Мы рекомендуем проводить регулярные индивидуальные встречи с каждым подчиненным и просматривать вместе выполненные за прошлый период задачи (поручения) и обязанности его ролей (должности). И если задачи повторяются, то переводить их из оперативной деятельности в операционную, чтобы сотрудник уже самостоятельно инициировал процесс их выполнения.
Уровни развиваются последовательно: сначала красный, потом синий, на его основе оранжевый, затем зеленый, и в итоге все четыре одновременно, целостно, интегрально!
Обычно в организации есть красный уровень, а вот с созданием сильного синего уровня часто бывают сложности: много ритуальных и формальных правил. Поэтому наши проекты мы обычно начинаем с настройки синего контура, на который потом накладываем красный, оранжевый и зеленый[50].
Любое синее ограничение накапливает напряжение! Не бывает идеальных правил и политик! Сила и скорость развития организации зависит от того, как быстро она может почувствовать напряжение и снять его, изменив синий контур!
Это крайне важный принцип. Всем сотрудникам организации важно понять, что «синий» контур – это пол, по которому мы ходим, он не дает команде провалиться вниз и позволяет поддерживать обещанные клиенту уровень сервиса и качества продукта. Но когда организация растет, то и «пол» должен подниматься, так как то, что успешно работало вчера, сегодня будет вызывать сильное напряжение, а завтра – просто вредить. Постоянно развивать все контуры, в том числе «синий» – суть в том числе и философии «Кайдзен», и интегральной политики #ТВОЯкратия.
Каждый контур требует поступков для его подпитки энергией! Нет поступков – нет контура!
Примеры таких поступков:
1. Красный контур: найдена зона безответственности, в едином информационном пространстве поставлена и выполнена задача, получена обратная связь о выполнении.
2. Синий контур: системная напряженность решена изменением контура, создана или изменена в едином информационном пространстве политика, обязанность, роль, круг, предназначение, домен[51].
3. Оранжевый контур: ставятся цели, создаются и планируются новые проекты, отслеживается динамика их реализации, достижение целей празднуется (!).
4. Зеленый контур: люди действуют в ситуации неопределенности в соответствии с ценностями и способны транслировать это остальным членам команды.
Резюмируя вышеизложенные принципы балансировки четырех контуров, отметим, что высшая из известных нам задач руководителя – создать культуру, в которой члены команды сами наполняют энергией все четыре контура, то есть – запустить самоуправление. В результате руководитель превращается в легенду, миф о герое. Его нет, и при этом он везде.
Перед тем как перейти к изучению устройства самоуправляемой организации на основе интегральной операционной системы #ТВОЯкратия, важно развенчать самые распространенные мифы, накопившиеся за последние годы в отношении «бирюзовых» организаций.
4. Самые распространенные мифы о «бирюзовых» организациях
Откуда вообще появились эти мифы? Дело в том, что тема «бирюзовых» организаций стала необычайно популярна после выхода книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». Мы лично посетили 9 из 11 организаций, о которых написал Фредерик Лалу: FAVI, BUURZORG, Morning Star, Patagonia, Zappos, Heiligenfeld и др. Из российских компаний, развивающих свои собственные интегральные операционные системы, можно выделить банк для предпринимателей «ТОЧКА», сеть магазинов здорового питания «ВкусВилл», нефтесервисную компанию Oil Energy, ИТ-компанию SMART Consulting, ИТ-подразделение «Ростелеком», маркетинговое агентство MINDBOX, инжинирингую компанию «КОТЭС Инжиниринг», производителя пищевкусовых приправ и пряностей «VIRTEX FOOD» и др., примеры которых мы еще приведем в этой главе и книге.
Фредерик Лалу предложил собственную классификацию видов организации на основе спиральной динамики, на вершину которой поставил компании, которые на русский язык перевели как «бирюзовые»[52] (от английского слова «teal»). На наш взгляд, в этой классификации Лалу описал первые шесть уровней игры больше с темной стороны, не сделав акцент на светлую сторону. После выхода его книги нам стали регулярно встречаться кейсы предпринимателей, которые отменяли в компании иерархию, увольняли руководителей, отменяли и даже запрещали все регламенты и дресс-код, переходили со всеми «на ты», открывали зарплаты и давали сотрудникам возможность принимать любые решения: «Теперь мы бирюзовые, ура, товарищи!» Все это обычно заканчивалось бардаком и хаосом, после чего эти предприниматели приходили к нам за помощью и объяснением, что они сделали не так.
