Ответы на эти вопросы позволяют команде одинаково понимать стратегию, видеть цели и знать, кто и что должен предпринять для их достижения. Это делает все проекты развития организации прозрачными, и каждый легко может увидеть текущий статус их выполнения.
4.1. Как мы управляем стратегией?
4.2. Как мы управляем целями?
4.3. Как мы управляем проектами развития?
4.4. Как мы управляем инновациями?
5) Как мы управляем нашими смыслами?
Команда сможет одинаково понимать идеологию организации, следовать ей, регулярно обсуждать ее и улучшать, если ответит для себя на эти вопросы. Когда каждый находит в работе смысл своей жизни, то она становится делом жизни.
5.1. В чем смысл нашей организации? Какой миссии мы служим?
5.2. Что для нас значат наши ценности? Что это такое для нас как инструмент управления корпоративной культурой?
5.3. Какую культуру мы хотим построить? На каких принципах стоит эта культура?
5.4. Как мы развиваем и улучшаем нашу идеологию?
6) Как мы закрываем зоны безответственности и управляем нагрузкой сотрудников в границах дня-недели?
Ответы на вопросы этого блока помогают команде закрывать зоны безответственности. Чтобы все выполняемые задачи были прозрачны и любой мог легко увидеть, что делает каждый. Когда нет просроченных задач и задач, на которые «забили». Когда Да = Да.
6.1. Как мы заполняем зоны безответственности?
6.2. Где мы управляем нашими задачами[58]?
6.3. Как мы расставляем приоритеты: определяем, что делать, а что не делать?
6.4. Кто ставит нам задачи?
6.5. Как мы управляем сроками выполнения задач? Как мы переносим сроки?
6.6. Как решаем конфликт ресурсов? (Когда мне нужно, чтобы задача была выполнена, но у другой роли нет на это ресурса.)
7) Как мы принимаем решения в #ТВОЯкратии?
Ответы на эти вопросы позволяют принимать решения быстро и по понятным правилам.
7.1. Как принимается решение о расстановке приоритетов в выполнении задач и реализации проектов?
7.2. Как распределяются ресурсы (финансовые, трудовые, материальные, информационные и др.)?
7.3. Как принимается решение о материальной оплате?
7.4. Как принимается решение о найме сотрудника?
7.5. Как происходит назначение на роль?
7.6. Как играющий роль снимается с нее?
7.7. Кто принимает решение об увольнении сотрудника?
8) Как мы управляем обратной связью?
Управление обратной связью настолько важно и настолько страдает во многих организациях, что мы вынуждены были выделить эти вопросы в отдельный блок.
8.1. Как мы даем обратную связь при управлении задачами?
– При приеме задачи к выполнению?
– В случае, если ответственный за задачу не может выполнить ее в срок?
8.2. Как мы даем обратную связь о выполнении заявки (задачи в соответствии с обязательствами роли)?
– В случае, если ответственный не может выполнить заявку в срок?
– В случае, если сделано не то, что нужно?
8.3. Как мы даем обратную связь при реализации проектов для достижения наших целей во время реализации нашей стратегии?
8.4. Как мы реагируем на соблюдение наших принципов и на отклонение от них?
9) Операционные и прочие вопросы
Здесь собраны вопросы, которые не вошли в остальные блоки. Например:
9.1. Как устроено наше единое информационное пространство? (Или где что находится?)
9.2. Как мы проводим тактические встречи? (по красному контуру)
9.3. Как мы проводим законодательные встречи? (по синему контуру)
9.4. Как мы проводим стратегические встречи? (по оранжевому контуру)
9.5. Что должен уметь делать лидер круга[59] в нашей организации? Какие уровни развития лидерства есть в нашей организации?
9.6. Как мы заботимся о сотрудниках и защищаем их?
9.7. Как мы обеспечиваем эффективную адаптацию (онбординг) новых членов нашей команды?
9.8. Как управляем ростом членов нашей команды?
9.9. Что мы празднуем и как?
9.10. Как мы управляем коммуникациями (совещания, мессенджеры, электронный календарь, электронная почта)[60]?
Это базовая начальная структура вопросов. Далее, при развитии интегральной операционной системы, количество вопросов увеличивается, и структура может изменяться. Главное – объединить в ней все контуры управления, сбалансировать их, тем самым максимально повысить как вовлеченность сотрудников, так и эффективность организации.
В следующих двух разделах разберем подробнее основные понятия и определения системы #ТВОЯкратия.
