Люди работают, чтобы быть рядом с другими людьми. Если организации грозит гибель, то они вряд ли напрягутся и добровольно выйдут из зоны комфорта, пока не пнет руководитель. «Ну что ж, ну что ж», «Не шмогла я, не шмогла». Этакая обреченная смиренность.
Интегральный бородатый юмор. Мужик проиграл почти все деньги на скачках и собирается сделать последнюю ставку. Пока он выбирает на кого поставить, к нему подходит старая, уже беззубая лошадь и говорит:
– Шлышь, мужик, поштавь на меня! Мне шегодня шон пришнился, что я выиграю!
Мужик удивился говорящей лошади, поставил. В итоге она пришла последней. Мужик подошел к ней:
– Ну что же ты?
– Ну не шмогла я, не шмогла.
Позитивный созидательный стресс на светлой стороне заключается в стремлении людей заботиться, помогать соплеменникам в надежде, что, если потребуется помощь, им тоже помогут. На темной стороне разрушающий дистресс вызывает переживания о том, что о них подумают соплеменники. Становится важнее следовать обычаям, чем пытаться понять их предназначение: «Мы всегда так делали, что я могу изменить…»
На уровне Игры в Племя для лидера не бывает неэффективных сотрудников, но есть безразличие к племени, когда у сотрудника нет желания выживать вместе с племенем. Поэтому задача лидера как лучшего специалиста – задать своим подчиненным-подмастерьям направление работ на сегодня. И так каждый день! В картине мира сотрудников подчиняться – значит выполнять поручения руководителя ради выживания племени.
Культура племенной организации очень не любит проблем, боится их. Все вокруг пещеры племени – это сплошные проблемы! Поэтому сотрудники боятся давать друг другу обратную связь, критика как явление – отсутствует и компенсируется слухами и сплетнями. «Выскочка! Ему больше всех надо!» Если сотрудник предлагает сделать что-то новое, делает и у него получается – это засчитывается как везение и магия. А если нет – будет отвечать перед племенем. Поэтому все новое должно предлагаться как коллективное решение, чтобы не нести персональной ответственности.
В племенной культуре люди не умеют извиняться, не понимают сути этого поступка. Они могут извиниться только потому, что кто-то об этом просит или чтобы избежать наказания, но при этом не улучшают своего поведения.
Но люди начинают делать вместе, и это важный прогресс по сравнению с бежевым уровнем картины мира. Образно говоря, если на уровне бежевой культуры выживания корова была слишком опасна и ее вместе со стадом никто не трогал, то на фиолетовом уровне корову смогли приручить. Теперь она пасется в загоне, все заботятся о ней, как получается, а она дает столько молока, сколько в состоянии дать. Для людей очень важен комфорт их работы.
Один из заводов в Свердловской области вошел в состав головного холдинга с офисом в Москве. Вскоре ведущие специалисты уволились из-за, казалось бы, совершенно тривиальной ситуации. Обычно они приходили на работу в 9:00 по московскому времени, тогда как в головном офисе рабочий день начинался в 10:00. Столичные управленцы требовали от уральцев, чтобы они работали с ними в одном «временном поясе». В итоге менеджерам завода нужно было приходить на работу в 12:00, а уходить в 23:00. Привыкать они не захотели и решили уволиться, что вызвало кризисную ситуацию[70].
Если на бежевом уровне, играя в выживание ради выживания, личность вдруг принимает решение больше заботиться о потомстве, чем о собственной жизни (меняет доминанту мышления), то на фиолетовом уровне – устает играть в отношения ради отношений и выбирает «дело ради результата». Наступает время Игры во Власть и силу.
3. Корпоративная культура на уровне Игры во Власть
Работа – это активное действие! Просто делай то, что тебе говорит руководитель! Корпоративная культура – это лидер организации! Его картина мира – это и есть культура компании. Главное заинтересованное лицо, на которое работает организация, – это наш дорогой руководитель, а также его преданные подчиненные, которые оправдали его доверие.
На светлой стороне культуры Власти из зоны комфорта заставляет выходить необходимость почувствовать, что я могу! Я способен! У меня нет границ! Я просто беру и делаю то, что взбредет мне в голову, упиваюсь энергией! И ведь получается! Я все могу! В этом адреналин и положительный стресс Игры во Власть! А дистресс заключается в запрете на слабость. А вдруг я окажусь слабым? Да еще и перед подчиненными?! Нет! А ведь всегда есть тот, кто сильнее меня… Этого нельзя допустить!
Лидер искренне верит, что не бывает неэффективных сотрудников, а есть просто отсутствие четких задач. Появляется несколько уровней иерархии, поэтому подчиняться – значит решать задачи руководителя, ставя поручения своим подчиненным. А те, кому руководитель особенно доверяет, могут решать вопросы сами «именем короля».
На уровне Игры во Власть кардинально меняется отношение к проблеме. Теперь нет никаких проблем! Просто берешь – и делаешь! Без планирования, без анализа, без подготовки – можно идти напролом!