Помогая создавать самоуправляемые организации в течение многих лет, мы собрали коллекцию из более чем 20 различных мифов о бирюзовых организациях. Развенчаем здесь 12 самых распространенных[53].
консент[54]
Из этой таблицы очевидно, что в организациях желтого уровня культуры Игры есть и иерархия, и контроль, и стресс, и все остальное. Только находится это на следующем, интегральном уровне игры. Не ИЛИ-ИЛИ, а И-И и даже больше.
Теперь разберемся, как устроена такая интегральная операционная система.
5. Структура интегральной политики #ТВОЯкратия
История интегральных систем менеджмента началась относительно недавно. К ним можно отнести ролевые модели на основе холакратии (автор Брайан Робертсон), социократии 3.0 (автор Джеймс Прист) и collab (автор Сесиль Грин). Мы учились и проходили сертификацию у всех трех авторов, а также организовывали приезд в Россию Брайана Робертсона и Джеймса Приста[55]. В итоге на основе спиральной динамики и теории интеграции четырех контуров мы разработали собственный подход к построению интегральной операционной системы.
Интегральная операционная система #ТВОЯкратия – это система управления, которая балансирует и объединяет все основные контуры управления, делая прозрачными для команды и балансируя их друг с другом.
Если до шестого уровня каждая операционная система объявляет себя главной в организации (система ISO 9001, система бюджетирования, Agile, «Кайдзен», ценности, стратегия и целеполагание BSC и др.), а все остальные должны ей подчиняться, то на седьмом уровне мы интегрируем все операционные системы в одну на основе интегральных принципов балансировки четырех контуров управления.
На практике для этого мы, как консультанты, проводим сессии с расширенными командами менеджеров организации, на которые приглашаем как среднее, так и линейное звено, и помогаем им договориться о том, как будет устроена их собственная операционная система.
Мы верим в то, что «нельзя стать счастливым, играя в чужие игры. Счастливым можно стать, только играя в свою игру»[56]. Не холакратия, не социократия. А своя собственная. Например, она может называться Смартократия, Атласкратия, Даймократия, КОТЭСкратия, Виртекскратия, Гринкратия, Альфакратия, а можно придумать и совсем другое название, например, KARMA, как это сделали в ИТ-подразделении «Ростелеком».
Достигнутые на сессии договоренности оформляются в единую интегральную политику, которая объединяет все регламенты и правила и задает общие принципы системы управления и корпоративной культуры всей организации. Важно, чтобы сотрудники сами ответили на все вопросы и стали со-творцами своей собственной интегральной системы управления.
Текущий базовый шаблон этой политики на верхнем уровне вопросов выглядит так:
Разберем каждый блок более подробно[57].
1) Из чего состоит организация? Что такое корпоративная культура и система управления? Основные определения.
Да, мы начинаем создавать политику с определений. Увы, если не задать языка описания таких абстрактных понятий, как менеджмент, система управления и корпоративная культура, то не получится найти единый ответ на приведенные ниже вопросы. Этот блок настолько важен, что мы приведем основные определения из нашего шаблона в следующем разделе этой главы.
2) На какие принципы мы опираемся?
Этот блок раскрывает принципы, которые напитывают энергией основные контуры управления организацией. Они должны быть сформулированы так, чтобы определять отношение сотрудников к организации, ее четырем контурам и системе управления.
Некоторые примеры таких принципов мы приведем ниже.
3) Как мы определяем, кто за что отвечает для выполнения текущих обязательств перед заинтересованными сторонами?
Здесь мы отвечаем на вопросы, связанные с управлением операционным (синим) контуром организации. Чтобы члены команды понимали, как распределены текущие обязательства и полномочия, и легко могли найти актуальную информацию об этом. Вот начальная структура этих вопросов:
3.1. Как происходит делегирование полномочий?
3.2. В чем заключаются обязанности играющего роль в создании ценности для организации и где они описаны?
3.3. Как происходит взаимодействие между зонами ответственности?
3.4. Как происходят изменения и развитие «синего» контура?
3.5. Как мы управляем метриками и показателями эффективности?
4) Как мы управляем стратегией, целями и проектами?