На светлой стороне фиолетового уровня главный принцип – каждый старается делать посильное (а сил у человека культуры племени мало, потому что он бережет себя и неэнергичен). Но зачастую работать лень, все делается спустя рукава, качество не важно, результат тоже. Если получится вообще ничего не делать – идеально, лишь бы руководитель не узнал. Создается видимость работы.
Правила, если и есть, то неформальные, устные: «Так принято», «Понимать надо, понял?!» или «Мы всегда так делали».
Планирования как такового нет. Будет день – будет пища. Поживем – увидим. Не принято «загадывать наперед». Бессмысленно это.
Делегирование происходит либо на уровне просьб на светлой стороне, либо на уровне поручений руководителя на темной стороне. Часто встречаются случаи выученной беспомощности: когда сотрудник не готов действовать активно и ждет внешнего стимула, как правило, со стороны руководителя.
Феномен выученной беспомощности открыл в 1967 году американский психолог Мартин Селигман. Это такое состояние человека или животного, при котором объект исследования не предпринимает попыток к улучшению своего состояния (например, избежать отрицательных стимулов или получить положительные), хотя имеет такую возможность.
Появляется, как правило, после нескольких неудачных попыток воздействовать на отрицательные обстоятельства среды (или избежать их) и характеризуется пассивностью, отказом от действия, нежеланием что-то менять. У людей, согласно ряду исследований, сопровождается потерей чувства свободы и контроля, неверием в возможность изменений и в собственные силы, подавленностью, депрессией.
В 2016 году автор пересмотрел свою теорию и пришел к противоположному выводу: существа рождаются беспомощными[64]и затем по ходу жизни учатся тому, что их действия могут приносить результат; а веру в возможность изменений и в собственные силы не теряют, а приобретают[65].
Вместе с коллегой Стивеном Майером Мартин Селигман провел эксперимент с участием трех групп собак, которые подвергались ударам током.
У собак из первой группы имелась возможность избежать боли, нажав носом на специальную панель, то есть они могли контролировать ситуацию и их действие имело результат. Для второй группы отключение электрошокового устройства зависело от действий первой группы. Эти собаки получали тот же удар, но их собственная реакция никак не влияла на результат. Подача тока прекращалась только после того, как на панель нажимала собака из первой группы. Третья группа собак (контрольная) воздействию током не подвергалась.
Две группы собак подвергались воздействию электрошока равной интенсивности одинаковое количество раз. Единственное различие – одни могли легко прекратить это, а другие убедились в том, что не в силах что-то изменить.
После этого все три группы собак поместили в ящик с подведенным к полу током. Ящик имел невысокую перегородку, перепрыгнув через которую можно было избавиться от мучений. Именно так и поступали собаки из первой группы, имевшей возможность контролировать удар. Легко перепрыгивали барьер и собаки третьей группы. А вот собаки из второй группы метались по ящику, а затем ложились на дно и, поскуливая, переносили удары током все большей и большей силы.
Селигман и Майер пришли к выводу, что беспомощность вызывают не сами неприятные события, а опыт их неконтролируемости. Живое существо становится беспомощным, если привыкает к тому, что от его активных действий ничего не зависит, неприятности происходят сами по себе и повлиять на них никак нельзя.
Координация работы племени происходит ситуативно, так как сотрудники не готовы осознанно поднимать напряженности и давать друг к другу обратную связь, чтобы не испортить отношения. За координацию подразделений отвечает руководитель, и это он должен догадаться, прийти, спросить, собрать всех и организовать. Это его работа. А мы – лишь исполнители. Разумеется, на уровне племени нет и не может быть самоорганизации, все должно быть под контролем первого лица.
На этом этапе мотивирует и инстинктивная и эмоциональная потребность заботиться о собратьях по племени, а также возможность получать поддержку и заботу в ответ. Мы вместе, чтобы выжить. Если организация обо мне заботится и предоставляет социальный пакет – она хорошая.
3. Как устроена система управления на уровне Игры во Власть?
На этом уровне появляются иерархические авторитарные системы управления. Авторитарный – от слова авторитет. На самом верху тот, у кого он самый большой. Остальные – по убыванию авторитетности.
Лидер силой устанавливает правила и порядки, чтобы заставить безвольное племя работать для всеобщего выживания. За нарушение наказание одно: жесткая реакция лидера – от крика и оскорблений до увольнения.
