошел ряд территорий бывшей Российской Империи, в том числе знаменитая гора Арарат) Кемаль приказал вывести всех руководителей коммунистической партии Турции в открытое море, после чего их корабль «случайно утонул». Турция пошла своим путем, получив нужные ресурсы. Мастер спирали должен уметь играть в интересах своей организации на каждом уровне.
Трансформация картины мира человека происходит мгновенно – «шоры спадают» с помощью инсайта, как будто происходит квантовый скачок. Подготовка к этой трансформации может занимать годы (есть мнение, что это может занимать даже целые жизни) – когда происходит накопление фазы.
Чтобы перескочить на следующий уровень Игры, нужно получить определенный опыт «страдания» на темной стороне доминанты предыдущего уровня. Так уж устроена эта Игра. Правда, есть один плюс.
Следствие из принципа 16. Знание о квантово-фазовом переходе и в целом об Игре существенно ускоряет накопление опыта и сам переход.
Мы написали эту книгу, чтобы вы получили понимание, как быстрее двигаться по спирали и энергичнее и смелее развивать свою картину мира.
(он же Инь-Ян, он же Дао-Дэ, он же Анима-Анимус, он же Пустота-Полнота)
Система сильнее человека, потому что она ломает человека. Человек сильнее системы, потому что он создает систему (В. К. Тарасов). Четные виды игры – коллективные. Нечетные – лидерские. Седьмой уровень Игры – интегрирует мы и я, Инь и Ян, Анима и Анимус.
На фиолетовом, синем и зеленом уровнях (второй, четвертый и шестой – правая сторона спирали на рисунках в Главе 1) – система сильнее человека и ломает его, особенно на темных сторонах:
1. Чего это он так вырядился? Выпендривается, наверное! Давайте-ка его осудим всем племенем! Больше всех ему надо, ишь!
2. Почему это он не ответил на оскорбление вызовом на дуэль? Считает, что жизнь ценнее чести?! Вот еще! Давайте-ка объявим ему за это негласный бойкот и прекратим приглашать на дворянские собрания! Вычеркнем его из нашего общества! Объявим нерукопожатным! Ату его!
3. Он не ходит в нашу церковь? Не следует нашему Писанию? Да мы даже смотреть в его сторону после этого не будем!
На красном и оранжевых уровнях человек сильнее системы, ибо он является творцом этих систем!
1. Ваше выживание зависит от меня, поэтому вы будете делать то, что я вам говорю!
2. Ваш успех зависит от того, как быстро мы будем двигаться, на каких рынках играть, как будем принимать решения в соответствии с прозрачными полномочиями.
На желтом уровне мы интегрируем коллективные и индивидуальные уровни. Теперь каждый может отождествить себя с командой, чтобы быстро и слаженно найти решение, спланировать и сделать, а потом отделиться и снова стать собой. Важна и личность, и команда, и я, и мы. Тогда каждый трудится в рамках ясной зоны ответственности и одновременно может влиять на все четыре контура: закрыть зону безответственности, улучшить правило или процесс, реализовать новую стратегическую инициативу и поднять вопрос о смысле и ценностях организации.
..........................................................................................
Следствие 1 из принципа 17. В открытой системе более конкурентоспособны лидерские культуры, в закрытой – коллективные культуры.
..........................................................................................
Темная сторона фиолетовой культуры вполне может жить в организации, если она находится на закрытом неконкурентном рынке – например, в районной библиотеке. Но в открытых системах нужно лидерство и предпринимательство, иначе компания погибнет.
На коллективных уровнях власть отдается. На лидерских – берется. Условно это можно показать так:
..........................................................................................
Следствие 2 из принципа 17. Самая конкурентоспособная из известных нам – интегральная культура, потому что она объединяет в себе сильные и светлые стороны всех культур: и лидерских, и коллективных.
..........................................................................................
Подробнее о том, как работает интегральная культура #ТВОЯкратия[37], мы разберемся в следующей главе.
На светлой стороне Игрок включает в свою картину мира опыт предыдущих уровней и принимает их. На темной – обрывает связь с нижестоящими уровнями и может свалиться вниз!
На светлой стороне доминанта нового уровня игры интегрирует и осмысляет полученный опыт на более ранних уровнях. Но на темной стороне этот опыт начинается «забываться» Игроком. Это называется «заиграться на текущем уровне». Например, на темной стороне синего уровня прессинг правил может стать таким сильным, что подавит волю сотрудников, сделает правила и регламенты формальными и в итоге приведет к падению по спирали вниз. Подробнее механизм этого падения разберем в следующей части книги. Пока же кратко приведем три основных его сценария при условии непрохождения кризиса уровня Игры. Визуально эти сценарии представлены на рисунке.
1. Если не пройти синий уровень, то со временем темно-синий станет не отличим от темно-фиолетового. Чрезмерный синий контур сначала создает избыточное напряжение бюрократии и чрезмерных ограничений, а потом становится ритуальным, и компания падает на понятийный уровень менеджмента, теряя энергию. В итоге она падает с синего на фиолетовый, и хорошо бы ей в этот момент найти мудрого лидера, который ее оживит, поможет поставить цели и пересобрать синий контур.
2. Если не пройти оранжевый уровень, то темно-оранжевый станет не отличим от темно-красного. Чрезмерный оранжевый контур убивает синий и становится красным. В итоге компания падает с оранжевого на красный уровень. Часто это происходит, когда, гонясь за целями, лидеры организации не уделяют внимания настройке операционного синего контура, и в итоге он «забюрокрачивается», становится формальным.
3. Если не пройти