6. На какие понятия и определения опирается #ТВОЯкратия
Для начала следует отметить, что не существует единого принятого всеми странами словаря менеджмента. Вы можете найти десятки, если не сотни различных определений, что такое лидерство, корпоративная культура или управление. Поэтому мы приведем здесь свои определения этих базовых, фундаментальных понятий. Но прежде чем прочитать наши определения, попробуйте сами сформулировать, что такое Организация, Система управления, Корпоративная культура, Менеджмент и Лидерство.
1. Организация – команда людей, объединенных общими смыслами, целями, процессами и распределенными зонами ответственности.
2. Система управления – единые, найденные членами команды ответы на вопросы, чего и как мы хотим достичь и кто, что и как для этого должен сделать.
3. Корпоративная культура – энергия команды, созданная нашей верой, которую мы осознанно творим, поддерживаем и развиваем.
4. Менеджмент – принятая в организации технология и методология, помогающая сотрудникам максимально раскрыть свой творческий потенциал и, как следствие, – быть максимально эффективными.
5. Лидерство – принятая в организации картина мира менеджеров, помогающая сотрудникам поверить, что они действительно могут реализовать в ней свой творческий гений.
Далее приведем описание базовых определений, опираясь на которые мы помогаем создать систему #ТВОЯкратия из всех четырех контуров на примере разных организаций.
1) Зона ответственности (круг) – самостоятельная функциональная область делания, имеющая предназначение, за реализацию которого отвечает входящая в круг команда.
Именно круговая структура позволяет создать интегральность, то есть каждый круг одновременно максимально самостоятелен и максимально взаимосвязан со всей организацией. Это и называется распределенной системой управления, когда организацию можно представить в виде нейронной сети.
Если на красном уровне менеджмента система централизована вокруг первого лица, на оранжевом – централизована на топ-менеджеров (без которых все равно ничего не работает), то на желтом уровне Игры система распределена – все со всем связано. Организация превращается в нейронную сеть.
Каждый круг структурируется до уровня подкругов и т. д. до уровня ролей. Организация зон ответственности в виде кругов помогает упорядочить работу внутри, структурировать коммуникации, скоординировать усилия команды и распределить ресурсы. Также представление компании в виде кругов позволяет каждому сотруднику увидеть и понять организацию как взаимосвязанный организм.
Особенность круговой структуры в том, что она может легко изменяться, но при этом всегда отражать текущее распределение ответственности. Помните, в Главе 3 мы приводили пример изменения структуры банка «Точка»? По трем схемам: 2018, 2020 и 2022 года – можно легко заметить, что их структура постоянно меняется, адаптируясь под новые возможности и продукты.
А вот пример структуры «Альфа-Банк» Казахстан (операционная система Альфакратия):
Так выглядит структура распределения зон ответственности сети отелей города Анапы ATLAS (операционная система Атласкратия):
Вот пример применения ролевой модели в IT-подразделении (всего 6000 человек) компании «Ростелеком» (операционная система KARMA):
Еще один пример ролевой модели, на этот раз компании SMART Consulting (операционная система Смартокартия):
На сайте книги www.spirald.ru вы можете посмотреть видеокейсы работы этих операционных систем на практике, с деталями и ответами на вопросы.
2) Подзона ответственности (подкруг) – самостоятельная функциональная область делания, полностью входящая в вышестоящую зону ответственности. Имеет предназначение, выполнение которого помогает и полностью включается в выполнение предназначения вышестоящей зоны ответственности.
Основой ролевой модели распределения ответственности является принцип иерархии предназначений. Это значит, что смысл подкруга должен быть полностью включен в предназначение вышестоящего круга, в который он входит.
Рассмотрим вариант применения ролевой модели на примере банка «Точка», который начал ее применять одним из первых в России. Так, если каскадировать предназначение от якорного круга до роли, то можно увидеть такую взаимосвязь:
Для описания операционных зон ответственности кругов и ролей используются такие понятия, как: предназначение, обязанность, домен, политика и метрика. Разберемся с ними подробнее.
3) Предназначение – ответ на вопрос, зачем нужна зона ответственности и роль? Какую ценность она создает для организации?
В ролевой модели управления предназначение рекомендуется сформулировать для каждого круга и роли.
В первое время, отвечая на вопрос, зачем нужна та или иная роль или круг, предназначения не особо напитывают смыслами, в основном узко фокусируясь на функции. Но если продолжать задавать вопрос, зачем нужен круг или роль, то со временем формулировка предназначения усиливается. В таблице ниже приведены первоначальные версии предназначений (слева) и то, какими они стали со временем (справа) в банке «Точка».