. Игра в Смысл начинается на зеленом уровне.
2. Оранжевый (стратегический) контур отвечает за мотивацию команды образом своего персонального привлекательного будущего в общем привлекательном будущем команды.
3. Красный (оперативный) контур отвечает за мотивацию конкретной задачей, дает энергию действию, которое нужно выполнить.
4. Синий (операционный) контур, в отличие от остальных, не дает, а направляет энергию. Это рельсы, по которым едет поезд вашей организации. Синий контур не дает терять энергию и танцевать на граблях, постоянно повышая эффективность за счет исправления ошибок.
Чем хуже и непонятнее у вас настроен синий контур, тем больше зон безответственности и чаще требуется красное ручное управление.
Если, давая поручение, вы ловите себя на мысли: «Почему я прошу об этом? Он же и так должен сделать! Сам!» – то вы, скорее всего, занимаетесь ручным управлением и пора поточнее определить зону ответственности и обязанности сотрудника.
Успех оранжевого контура должен заканчиваться встраиванием этого успеха в синий контур, то есть в «операционку», дисциплину. Иначе оранжевый успех быстро уйдет и не закрепится. Развитие синего контура должно успевать идти за оранжевым, иначе получается чрезмерное развитие последнего.
Поэтому после реализации различных проектов развития крайне важно проводить детальные ретроспективы[48] и передавать ответственность от проектных команд операционным подразделениям. Как это делать с помощью инструментов описания синего контура и ролевой модели читайте далее в этой главе.
.....................................................................................
Следствие. Чрезмерное развитие оранжевого контура создает слишком большой разрыв между оранжевым и синим, что порождает хаос и организация сваливается в чрезмерное ручное управление.
.....................................................................................
Это достаточно типовая драматургия кризиса: когда организация развивается с помощью предпринимательского подхода, все держится на компетенциях и энергии лидеров. Весь операционный контур и понимание работы организации как системы находится в их головах. В один непрекрасный момент (который всегда не кстати) организация внезапно сваливается в пике ручного управления, и все перестает работать как раньше. Условно это можно показать в виде такой схемы:
Чрезмерное развитие синего контура может тормозить развитие оранжевого и даже остановить его. Обычно к этому приводят правила, созданные из риска, из ритуала или из личного желания руководителя без вовлечения команды.
Когда в стране много запретительных законов, народ становится бедным. Когда растут законы и приказы, увеличивается число воров и разбойников.
Такая драматургия обычно прослеживается в организациях, где власть в принятии ключевых решений захватили финансовые, экономические и юридические подразделения. Дело в том, что в картинах мира этих подразделений нет места предпринимательскому риску. Все риски должны быть управляемы и просчитаны. Даже если пока мы эти риски определяем, возможность будет упущена. Особенно если эти контролирующие подразделения устанавливают жесткие регламенты, на которые нет возможности влиять у работающих с клиентами подразделений, что условно можно показать так:
В итоге оранжевый предпринимательский контур начинает чахнуть, лучшие его представители уходят к конкурентам, бизнес начинает хиреть.
Однажды в обучающем семинаре компании «ВкусВилл» принимала участие директор одной региональной торговой сети. Она загорелась идеей ввести беспрепятственный возврат продукта без чека в своих магазинах. Через пару недель после семинара она позвонила и спросила: «Объясните, как вы возвращаете покупателям деньги из кассы? Наша бухгалтерия встала в позу и не дает мне этого сделать. Говорит, что любая проверка нас за это закроет, а “ВкусВилл” просто наплевал на законы!»
Нам пришлось организовывать скайп-конференцию для их главного бухгалтера, чтобы объяснить, как это сделать законно и не превратить процесс возврата в унижение для покупателя. Через несколько недель мы поинтересовались у директора результатом. Она чуть не плакала: «Я отказалась от идеи. Наша бухгалтерия приняла к сведению вашу информацию, но все сделала по-своему. Они написали правила возврата продукта, в которых 56 пунктов! А чтобы вернуть какой-нибудь глазированный сырок, покупателю нужно принести копию паспорта и заполнить четырехстраничное заявление!»
