Соитиро Хонда, даже став очень известным и успешным человеком, часто носил рабочую рубашку и появлялся на заседаниях правления своей корпорации в обычной рабочей куртке. Хонда считал, что никого не следует оценивать по внешнему виду. Это было особенно актуально для Японии, где белая рубашка и черный костюм являлись обязательной формой одежды деловых людей. Однажды чуть не сорвалось вручение ему императорской награды, потому что Хонда вознамерился ехать на церемонию в простом рабочем синем костюме, а не во фраке, как того требовал протокол. Но этот его поступок был необычайно восторженно воспринят рабочими завода Honda.
Свои знания Соитиро Хонда, так и не окончивший высшего учебного заведения, получал не из книг – его университетами были станок и рабочее место. Еще меньше он уважал всемогущее японское министерство промышленности и торговли, которое ставило ему палки в колеса, поскольку его автомобильный концерн не вписывался в планы тогдашней промышленной политики. Неудивительно, что отношения между вольнодумцем в рубашке с закатанными рукавами и сливками политической и экономической элиты Японии оставались напряженными до конца его жизни.
Планирование становится более детальным, есть понятный и реалистичный план действий, каскадированный до уровня конкретных выполнимых задач с ответственными и сроками. Именно на этом уровне игры становится возможным применение таких систем планирования, как PM BOOK и Бюджетирование. Но пока планирование все-таки консервативное и строится от текущей ситуации, от динамики достигнутых ранее показателей.
На синем уровне появляется «синий» контур, а также зоны ответственности (см. Главу 3), включающие метрики, обязанности, домены и политики. В рамках «синего» контура лидер любой зоны ответственности сам принимает все решения в пределах своих полномочий и не должен согласовывать их с вышестоящим руководителем. Но обязан проинформировать команды и руководителя о принятом решении за некоторое время до старта его выполнения, чтобы у них была возможность отреагировать, если они видят лучший вариант или потенциальный вред.
Контроль от отслеживания поручений перемещается на регулярное измерение операционных показателей. Каждая зона ответственности прозрачна, все показатели видны, их взаимосвязь очевидна и понятна всем членам команды.
Координация операционной работы теперь происходит по горизонтали, так как, имея право на ошибку, сотрудники с благодарностью принимают обратную связь и стремятся общими усилиями улучшить систему управления организации.
Мотивирует не столько похвала руководителя[66], сколько командная гордость за честно выполненную работу и положительную обратную связь от внешнего и внутреннего клиента. Теперь мы вместе создаем предсказуемо качественный результат для внешнего клиента благодаря нашим правилам и процессам!
Уровень самоорганизации становится еще выше, так как благодаря синему контуру каждый теперь способен сам поставить себе задачи исходя из своих обязанностей и описанных процессов, а также спланировать свою работу и выполнить ее, лишь информируя руководителя о промежуточных и итоговых результатах.
5. Как устроена система управления на уровне Игры в Успех?
На оранжевом уровне, как мы помним из Главы 3, появляются такие операционные системы, как МВО, BSC, KPI, Agile и др. Рождается транснациональная корпорация, способная просчитывать рыночные тренды и скупать новые перспективные стартапы в самом зародыше.
Главная ценность – это успех, сделать то, что никто не делал, превзойти себя, «мы крутые, а они нет!» (так характеризует этот этап Дейв Логан в своей книге «Лидер и племя»). На оранжевом уже хватает смелости поставить амбициозные отсроченные цели, а также дисциплины и упорства, чтобы ежедневно прилагать усилия для их достижения. У каждого сотрудника компании есть возможность карьерного и материального роста. Главное – учись, развивайся, прорывайся на новые уровни эффективности! Выше! Круче! Быстрее!
Отношение к регламентам и процессам снова трансформируется: теперь их можно нарушать, импровизировать – ведь победителей не судят. Побеждает не самый сильный. Сильным признается победивший. Главное – выиграй! Но после успеха и победы ты должен все-таки улучшить правила, которые нарушил, передать опыт всей организации, перевести «синий» контур на следующий уровень эффективности. Вы же помните, что суть нижестоящих уровней присваивается и остается?
Планирование становится стратегическим и исходит от желаемой ситуации и имеющихся рыночных возможностей. Команда легко может поставить цель удвоиться, даже если за пару предыдущих лет рост не превышал 10%, при условии, что найдена отличная рыночная возможность, есть ресурсы, а риск просчитан и принят.
Появляется управление по целям. Цели делегируются нижестоящим в иерархии. Теперь важно не только выполнить текущие операционные показатели, но увеличивать их месяц за месяцем, год за годом.