Для того чтобы продвинуться вверх по иерархии, нужно заработать авторитет. Кто сильнее, тот и прав. Сначала докажи, что можешь, что ты свой, что следуешь понятиям, установленным начальством, и наказываешь остальных за их несоблюдение – вот тогда и получишь уважение. Покажи верность лидеру, сделай результат, выполни обязательства – или сдохни! Слабакам здесь не место! Место верным и исполнительным. Сначала результат, потом доверие (хотя полного доверия на этом этапе нет и быть не может) и авторитет.
В одной страховой компании долго не согласовывался важный регламент, уже второй месяц. Президент компании попросил своего помощника узнать в курилке, что происходит. Через день тот пришел с новостями:
– Помните, два месяца назад вы поменяли оргструктуру, создав должности трех первых вице-президентов?
– Ну да, помню, мы же вместе со всеми руководителями ее утверждали. А что случилось?
– Из-за нее и не подписывается этот регламент.
– Как это так?!
– Дело в том, – смеясь ответил личный помощник, – что в листе согласования нужно кого-то из трех первых вице-президентов указать первым, кого-то вторым, а кого-то третьим. Так вот, они все трое отказываются подписывать этот регламент, если их имя не будет в этом списке первым. Так и говорят, мол: «Я – первый вице-президент компании и не хочу быть в этом списке вторым, а тем более – третьим».
Директор вскипел от ярости и срочно позвал всех троих к себе. Через час стороны договорились, кто из них в согласовании регламентов будет первым вице-президентом, кто будет вторым первым вице-президентом, ну а кто – третьим первым вице-президентом. И регламент был подписан.
Чем выше положение в иерархии, тем больше правил можно игнорировать. Ведь правила существуют «для них», «для этих». У подчиненных, плебса, нет права обсуждать правила – они должны исполнять. На самом верху пирамиды лидеры не подчиняются никаким правилам – им можно все, при условии преданности самому главному лидеру.
На этом уровне уже появляется планирование, но оно окаянное, шапкозакидательское, директивное. Цели не обсуждаются. И вроде бы они понятны, но совершенно неясно, как их достигать. Подробного плана действий – или нет, или он носит формальный характер.
Основа делегирования – это поручения, с конкретным результатом и сроком. Если сотрудники находят зону безответственности, то должны проинформировать об этом руководителя, чтобы тот принял решение и дал кому-то поручение. Любое действие без согласования с руководителем запрещено и строго наказывается. Ничего не может происходить без его ведома.
На уровне Игры во Власть появляется контроль, но пока это лишь контроль поручений, который происходит, например, на еженедельных планерках.
Если лидер долго отсутствует, то результативность команды резко проседает. Авторитарные организации питаются энергией лидера. Работа без его координации порой вообще останавливается, так как разрозненные подразделения не умеют друг с другом договариваться и в целом не ценят обратную связь друг от друга. А инициатива вообще опасна. Только руководитель дает обратную связь, только он может поддерживать, вкладываться лично в развитие каждого своего подчиненного. Как следствие, лидер на этом уровне тяжело переживает увольнение сотрудника, потому что воспринимает это как личное предательство, удар по своему авторитету!
Если на предыдущем уровне лидеру сначала надо было убедиться, что сотрудник правильно понял задачу, потом проконтролировать ход ее выполнения, а потом еще и проверить, что получилось в итоге, то на красном уровне появляется определенная степень самоорганизации: сотрудник способен сам зафиксировать, отчитаться о задаче, а также прийти к руководителю и попросить о помощи, если что-то непонятно. На предыдущем же племенном уровне все обычно испуганно молчат и ждут, пока руководитель сам догадается и проверит выполнение задачи.
4. Как устроена система управления на уровне Игры в Правила?
Первые описанные человечеством рациональные системы управления появляются именно на этом уровне. Как мы помним из третьей главы, это различные системы, воспринимающие организацию как механизм: ISO 9001, BPM, CRM, ERP, 6 Sigma, LEAN. На синем уровне Игры появляется цикл регулярного менеджмента, в котором планируются мероприятия не только по «красному» и «оранжевому» контуру, но и по системному развитию «синего» контура.
Если красный уровень строился на принципе «разделяй и властвуй», то здесь все четко понимают, что, кто и как делает. Члены команды становятся требовательны друг к другу, но при этом оставляют за собой и другими право на ошибку (в то время как на уровне культуры власти этого права нет), стараются вместе улучшать бизнес-процессы, чтобы не допускать повторения ошибок.
Теперь все равны перед правилами. У сотрудников появляется возможность обсуждать их, задавать вопрос «Зачем?» и предлагать свои варианты. Процент тех, кто считает правила организации нужными, становится выше 30%, тогда как на красном уровне обычно не больше 2–3% (собственно, это топ- и мидл-менеджмент).