Вот так победила бухгалтерия[49].
.....................................................................................
Следствие. Стремление на 100% соответствовать правилам убивает творчество. Должна быть возможность их нарушать, принимая на себя ответственность за это.
.....................................................................................
Чрезмерное развитие красного контура приводит к назначению руководителем задач в зоне ответственности сотрудника, что разрушает его синий контур, как и синий контур всей организации. Люди начинают работать из парадигмы «Начальник сказал – я делаю. Не сказал – жду приказа».
Для демонстрации работы этого принципа Сергей Бехтерев хочет привести очень значимый для него кейс:
В 2007 году, когда я настраивал только системы оперативного управления, мы с моими консультантами довольно быстро настроили систему контроля поручений для одного генерального директора, который всего месяц работал в инжиниринговой организации с более чем тысячей сотрудников.
В результате все задачи стали исполняться в срок, и генеральный директор был нам очень благодарен. Мы сопровождали его организацию в течение года и наблюдали такое развитие ситуации: за первый месяц было назначено и выполнено точно в срок 150 поручений, за второй – более 200 поручений, за третий – около 300, через полгода более 500 в месяц, а через год количество ежемесячно выполняемых поручений приблизилось к 1000. Если раньше с контролем поручений справлялась его личная помощница, то через год на это работал уже целый аппарат из трех человек. Правда, вскоре директора уволили за неудовлетворительные результаты работы компании. Когда мы встретились с ним и обсудили итоги, он сказал следующее:
«Не понимаю почему, но чем больше задач я назначал, тем менее управляемой становилась организация! Самое интересное, что все задачи выполнялись в срок, я все держал под контролем!»
Выяснилось, что он не ознакомился с существующими в организации регламентами и бизнес-процессами, которые были хорошо настроены его предшественником. Того уволили одним днем за то, что он вступил в жесткий спор с одним из акционеров. А новый генеральный директор… оказался племянником этого акционераJ В итоге он, не разобравшись в системе управления, начал назначать менеджерам поручения, которые и так входили в их обязанности. А некоторые поручения вступали в конфликт с существующими регламентами и процессами. И это быстро привело систему к ручному управлению по принципу «Мне говорят – я делаю. Не говорят – жду приказа». Топ-менеджмент просто тихо саботировал нового генерального директора таким образом.
После этого случая, когда сначала удачный проект превратился в неудачный и даже вредный для организации, мы пришли к выводу, что одной из серьезных ошибок менеджера является назначение задачи подчиненному, которая и без того входит в его должностные обязанности. Условно это можно показать на такой схеме:
Именно после этого случая я сел и нарисовал синий и красный контуры организации и в следующих проектах транслировал важность отделения и интеграции оперативного управления от операционного.
Чрезмерное развитие надрационального зеленого контура создает незначительность рациональных: красного, синего и оранжевого, что порождает «духовных бомжей» – недостаточную проявленность творцов в материальном мире.
В бизнесе этот принцип проявляется достаточно редко, а если и проявляется, то все заканчивается как в кейсе компании «Уралсиб».
Правило, которое не решает реальную напряженность, рискует стать ритуальным, мертвым и создать чрезмерный синий контур. Значительное его развитие правилами «из риска» (запретить на всякий случай) ослабляет оранжевый контур.
Обычно это происходит, когда правила начинают устанавливать подразделения, не принимающие и не понимающие предпринимательский риск. Естественно, они просто запрещают оранжевый контур.
.....................................................................................
Следствие. Живое правило синего контура – то, которое решило реальную напряженность ,то есть «написанное кровью» правило.
.....................................................................................
«Синий» контур – это пол, а не потолок! В здоровой организации важно сделать синий контур тем, на что мы опираемся, что нас направляет, а не чем-то ограничивающим и закрывающим от жизни.
Назначение повторной красной задачи должно заканчиваться расширением синего контура – то есть увеличением зоны ответственности сотрудника на уровень этой задачи.