Команда уже умеет контролировать в том числе все проекты развития. Она четко видит приоритеты: на какой проект сейчас направляется больше ресурсов, а какой имеет смысл пока поставить на стоп, чтобы сфокусировать усилия.
Координация работы происходит по горизонтали не только в «синем» контуре, но и в оранжевом: проектные команды из разных подразделений способны сами без руководителя регулярно встречаться, планировать свою работу и ДЕЛАТЬ!
Мотивация смещается в чувство гордости за достигнутые сверхрезультаты, созданные инновации для клиента и, конечно, большие деньги, на которые покупается новейшая крутая машина, строится дом на зависть всем и в целом поддерживается престиж.
Уровень самоорганизации становится еще выше. Мы имеем дело со взрослыми людьми, способными планировать свою работу, исходя из поставленных целей, и достигать их, обращаясь к руководителю как к наставнику, а не как к контролеру. Контроль же, наоборот, раздражает и демотивирует.
В региональном филиале одной телекоммуникационной корпорации менеджеры собрались на кризисное совещание. Обсуждали, как выполнить план по подключению новых абонентов. От него зависела годовая премия, и пока ничего не получалось. Все приуныли. Пока коммерческий директор вдруг не предложил:
– А давайте мы отключим старых абонентов и снова их подключим. И выполним план тогда. У нас же нет ответственности за показатель по отключенным абонентам, верно?
– Верно, – подхватил руководитель филиала. – А что, хорошая идея. Так и сделаем.
План был выполнен, премии получены. Но менеджеры из головного офиса в Москве, проанализировав ситуацию, на следующий год поставили ограничение и по отключенным абонентам, превышение которого лишало всех премии. До следующего кризисного совещания оставалось еще 10 месяцев…
6. Как устроена система управления на уровне Игры в Смысл?
На уровне Игры в идеологию для лидеров становится важным ответ на вопросы: «Зачем им это?», «Почему он так считает?», «Какие у них ценности?» В менеджменте применяются коучинг, фасилитация, управление через принципы, ценности, миссию. Появляется коллегиальное управление через различные комитеты и консенсус мнений.
В больших корпорациях зеленый уровень начинает проявляться в управляющих компаниях. Также он хорошо подходит для объединения ассоциаций и сообществ.
Теперь для лидеров гораздо важнее, подходит ли кандидат им по ценностям, ведь важно всем говорить на одном языке, быть близкими по духу, разделять общую веру.
Отношение к правилам снова трансформируется. Появляются стержневые принципы, и понимание этих немногих принципов позволяет избежать знания многих деталей. «Синий» контур «упрощается» до поведенческих паттернов, расшифровывающих ценности. ЧТО делать становится важнее, чем КАК.
Интересный пример игровых миссии и ценностей у банка «Точка»[67]. Мы специально раскрасили принципы по цветам – и обратите внимание, как красиво они сбалансированы:
Предназначение: делаем мир удобным для бизнеса
(Далее – расшифровка предназначения)
• Создаем историю
Наша главная цель – создавать качественный сервис, вызывающий уважение и преданность предпринимателей на долгие годы.
• Строим банк без бюрократии
Предприниматели живут тем, что делают, чтобы другие могли жить, как хотят. А мы строим для них удобный банк без офисов, очередей и ожиданий. Это наш вклад в их большое дело.
• Отделяем бизнес от нудной работы
Мы хотим менять жизнь и труд бизнесменов, освобождать от нудной работы и помогать расти компаниям по всей стране.
• Принимаем вызов вместе с предпринимателями
Наши клиенты берут на себя ответственность и превращают чужие проблемы в свои. Поэтому и мы ставим перед собой агрессивные цели, заставляем себя их добиваться, а конкурентов – с жадностью копировать.
Ценности компании:
1. Относимся к каждому клиенту как к единственному. Улучшить жизнь конкретного человека – важнее правил и регламентов. Мы не отпускаем его, пока не решим проблему. Не закрываем задачу, пока не убедимся, что клиент получил то, что хотел. Все, что мы делаем, – ради него.
2. Бережем друг друга. Мы заботимся о себе, своей команде и людях вокруг. «Точка» появилась благодаря химии между людьми – мы поддерживаем и усиливаем ее. Мы помогаем друг другу быть лучшими в своих ролях.
3. Все зависит от нас. Все, что мы делаем сегодня, меняет «Точку» завтра. Мы не делимся на творцов и исполнителей, здесь важен вклад каждого. У нас нет сторонних наблюдателей, мы беремся за бесхозные процессы, убираем за собой, замечаем и исправляем несоответствия, говорим правду, предлагаем изменения, умножаем свою ответственность и всегда действуем в интересах «Точки».