3) Принцип разрешения напряжений. Никто, кроме тебя, не разрешит напряженности, мешающие выполнению предназначения твоих ролей!
Для разрешения любого напряжения применяется следующий алгоритм[62]:
1. Если напряженность касается только тебя и предназначения твоих ролей – то просто берешь и делаешь.
2. Если напряженность касается твоего круга, то сначала информируешь о своем решении и, если нет возражений, – делаешь.
3. Если напряженность касается еще какой-то роли – то идешь и договариваешься, чтобы решить вопрос в соответствии с обязательствами и предназначением роли.
5. Если напряженность касается изменения «синего» контура или проекта круга, то выносишь вопрос на тактическую или законодательную встречу круга.
6. В крайнем случае любой сотрудник может вынести любую напряженность на совещание якорного (главного) круга лично от имени своей роли.
4) Принцип служения предназначению роли
Люди в нашей организации стремятся получать смысл для себя в реализации предназначения своих ролей, получая от этого творческое удовольствие.
Вся ценность для внутреннего и внешнего клиента создается ролями! В ее создании проявляется наше творческое начало! Лидеры, фасилитаторы и секретари лишь помогают ролям создавать эту ценность!
5) Принцип изменения «синего» контура через законодательные встречи
Для обеспечения единого понимания кругом всех его политик и обязанностей подкругов и ролей все изменения «синего» контура происходят только через осознанные законодательные встречи.
Благодаря регулярным законодательным встречам наш «синий» контур всегда актуален, регулярно обновляется и улучшается, отражая текущее распределение ответственности, а главное – все члены команды его понимают одинаково!
Мы не стремимся описать все, что делается. Не стремимся создать идеальный «синий» контур и ненужную бюрократию. Не создаем политики только для того, чтобы они просто были. Мы улучшаем «синий» контур только тогда, когда есть системная напряженность.
6) Принцип исключительного случая
Каждый член нашей команды может осознанно нарушить политику организации, если посчитает это необходимым в текущей ситуации, не имея возможности проинформировать членов своего круга.
По итогам нарушения инициатор должен поделиться своим опытом с остальными членами круга и сделать его общедоступным.
7) Принцип безопасности. Достаточно безопасно, чтобы попробовать
Достаточно хорошо на данный момент. Достаточно безопасно, чтобы попробовать.
Каждый играющий роль знает и соблюдает политики своего круга, при этом, если они мешают выполнению предназначения роли, инициирует их изменение с помощью законодательной встречи.
Мы приветствуем любой положительный опыт экспериментирования вне политик круга, который помогает лучше реализовывать предназначение.
И мы ни в коем случае не наказываем за ошибки, но стремимся закрепить полученный опыт с помощью изменения «синего» контура.
Да – предпринимательству и инициативе! Нет – страху ошибки! Сначала пули, потом ядра! Каждый сотрудник может использовать ресурсы компании, чтобы запустить пулю.
Андрей Кривенко, основатель сети «ВкусВилл»[63]: «Из истории с кризисом “Избенки” я извлек один серьезный урок: предлагая что-то новое, запуская какой-то проект, нужно пробовать несколько вариантов, бить по разным целям. Твое видение ситуации может кардинально расходиться с потребностями клиентов. Нельзя судить об успешности или неуспешности проекта на основании одной попытки. Запуск бизнеса должен быть экспериментом и корректироваться исходя из ситуации. В большинстве случаев то, что заведомо кажется провальным, в итоге неожиданно выстреливает».
Еще два примера этого принципа от «ВкусВилл»:
Несколько раз сеть «ВкусВилл» пробовала сделать курьерскую онлайн-доставку продуктов в квартиры клиентов. И каждый раз не получалось. Но в итоге в 2020 году получилось, и сейчас онлайн-доставка уже сопоставима по объему продаж с продажами в магазинах.
В стратегии «ВкусВилл» не было планов выходить на региональные рынки за пределы Москвы и области. Вопрос поднимался, но от него отказывались. Пока однажды кто-то не спросил: “А почему, собственно, мы все время отказываемся? Давайте хоть раз попробуем! Необязательно же сразу в Красноярске открываться. Можно где-то недалеко от Москвы”. Идею подхватили, попробовали, и проект выстрелил. Началось продвижение по всей России.
8) Принцип партнерства
Мы воспринимаем друг друга как равноправных партнеров, которые просто находятся на разных ролях, но служат общему предназначению. Стремятся договориться и при этом вдохновлены предназначением своих ролей.
