4. Не ждем спокойной жизни. Мы обожаем быть первыми и совершать невозможное. Поэтому ставим перед собой амбициозные цели и постоянно меняемся, чтобы их достигать. Замахиваемся на по-настоящему прорывные проекты, концентрируемся на результате и не боимся ошибок – только так можно изменить мир.
Любовь к клиентам – основа всего, что мы делаем.
Планирование теперь строится от визионерской мечты, которая вообще может быть недостижима. Главное – следовать предназначению как своей путеводной звезде.
Делегирование на светлой стороне этого уровня строится на доверии, ведь мы все члены одного братства с одними ценностями, поэтому доверяем друг другу безоговорочно. Но на темной стороне при принятии решений все чаще используется консенсус, чтобы все братья и сестры нашего общества могли внести свой вклад. Тем самым теряется время и крайне снижается риск принятия инновационного прорывного решения, ведь, как известно, новое решение в перспективе часто уничтожает текущую бизнес-модель.
В середине 1970-х компания Kodak была ведущим мировым лидером пленочной фотографии. В 1975 году инженер Стивен Сассон из отдела разработок создал первую в мире цифровую фотокамеру. Но правление компании коллективным решением предпочло не заметить эту инновацию, ведь она угрожала существованию основного процветающего пленочного бизнеса. Главный специалист по интеллектуальной собственности Тимоти Линч вспоминал: «В целом, мы сказали Сассону взять эту коробку и уйти: мы больше не хотим видеть его с ней».
А вот молодые японские компании Canon и Nikon обратили внимание на зарегистрированный патент компании Kodak и стали инвестировать в развитие этой технологии. В итоге с конца 90-х и до 2011 года, пока не закончилось действие этого патента, Kodak в основном зарабатывала на лицензионных платежах от конкурентов как правообладатель патентов на цифровую фотографию. А когда действие патентов закончилось, и они стали общедоступными – компания подала заявление на банкротство.
Операционные показатели уже под контролем по итогам первых пяти уровней игры. Теперь наступает очередь идеологического контроля: «Во что они верят?» Появляются процедуры анонимной обратной связи вроде «360 градусов», в которых оцениваются не только профессиональные компетенции, но и отношение друг к другу и ценностям организации.
Координация работы происходит через многочисленные кросс-функциональные комитеты и советы. И со временем она начинает занимать все больше времени, а недовольство этим ложится в основу появления следующего уровня.
Зато мотивацией сотрудников становится возможность быть в своей стае, служить общему делу, улучшать мир, реализовывать свои мечты. Сам факт нахождения в наполненной смыслом организации является сильнейшим мотиватором – нас объединяет вера!
Самоорганизация поднимается на следующую ступень. Наконец появляется команда в полном смысле этого слова, люди способны сами реагировать на случаи отклонения или соблюдения идеологии организации. Если кто-то отклоняется – то мы подходим и помогаем соответствовать. А если соответствует – то хвалим, благодарим, восхищаемся совершенными поступками. Как же хорошо нам всем вместе работать, братья!
Но если сильно заиграться в эту операционную систему, то можно понять смысл мудрой фразы: «Если я оставляю рядом с собой только единомышленников, которые видят этот мир так же, как я, то со временем никто вокруг меня не сможет увидеть то, чего не могу увидеть я». Организация превращается в секту со всеми вытекающими последствиями. Но нас выручит интегральная операционная система!
7. Как устроена система управления на уровне Игры в Игру?
На этом уровне появляются интегральные операционные системы, такие как ролевые модели (холакратия, социократия, collab), автономные команды, дуальный консенсус, которые мы детально рассмотрим в книге «ТВОЯкратия». Организация воспринимается сотрудниками как нейронная сеть, как организм, состоящий из холонов[68], каждый из которых автономен и одновременно взаимосвязан со всем.
От идеологических принципов шестого уровня мы уходим в сторону игровых принципов. Для нас важны цели, но мы можем в любой момент сымпровизировать и реализовать любой проект, который, возможно, поменяет наши цели. Мы играем и находимся в потоке творчества, и главной нашей наградой является сам процесс Игры.
Правила и регламенты становятся одновременно твердыми и мягкими. Можно играть в правила! Правила – это договоренности, которые легко и оперативно меняются. Правила и принципы отныне – не догма, а часть общего организма компании. Но при этом, нарушив правила, ты должен рассказать о своем опыте команде – это и есть ответственность за нарушение правил.
