Управление исполнительской дисциплиной происходит только через систему корпоративного таск-трекера, все задачи записаны, а если задача поставлена, но не записана – то она не существует.
Стратегическое планирование обычно консервативное и происходит на основе текущей статистики ключевых показателей. На стратегических сессиях в таких организациях мы неоднократно были свидетелями такого диалога среди топ-менеджеров:
– На сколько мы хотим вырасти в этом году?
– А давайте на 22%!
– А по итогам прошлого мы на сколько выросли?
– На 20%!
– А в позапрошлом на сколько выросли?
– На 19%!
– Нет, 22% слишком амбициозно. Давайте поставим цель вырасти на 21%.
Ну а идеология операционной системы «Зае-менеджмент» обычно строится вокруг поклонения системе. Мы встречали культ ISO 9001, «Кайдзена», бережливого производства и др. Офис и производственные площадки компании превращаются в место транслирования ценностей системности и бережливости. Всюду висят плакаты про 5С, визуализированные процессы, различные потоки создания ценностей с канбанами и рабочими комиксами в столовой о том, как важно быть бережливым.
4. Предпринимательский «Нае-менеджмент»
К правилам и регламентам эта операционная система относится хорошо, признает их ценность и полезность, но всегда говорит: «Бизнес-процессы и порядок очень важны, но давайте займемся этим завтра, потому что сегодня надо использовать новые возможности, делать надо, достигать». В итоге каждый день приходит сегодня, а завтра – не приходит. Поэтому слабый «синий» контур часто проваливает организацию на уровень «уе-менеджмента».
В «нае-менеджменте» все много и активно работают. Другое отношение просто не приветствуется и не принимается. Бери больше – кидай дальше. Поэтому даже если в компании есть таск-трекеры, многие задачи туда просто не попадают. Некогда. Дело надо делать. Но только попробуй не сделать…
Именно такие организации любят гибкие методологии управления, вроде Agile, потому что они позволяют организовать команду вокруг быстрого реагирования на возможность.
И естественно, здесь царствуют ценности быстрого успеха, свободы, денег и достижений благодаря смекалке и быстрой реакции.
5. Регулярный (корпоративный) «Невъе-менеджмент»
Вершина рационального менеджмента достигается именно в этой операционной системе. Ее очень любят в западных транснациональных корпорациях. С помощью балансирования аудитов и вовлечения сотрудников удается добиться работы главного принципа – «Все, что делается – прописано. Все, что прописано – делается»[43]. Обычно это обеспечивается за счет около 50 ключевых политик и около 500 различных регламентов, которые равномерно распределяются и скрепляют на операционном уровне все подразделения. Но! Все они реально работают, проходят регулярный аудит и улучшаются усилиями сотрудников, которые напрямую на них не влияют, но с помощью специальных экологичных процедур вовлечения чувствуют свою сопричастность к принятым в организации правилам.
Полномочия делегированы, выстроена четкая иерархия принятия решений, все задачи записаны, приоритезированы и представлены в единой системе.
Стратегия создается на основе исследования возможностей, которое проводит аналитический центр. Все рынки и тренды системно мониторятся, перспективные опасные стартапы покупаются в самом начале пути, кратный предпринимательский рост приветствуется как возможность карьерного роста сотрудников.
Идеология строится в основном на основе ценностей достижения, но в последние годы в списке ценностей появились экологичность, общественное благополучие и справедливость. Каждый сотрудник проходит регулярную анонимную оценку со стороны коллег. Отклонения картины мира от принятых в компании ценностей достижения не приветствуется.
6. Сектантский «Оху-менеджмент»
В бизнес-организациях это достаточно редкая операционная система управления, причем ее применение часто заканчивается грустно. Но вот на рынках продажи смысла и правил жизни она встречается часто.
Синий контур обязательно управляется какой-либо разновидностью Писания. Для представителей организации этот текст всегда священен, потому что описывает смысл и базовые правила жизни во всех ее областях: что правильно, а что – неправильно. Нарушение законов писания, разумеется, недопустимо и всячески порицается.
Красный контур управляется Пастором, обычно из касты жрецов. Он является наместником и представителем Основателя организации, и слово пастора – это всегда в каком-то смысле слово основателя, поэтому обладает высоким уровнем силы. Просьба пастора – это, по сути, приказ, и обсуждению не подлежит.
Оранжевый контур измеряется только количеством приверженцев. Чем их больше – тем успешнее организация. За количество братьев-единомышленников идет настоящая битва на рынке продажи смысла жизни.