Мы чувствуем состояние и энергию друг друга, заботимся, открыто и сразу признаем вклад и заслуги, выказываем благодарность.
9) Принцип WOW-сервиса
Мы понимаем: чтобы предоставлять WOW-сервис нашим клиентам, нам нужно сначала научиться предоставлять его друг другу.
10) Принцип баланса полномочий/ответственности
Тот, кто отвечает, – тот и принимает решение. Кто создает ценность для клиента – тот и принимает решение.
11) Принцип выполнения обещаний
1. Мы выполняем обязательства в установленный срок, если его изменение не было оговорено заранее. У нас нет просроченных или забытых обязательств.
2. Мы оцениваем свои ресурсы для выполнения обещания. Играющий роль может назначить срок планирования и обдумывания обязательства.
3. Играющий роль должен в корпоративном таск-трекере зафиксировать свое обещание и сроки. По договоренности это может сделать инициатор обещания или секретарь соответствующего круга.
4. Если обязательства не исполняются систематически, значит, человек не справляется со своей ролью. Тогда мы поднимаем эту напряженность на уровень лидера круга, в котором выполняется эта роль.
Резюме Главы 5
1. Самоуправляемая организация – это компания, в которой каждый сотрудник находится внутри, выполняя определенные роли, при этом может влиять и развивать все контуры управления организацией. Это и есть самоуправление.
2. Для того чтобы создать четыре сильных контура, нужно знать и применять принципы балансировки этих контуров и обеспечивать совершение поступков в каждом из них. Это и есть регулярный менеджмент.
3. «Бирюзовая» организация и самоуправление применяются не вместо регулярного менеджмента, а на его фундаменте, интегрируя и растворяя в осознанности его темную сторону в виде контроля и давления авторитетом. Все мифы о бирюзовых организациях – из-за непонимания этого.
4. Нельзя стать счастливым, играя в чужие игры, лучше сыграть в собственную игру. Чтобы создать свою интегральную операционную систему и корпоративную культуру, существует #ТВОЯкратия.
В следующих главах нам с вами предстоит подробно разобраться, как трансформируется организация от авторитарного менеджмента к самоуправлению в следующих областях:
• эволюция системы управления (глава 6);
• эволюция корпоративной культуры (глава 7);
• эволюция системы принятия решений (глава 9);
• эволюция распределения ответственности (глава 10);
• эволюция системы управления коммуникациями (глава 12).
Глава 6Как развивается система управления по спирали?
«Отважность для солдата, храбрость для офицера, мужество для генерала».
• Как трансформируется планирование?
• Что происходит с контролем на разных витках спирали?
• Как трансформируется координация при развитии по спирали?
• Как меняется отношение к правилам?
• Как люди самоорганизуются при развитии по спирали?
1. Что такое операционная система управления?
Определение системы управления уже звучало в прошлой главе: это единые, принятые членами команды ответы на вопросы, чего и как мы хотим достичь и кто, что и как для этого должен сделать. По сути, система управления – это то, как мы управляем тремя рациональными контурами – оперативным, операционным и стратегическим.
А что такое вообще менеджмент? С начала XX века, со времен Фредерика Тейлора и Анри Файоля, в менеджменте принято различать пять базовых функций: планирование, делегирование, контроль, координация и мотивация.
Посмотрим в суть этих функций. Каждая из них – способность команды ответить на вопросы:
1. Планирование – «Что мы хотим видеть в результате наших усилий?» и «Как именно мы планируем достичь нашу цель?»
2. Делегирование – «Кто за что отвечает?» и «Кто и что должен сделать, чтобы достичь цель?»
3. Контроль – «Что уже сделано на пути достижения цели?»
4. Координация – «Какую обратную связь друг от друга и от клиента нам следует проанализировать?» и «Что, исходя из этой обратной связи, нам следует улучшить?»
5. Мотивация – «Для чего мы делаем то, что делаем?»
И если на все вопросы команда реализующих себя творцов может дать ответ, то зачем ей нужен начальник, указывающий что делать? Суть самоорганизации и самоуправления в том, что уровень за уровнем команда все смелее и взрослее отвечает на вопросы: Что мы делаем? Для кого? Как? Зачем? И как мы, как команда, развиваемся?
2. Как устроена система управления на уровне Игры в Племя?
Это этап ритуального менеджмента. Такая культура может быть в стар- тапе или организации, которая находится на неконкурентном рынке – например, в районной библиотеке или городском ЖЭКе. Впрочем, многие элементы часто встречаются и в обычных коммерческих организациях.