Только научившись осознанно видеть и балансировать основные контуры организации, мы превращаем менеджмент в танец, в котором могут участвовать большинство сотрудников организации. Тогда мы можем добиться того, с чего мы начали введение к этой книге:
1. Все правила и процессы работают, понятны, сформулированы человеческим языком и являются гибкими, нет бюрократии и непонятных ограничений и запретов.
2. Сотрудники получают смысл своей жизни, работая в организации и осознанно служа ее предназначению.
3. Эффективность работы компании постоянно повышается в основном за счет усилий людей, работающих в ней.
4. Цели ставятся при активном участии всей команды, достигаются и драйвово празднуются тоже сообща.
5. Люди заряжаются энергией от сильной корпоративной культуры, у них горят глаза и сердца от того, что они созидают.
6. Сбалансированы полномочия-ответственность: кто принимает решение, тот и отвечает за результат (в отличие от распространенного негласного принципа «начальство награждают за достижения, а подчиненных наказывают за неудачи»).
7. Зоны безответственности быстро находятся и закрываются самими членами команды, а не только топ-менеджментом.
8. Задачи не теряются и выполняются в срок. Нет просроченных задач («поручений»).
9. Люди не боятся. Не боятся предлагать, делать, обсуждать напряженности. Не боятся быть самими собой, а не такими, какими их хочет видеть начальник. Люди бесстрашны и искренне верят, что могут сделать все, о чем способны мечтать!
10. И, самое главное, члены команды действительно чувствуют себя большими, раскрывающими свой творческий потенциал без ограничений и запретов, можно сказать, чувствуют себя настоящей командой гениев!
В этой главе разберемся с основными принципами работы интегральных операционных систем, которые позволяют сбалансировать основные контуры управления организацией. Тема эта большая и широкая, полностью мы ее раскроем с множеством примеров и деталей в будущей книге «ТВОЯкратия». Здесь лишь кратко обозначим основные принципы построения организации будущего.
2. Семь видов операционных систем
В любой организации имеются все основные контуры управления, описанные в Главе 3. И даже если нет ни одного прописанного правила или регламента, синий контур все равно существует в головах сотрудников, и они как-то договариваются, кто за что отвечает.
Для описания основных видов операционных систем, которые по-разному управляют четырьмя контурами организации, мы разработали собственную юмористическую классификацию[41]:
1. Манипулятивный племенной «Пое-менеджмент» (он же «Разъе-» или «Как бы-менеджмент) – тип операционной системы, в основном применяемый в организациях племенного вида Игры на темной ее стороне.
2. Силовой «Въе-» или «Уе-менеджмент» – авторитарный тип менеджмента, применяемый на темной стороне Игры во власть.
3. Бюрократический «Зае-менеджмент»– применяется в организациях, выше всего ставящих предсказуемость, контроль и порядок – это темная сторона культуры правил.
4. Предпринимательский «Нае-менеджмент» – популярен в организациях, которые нацелены на использование быстрых возможностей, сочетание оранжевого и красного уровней.
5. Регулярный (корпоративный) «Невъе-менеджмент» – популярный в западных корпорациях тип менеджмента, построенный на сильных оранжевом и синем контурах.
6. Сектантский «Оху-менеджмент» – тип менеджмента, применяемый в основном в организациях, конкурирующих друг с другом на рынке предоставления услуг по объяснению смысла и правил жизни различным видам паств. Отнесем его к темной стороне зеленого уровня.
7. Игровой (творческий) «Подъе-менеджмент» – собственно, это и есть интегральная операционная система #ТВОЯкратия, которую мы разберем подробнее в этой главе.
Познакомимся с каждой операционной системой подробнее.
1. Манипулятивный племенной «Пое-менеджмент»
(он же «Разъе-» или «Как бы-менеджмент)
Синий контур в такой организации обычно ритуальный. Даже если регламенты и процессы прописаны, то, по мнению сотрудников и лидеров, они должны работать сами и никто не берет за них ответственность. Поэтому они и не работают. А когда члены организации об этом задумываются (это случается, к слову, редко), то, вздыхая, они так и говорят: «Что-то не работают у нас регламенты… Эх. Видимо, что-то с регламентами не так». И продолжают ничего не делать.
Такие же проблемы с исполнительской дисциплиной: не принято фиксировать поручения, ничего нигде не записано или записано в разных местах так, что ничего не найти. Поэтому сотрудники с легкостью обещают сделать все что угодно, но, чтобы действительно было сделано, нужно несколько раз напомнить и постоять над душой.
За 16 лет консалтинговой практики мы несколько раз были свидетелями такого диалога на оперативном совещании между руководителем и подчиненным:
– Петров! Почему не выполнил поручение?!
– Иван Иванович, ну вы же не напомнили, я и подумал, что это не важно.