Можно активно критиковать врагов, а все остальное – запрещено. Потому что правила навязаны лидером, как их критиковать? И цели тоже навязаны лидером, и смысл организации. И боже тебя упаси критиковать самого лидера…
Все инновации идут от лидера и внедряются сразу на всю организацию, без пилотных проектов. Ведь лидер не может ошибаться.
18 марта 1958 года на VIII съезде Коммунистической партии Китая Мао Цзэдун призвал китайцев уничтожать крыс, комаров, мух и воробьев. Проще всего оказалось бороться с воробьями. По своей природе воробей не может находиться в воздухе более 15 минут. Все привлеченные к кампании крестьяне, школьники и горожане должны были кричать, бить в тазы, барабаны и проч., размахивать шестами и тряпками, стоя на крышах домов, – чтобы напугать воробьев и не давать им приземляться. Утомленные птицы падали на землю замертво, чего и добивались участники действия. Один из них, в то время еще подросток, вспоминал:
«Вся школа отправилась убивать воробьев. Мы делали лестницы, чтобы сбивать их гнезда, и били в гонги по вечерам, когда они возвращались домой на ночлег. Это было задолго до того, как мы узнали, что воробьи – хорошие птицы. Тогда мы знали лишь то, что они едят зерно».
Общими усилиями было истреблено 2 000 000 000 воробьев. Через год после этого урожай действительно стал заметно лучше, и компартия успела отрапортовать о значимых достижениях, умолчав, что в результате расплодились гусеницы и саранча, поедающие побеги, так как в экосистеме исчез важный естественный регулятор, заменить который было некем – прочие мелкие виды птиц такие же всеядные, но менее приспособленные.
Еще через год, благодаря ранее накопленной популяции вредителей, урожаи резко уменьшились, и в стране наступил голод, унесший жизни почти 30 000 000 человек. Так, опытным путем было доказано, что агротехническая польза воробьев существенно превышает наносимый вред.
Китаю пришлось покупать и завозить в страну живых воробьев из СССР и Канады, чтобы восстановить популяцию. Но в проекте «Указа ЦК ЦКП о гигиенических мероприятиях», принятого ровно через два года, 18 марта 1960 г., Мао Цзэдун написал: «Не надо истреблять воробьев. Будем уничтожать только крыс, клопов, мух и комаров».
Чувство вины у первого лица на этом уровне отсутствует. У сотрудников чувство вины есть только перед руководителем. Сделать вид, что ты не виноват в «косяке» – опасно, недопустимо и не может быть понято и принято руководителем. Как следствие, извиняются только перед тем, кто сильнее и выше по иерархии. Извиняться перед остальными – потерять авторитет. Лидер, разумеется, ни перед кем не извиняется. Все решает сила.
Продолжая юмористическую метафору, на уровне культуры власти задача «Чтобы корова меньше ела и больше давала молока» решается просто: нужно больше ее доить и меньше кормить.
Но чем дольше Игрок находится на этом уровне, чем больше заигрывается, тем чаще власть начинает существовать ради власти, а авторитет ради авторитета. Наступает черед следующей игры.
4. Корпоративная культура на уровне Игры в Правила
На этом уровне работа становится делом. Появляются профессионалы, готовые брать ответственность за операционную деятельность. Корпоративная культура теперь – дисциплина, правила, регламенты, бизнес-процессы, нормы, в общем – система. Фокус заинтересованных сторон смещается в сторону клиента. Мы учимся анализировать его потребности и удовлетворять их с помощью бизнес-процессов. Главным способом вывода сотрудников из зоны комфорта становятся нормы и правила, задающие высокую планку. И чтобы им соответствовать, придется постараться. Именно эта особенность, кстати, заводит организацию на темную сторону и превращает правила в потолок, выше которого нельзя прыгать.
Позитивный стресс на уровне культуры правил создается дисциплиной и регулярностью. Следовать четким правилам и получать запланированный прогнозируемый результат – вот то, что дает энергию. Негативный же стресс, так как это коллективный уровень, снова создается окружением. Что обо мне подумают коллеги? Лучше следовать правилам, даже если они несправедливые. Когда-то они помогли нам, как же я могу их изменить? Лучше применять то, что есть и работает.
Не бывает неэффективных сотрудников, а есть… отсутствие обязанностей и процессов! Надо просто их описать – и все заработает! Быть хорошим подчиненным теперь означает освободить руководителя от зоны ответственности и взять операционную ответственность за свой объем работы.
Отношение к проблеме тоже трансформируется – теперь сотрудники везде видят множество маленьких напряженностей-проблем, когда процессы и регламенты работают не так, как хотелось бы. Задача лидеров – работать с этими напряженностями и устранять их с помощью развития и улучшения «синего» контура. Теперь можно критиковать правила и процессы, даже если их когда-то установил лидер – ведь все равны перед правилами. Но пока еще нельзя критиковать остальное: цели, навязанные лидером, самого лидера и смысл организации.