Ну а идеология такой организации всегда стремится к тому, чтобы сделать смысл своей секты единственно признанным смыслом во всем мире. Только наша вера правильная, а остальные – неправильные. Только с нами – истинный Бог, а с остальными – кто-то другой.
История от Сергея Бехтерева.
Однажды я разговорился со жрецом одной из религий:
– Как вы оцениваете поступок, когда человек после обряда инициации и принятия вашей религии вдруг возьмет и поменяет ее на другую?
– Это очень плохой поступок, самое страшное преступление, которое только можно себе представить! Предать веру! Как это возможно? Раньше за такое казнили, и правильно, кстати, делали!
– А как вы оцениваете поступок, когда человек из другой религии вдруг перейдет в вашу?
– О, это совсем другое дело! Это значит, что заблудший агнец наконец вернулся в отчий дом. Наилучший из всех поступков, который только можно сделать в этой жизни!
7. Игровой (творческий) «Подъе-менеджмент»
В этой операционной системе играют во все четыре контура. То есть есть «синий» контур в виде зон ответственности, обязанностей и политик, но при этом каждый может изменить и улучшить его, если он вызывает напряженность и мешает делать дело. На «синий контур» опираются, но в любой момент готовы его нарушить, сымпровизировать, чтобы сыграть в свою игру. Этот контур не зашоривает, а превращается в поддержку и объект увлекательной игры.
Именно про эту операционную систему можно привести слова из Евангелия: «Но да будет слово ваше: да, да; нет, нет; а что сверх этого, то от лукавого»[44]. Потому что во всех предыдущих операционных системах с «да» и «нет» есть некоторые сложности…
1. В манипулятивном пое-менеджменте все боятся сказать «нет», поэтому любое «да» должно восприниматься как «может быть».
2. В силовом уе-менеджменте слово «нет» просто запрещено, поэтому сотрудники, сказав «да!», тратят все силы на то, чтобы или сделать, или придумать, как саботировать, или показать видимость выполнения, а потом придумать красивую убедительную историю, почему ничего не сделано.
3. В бюрократическом зае-менеджменте выполняется только то, что входит в должностную инструкцию. Всему остальному любой сотрудник может сказать: «Это не прописано в моей должностной инструкции». Нет = Нет, а Да = Нет.
4. В предпринимательском нае-менеджменте наоборот: Да = Да, а Нет = Почему бы и нет?! Ну просто невозможно пройти мимо новой возможности, и мы стараемся впихнуть невпихуемое.
5. В регулярном невъе-менеджменте вроде бы появляется Да = Да и Нет = Нет, но ответ требует длительного процесса анализа.
6. В сектантском оху-менеджменте внутри идеологии мы вынуждены всему говорить «да», а слово «нет» запрещено. Вовне же идеологического пузыря мы вынуждены всему говорить «нет», а слово «да» под запретом.
7. И только на желтом уровне игрового подъе-менеджмента все становится просто и быстро: Да = Да, Нет = Нет.
Управление стратегией в игровом подъе-менеджменте происходит адаптивно. Мы играем в стратегию, управляем видением, проектами, но стратегия не ограничивает нас, а дает видеть возможности и действовать исходя из ситуации.
Ну и, конечно, мы играем в смыслы. Да, у нас есть миссия, принципы и вера. Но эта вера интегральная и включает в себя весь мир. А наши ценности из желтого уровня игры: любовь, радость, поток, делание, творчество, бесстрашие. Именно эти ценности бесконечного творчества позволяют раскрыть потенциал сотрудников, а такая операционная система – создать команду гениев.
Систематизируем рассмотренные юмористические операционные системы в виде такой таблицы:
WATER FALL[45]
guide principles[46]
Core Values[47]
Далее мы подробно будем рассматривать операционную систему желтого уровня. Ее особенность в том, что в ней мы учимся осознавать, балансировать и дисбалансировать основные контуры управления организацией.
3. Основные принципы балансировки четырех контуров управления
Как создать четыре сильных контура управления организацией и научиться их балансировать? С помощью десяти основных принципов. В нашей копилке этих принципов несколько больше, но их мы подробно рассмотрим в отдельной книге «ТВОЯкратия».
Вспомним, что такое четыре контура:
1. Зеленый (смысловой) контур отвечает за мотивацию и объединение команды на уровне смысла. Любая команда имеет свой смысл, но не каждая его осознает. На красной, синей и оранжевой доминанте развития смысл соответствует контуру: красный результат (сделай или сдохни), синяя эффективность (выполняем норму!) и оранжевая достигнутая цель