– Действительно, не напомнил. Извини. Сделай, пожалуйста.
– Хорошо, я попробую…
Управление стратегией в такой организации обычно строится по принципу «Мечты сбываются». Прописанных целей нет, и любое целеполагание пугает необходимостью брать ответственность.
Про идеологию можно вообще не говорить: на племенном уровне мысли о ней слишком пугающие. Хотя, если ее центром сделать вождя, то его картину мира сотрудники вполне готовы принять.
2. Силовой «Въе-» или «Уе-менеджмент»
Синий контур в такой организации, разумеется, внедряется силой. Обязательно нужно сделать приказ! Предусмотреть штраф! Назначить ответственного за соблюдение регламента, чтобы он всех контролировал! Правда, чем дальше, тем меньше руководитель успевает контролировать все свои приказы, а сотрудники к таким приказам становятся безразличны. Поэтому дальше регламенты в основном начинают использоваться не для работы, а для поиска козла отпущения после того, как происходит «косяк», ведь в красной организации больше всего любят играть в игру «найди виновного».
Силовая организация держится за счет того, что поручения все-таки исполняются. В противном случае ждет очень неприятный разговор с первым лицом.
– Я прочитал все четырнадцать глав твоего трактата[42], – сказал князь полководцу. – Хороший трактат. Но теория – одно, а практика – другое! Не мог бы ты показать свое искусство на практике?!
– Могу.
– А какое тебе нужно для этого войско?
– Любое.
– Тогда возьми мой гарем.
Полководец построил женщин во дворе дворца, разбив их на два отряда по девяносто человек в каждом. Объяснил, где право, где лево и что такое кругом. Выбрал двух любимых наложниц князя и поставил их офицерами над отрядами.
– Я буду давать команду офицерам, а офицеры – солдатам, – и скомандовал «налево».
Офицеры, смеясь, повторили команду, а солдаты ее не исполнили: кто повернулся налево, кто направо, а кто и вовсе сел на траву.
– Не получилось, – сказал полководец и повторил свое объяснение.
Но и снова вышло то же самое.
– Снова не получилось, – сказал полководец. – Кто виноват? Я не виноват, я даже повторил свое объяснение. Солдаты виноваты? Нет, не виноваты. Потому что офицеры отдавали команды таким образом, как будто их не следовало выполнять. Виноваты офицеры. Отрубить им головы.
– Нет, нет, – сказал князь. – Достаточно. Я вижу, что ты хороший полководец!
– Нет, князь, – возразил полководец. – Если мы не отрубим им головы, про тебя будут говорить, что у тебя полководец, чьи приказы не выполняются.
Головы отрубили, полководец поставил других офицеров, и стало получаться.
– Вот, князь. Это еще не очень хорошее войско, но я готов идти с ним сражаться!
Правда, если вовремя не создать систему контроля поручений, то первое лицо вскоре перестанет успевать за всеми следить, и система начнет ослабевать.
Стратегией в силовой организации в основном управляют по принципу JFDI MF. Попробуйте сами догадаться, как это расшифровывается, прежде чем читать следующее предложение. Ну, конечно же, Just Fucking Do It Mother Fuckers. Цель есть, и она понятна – замочить всех на рынке. А на планирование время тратить глупо. Давайте просто делать. Мочить всех, да и все.
Ну а идеология такой организации – обязательный культ генерального директора. Главный праздник – его день рождения, на котором всенепременно нужно произнести тост про солнцеликость босса и «чтобы мы все без вас делали, бесценный вы наш».
3. Бюрократический «Зае-менеджмент»
Эта операционная система в основном применяется на темной стороне синего уровня игры. Для того чтобы заставить правила работать, используются специально обученные люди, которые числятся в таких подразделениях, как «Отдел бизнес-процессов и регламентов» или «Отдел качества», ну или «Отдел развития». Их задача – всех зае… заставить следовать регламентам и бизнес-процессам. Для этого они прибегают к различным практикам: вместе с сотрудниками строят потоки создания ценностей, проводят визуальные аудиты бизнес-процессов, вовлекают в игру постоянного улучшения. Правда, если этого недостаточно, всегда есть инструмент «тайный покупатель», от проверки которого может зависеть значительная часть премии.
В одной известной компании работает свыше 30 000 сотрудников, в более чем 3000 точек по всей России. А еще в этой компании есть отдел качества, в котором трудятся 200 специалистов. Их основная задача – путешествовать по России и проводить анонимный аудит под видом покупателя. Каждый из 30 000 сотрудников раз в месяц подвергается этой процедуре. И если кто-то не следует правилам «Кодекса Сервиса», то лишается ежемесячной премии, которая составляет 50% от общего дохода. Благодаря такому тотальному контролю уровень сервиса этой сети оценивается клиентами как высокий.