Планирование тоже становится парадоксальным. Оно есть, и при этом мы играем в планирование. Проводятся стратегические сессии, но стратегия и цель не зашоривают команду, а дают потенциал воспользоваться новыми возможностями.
Решения принимаются быстро по методу консента – владелец домена информирует команду о решении, которое он планирует принять, и если нет валидных возражений – то просто берет и делает.
Контроль как проверка исчезает, но при этом он абсолютный как поддержка. Это обеспечивается за счет прозрачности целей, метрик, зон ответственности, проектов и т. д. Можно в любой момент увидеть, кто чем занят и какие у кого приоритеты. Люди информируют о своих планах и задачах не ради отчетности и контроля, а чтобы лучше скоординировать свою деятельность.
Координация работы происходит от напряжения. Все могут взаимодействовать со всеми в рамках единого информационного пространства ролей и кругов, целей и зон ответственности. Координации нет, и при этом она везде, а потому естественна и непрерывна.
Фокус мотивации смещается в сторону получения удовольствия от раскрытия своего потенциала, от возможности играть по своим правилам, самому находить решения задач. Нет никаких ограничений, кроме тех, что в голове Игрока!
На этом уровне появляется максимальная самоорганизация. Каждый сотрудник способен автономно вести свою работу в едином информационном поле: все задачи, заявки, проекты и цели прозрачны и доступны всем. Если у сотрудника появляется напряжение (теншен) – он тут же сам его разрешает.
Резюме Главы 6
Прочитайте резюме главы с карандашом. Обведите те ответы, которые наилучшим образом описывают систему управления вашей организации.
Глава 7Как развивается корпоративная культура
«Работа менеджера состоит в создании плодотворной среды, сохранении ее в здоровом виде и пристальном контроле над всем, что способно ее испортить».
«Уникальная КОРПОРАТИВНАЯ культура Semco позволяет сотрудникам заниматься тем, что их вдохновляет.
Мы ищем тех, чья жизненная цель совпадает с деловой целью компании «как ключик с замочком».
У большинства людей, которые ищут вакансию в офисе или на производстве, нет призвания именно к этому труду. Людям просто нужна работа – любая, чтобы содержать семью и в свободное время заниматься тем, к чему у них есть призвание. Выходит, иметь дело с такими людьми – пустая трата времени? Не совсем так – ведь и у них есть источник талантов, который стоит открыть. Такое открытие имеет величайшее значение для человека и для организации.
Открытие – одно из тех замечательных слов, что излучают силу, так же как равновесие и восторг, страсть и призвание, удовлетворение и успех. Контроль – полная им противоположность, слово неприятное».
«Культура организации не столько влияет на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Психологический климат в организации представляет собой преобладающую и устойчивую атмосферу, определяющую отношение членов коллектива друг к другу».
• Как трансформируется восприятие понятий «работа» и «корпоративная культура»?
• Как меняется понимание «для кого мы работаем»?
• Как развивается отношение к проблеме, критике и признанию ошибок?
• Как происходит процесс найма?
• Как добиться, чтобы корова меньше ела и больше давала молока?
1. Что такое корпоративная культура?
Напомним, что корпоративная культура – это энергия команды, созданная верой сотрудников, которую они осознанно создают, поддерживают и развивают. Такое понимание требует достаточно высокого уровня взрослости сотрудников. В этой главе мы рассмотрим, как само восприятие корпоративной культуры эволюционирует при развитии картины мира.
Но сначала предлагаем заполнить эту простую анкету, чтобы определить доминанту развития культуры вашей организации, где:
0 – это не про нашу организацию;
1 – это скорее всего не про нас;
2 – у нас такое случается;
3 – это скорее всего про нас;
4 – это про нашу организацию.
реализовывать![69]
2. Корпоративная культура на уровне Игры в Племя
На темной стороне Игры в Племя «работа» от слова «раб». Мы делаем это, потому что так надо. Недобровольно. Нет выбора – работать или не работать. «Партия сказала: надо! Комсомол ответил – есть!» Именно поэтому в организациях с большим количеством племенных отношений само понятие корпоративной культуры воспринимается как общие праздники, дни рождения, пьянки-застолья, в общем, неформальное общение, не связанное с основной деятельностью и даже мешающее ей.