Инновации долго планируются и просчитываются – ведь рисков быть не должно. На темной стороне по-прежнему многие инновации разбиваются об аргументы: «Докажите экономический эффект! Гарантируйте возврат инвестиций!»
На «синем» уровне появляется понятие долга, и он же ложится в основу чувства вины, особенно когда не удается соответствовать идеальным правилам и быть абсолютно дисциплинированным (на темной стороне синей культуры – ад перфекциониста, всегда есть, что улучшить). Появляется разница между ошибкой и нарушением, а также извинение – за нарушение. А на темной стороне «синего» контура – и за ошибку тоже. Чем темнее синий уровень игры – тем больше извинений. Все вокруг снова становятся виноваты, но не перед лидером, как на красном уровне, а перед идеальными правилами, которым невозможно соответствовать. И если это будет долго продолжаться, то можно свалиться вниз на красно-фиолетовый уровень.
На этом уровне мы системно подходим к вопросу, как сделать так, чтобы корова меньше ела и больше давала молока. Для этого нужно соблюдать режим питания и сна, выполнять нормы выпаса на свежем воздухе, нормы питания на килограмм веса, калорийности и др. Все показатели измерять и постоянно подкручивать статистическую погрешность, чтобы увеличивать удои.
Но чем дольше организация находится на этом уровне, тем больше система начинает жить ради системы, правила – ради правил, а эффективность – ради эффективности. Появляется потребность в трансформации на следующий уровень.
5. Корпоративная культура на уровне Игры в Успех
Была работа – стало предпринимательство. Увидеть новую возможность и с энтузиазмом ею воспользоваться. Первым занять перспективные рынки, суметь удержать на них лидерство, предсказать ход конкурентов и опередить их.
Корпоративная культура теперь строится вокруг образа привлекательного будущего. Мы – это то, чего мы достигли! То, насколько мы превосходим других! Мы – номер 1!
Мы работаем для акционеров, инвесторов и успешных сотрудников. Главное – ежеквартальный рост и коллекция кубков и премий в моем крутом кабинете! Правда, на темной стороне к потребителю снова начинают относиться пренебрежительно, даже называть его «лидом», «шопером» и «people хавает», что в итоге становится предпосылкой к падению вниз по спирали на красный уровень.
Из зоны комфорта выводят цели, которых нужно постоянно достигать. Для этого важно желание и готовность развиваться и становиться лучше каждый день. Позитивный стресс заключается в том, что каждый может превзойти других! Если я ежедневно буду предпринимать усилия, то у меня получится! Никогда не сдаваться! Только вперед, но теперь в соответствии с планом действий. Негативный стресс в том, что всегда есть тот, кто успешнее и круче. Люди много думают о том, что будет, если они лишатся своего успеха? Что тогда?
На уровне культуры успеха нет неэффективных сотрудников, а есть недрайвящие цели или отсутствие мотивации, или человек просто выгорел, и с ним пора расстаться. Подчиняться – значит не только обеспечивать операционную эффективность в своей зоне, но и отвечать за ее развитие. Вышестоящий руководитель нужен для того, чтобы эту цель создать и синхронизировать ее с другими зонами ответственности. Но слово «подчиненные» здесь уже не используется – «коллеги»!
Как и на уровне культуры власти, у нас снова нет никаких проблем! Есть только амбициозные вызовы, которые мы обязательно вместе преодолеем! Теперь можно критиковать цели, приоритизировать направления развития и фокусировать усилия. Но все еще нельзя критиковать самого лидера, а также миссию организации. Инновациями управляют по методу «Сначала пули – потом ядра».
В компании «ВкусВилл» любой сотрудник может взять бюджет до 300 000 рублей и потратить его на любой эксперимент, инициативу, проект для реализации негласной миссии компании: «Обеспечить покупателям доступ к продуктам здорового питания». Эту трату не нужно ни с кем согласовывать, достаточно просто рассказать об итогах своего эксперимента группе развития. Благодаря этой возможности каждый сотрудник имеет право протестировать любую гипотезу в виде пули, и если она начинает попадать в цель – тогда уже летит ядро в виде масштабирования практики.
Главный источник чувства вины на уровне культуры успеха – это, конечно же, недостижение цели. Когда все вокруг успешны, а ты – нет. Если ты пообещал достичь цели, но не смог этого сделать – придется извиняться. А если ты делаешь это слишком часто – то, скорее всего, ты не на своем месте, и тебе скоро на это укажут.
Для того чтобы на оранжевом уровне корова давала много молока, нужно заниматься селекцией, генетикой, нутрициологией, и др. – и побеждать всех на выставках и конкурсах, за счет чего в том числе зарабатывать на новые исследования.
Но чем больше мы гоняемся за рациональными материальными целями, тем больше это напоминает бесконечную гонку за успехом ради успеха. Внутри усиливается пустота и появляется место для следующей Игры.
6. Корпоративная культура на уровне Игры в Смысл
Когда у работы появляется смысл, она превращается в служение. Наша культура – это то, во что мы верим: Ценности, Предназначение, Принципы. Так как мы служим обществу, то именно его представители становятся главными заинтересованными сторонами (стейкхолдерами): общественные организации, ассоциации, представители государства, сотрудники и их семьи, остальные члены общества.
В августе 2019 года лидеры более 180 американских корпораций, входящих в группу Business Roundtable, подписали новое совместное заявление «О предназначении корпораций». Начиная с 1978 года в предыдущих версиях этого документа заявлялось, что корпорации созданы, чтобы служить акционерам. Однако теперь их лидеры решили, что эта цель не соответствует духу нового времени, поэтому сформулировали ее так: «создание экономики, служащей всем американцам». Теперь в заявлении говорится о необходимости «превосходить ожидания клиентов и быть им полезными»; об инвестициях в сотрудников, их образование и переподготовку; о честной и этичной работе с другими компаниями; о поддержке сообществ; о защите окружающей среды. Пункт о важности увеличения акционерной стоимости в новом списке оказался последним.
Из зоны комфорта на зеленом уровне заставляет выходить предназначение, возможность сделать мир лучше, создать идеальное общество. Теперь все силы направлены на эту цель – и это позитивный стресс. А дистресс снова, как на синем и фиолетовых уровнях, заключается в коллективном давлении: а что обо мне подумают братья-единомышленники? Что я – инакомыслящий?! Буду-ка я лучше ритуально следовать ценностям, которые не понимаю и не принимаю.
На уровне культуры смысла не бывает неэффективных сотрудников, а есть те, кто недостаточно верит в нашу миссию и ценности. Подчиняться на уровне Игры в Смысл – значит вместе служить общему предназначению. Сотрудник теперь не подчиняется руководителю, а они вместе подчиняются общему смыслу и вместе его создают. Но лидер компании еще нужен для того, чтобы координировать создание этого смысла и транслировать его.
Фокус проблемы теперь смещается на отношение. Проблема – это всего лишь образ мышления. Нужно управлять мышлением сотрудников, коммуникациями между ними, и проблемы будут исчезать или решаться. Все проблемы от недопонимания. Лидер теперь с готовностью выслушивает критику в свой адрес и пытается стать идеальным. Но критиковать смысл еще нельзя. Смысл – священен!
Для создания и управления инновациями создаются регулярные кросс-функциональные комитеты со своими бюджетами и даже лабораториями. Но решение в них все чаще принимают коллективно, и это постепенно заводит культуру на темный уровень.
Люди становятся более внимательными друг к другу, сочувствующими, сопереживающими. На этом уровне востребованы тренинги по ненасильственному общению, коучингу и вспомогательному типу лидерства.
Чтобы корова много давала молока, нужно включать ей классическую музыку, показывать водопады и природу по телевизору вместо окна, гладить ее и разговаривать с ней.
На темной стороне игры культура все больше погружается в смысл ради смысла. Организация постепенно превращается в косную секту, в которой решения принимаются все реже, а обсуждения с целью понять друг друга занимают все больше времени. Пора идти на следующий уровень.
7. Корпоративная культура на уровне Игры в Игру
Здесь наконец все становится просто. Работа превращается в увлекательную Игру. Корпоративная культура становится самой собой – энергией, которую мы все вместе легко и радостно создаем своей верой и берем за это ответственность. Мы теперь не мечемся от одной заинтересованной стороны к другой, а видим их все и работаем с ними исходя из текущих приоритетов и напряженностей, сбалансированно.
Понятие дискомфорта исчезает. Поток. Творчество. Радость. Игроки просто хотят реализовываться, экспериментировать, создавать новое. Дистресс как таковой исчезает. Игрок научается разрешать себе проживать любые состояния, бережен к себе и другим, понимает ценность тотальности и устойчивости, он уже умеет опираться на себя и не зависит от мнения других.
Научившись видеть уровни взросления людей, лидер теперь понимает, что не бывает неэффективных сотрудников, есть просто незрелость. Подчинение как таковое исчезает. Мы – единая команда, единый организм, в котором каждый осознанно взял себе роль и делает все для того, чтобы наилучшим образом реализовывать ее предназначение и достигать цели организации. Но лидеры остаются. Задача лидера – создать поле для игры и помогать людям поверить в себя и раскрыть свой потенциал. Лидер – это любящее сердце. Кто-то из сотрудников будет быстро расцветать в этом пространстве и становиться взрослым. А кто-то – стараться злоупотреблять и быть паразитом. Благодаря прозрачности это будет быстро вскрываться, и задача лидера – поговорить с паразитирующим сотрудником. Если он не на своем месте – попробовать найти ему роль, в которой он с