может реализовать свой творческий потенциал. Ну или расстаться с ним.
На уровне культуры Игры снова нет никаких проблем – только напряженности. Только игровые ситуации, которые мы можем разыграть и которые могут нас чему-то научить. Теперь можно критиковать все, поэтому критика как явление исчезает – остается только обсуждение взрослых играющих людей. Мы просто делимся напряженностью, предлагаем действия, выбираем лучшее и делаем, делаем, делаем! Каждый из кругов организации, примеры которых вы видели в Главе 5, является в каком-то смысле инновацией. По сути, все круги – это множество автономных бизнесов, такой бесконечный хакатон[71] и стартап-лаборатория-инкубатор.
Чувство вины исчезает – ведь все есть одновременно и ошибка, и вершина текущего опыта Игрока. Тогда зачем тратить энергию на чувство вины? Надо просто учиться у жизни, делать выводы и двигаться дальше, чтобы делать, делать, делать! Извинения тоже исчезают, остается только общение, но Игрок легко может принести извинения тем, кому они нужны. Но Игроки седьмого уровня обычно даже на это не тратят время, а просто делятся напряженностями и делают, делают!
Наша корова снова возвращается на бежевый уровень. Но теперь обвешанная невидимыми датчиками самоуправляемая корова снова пасется свободно в стаде на лугах и в лесу и сама же приходит отдавать молоко специальному роботу.
Возможно, темной стороной этого уровня является Игра ради Игры, и там нас ждет такое существо, как трикстер, но пока исследования на эту тему мы оставим для следующих книг.
Резюме Главы 7
Прочитайте резюме главы с карандашом. Обведите те ответы, которые наилучшим образом описывают корпоративную культуру вашей организации.
Глава 8Как трансформируется отношение сотрудников к организации
• Что такое «отношение»?
• Какие виды отношений можно условно выделить?
• Как определить доминанту отношения сотрудника к организации и лидеру?
• Как развивать отношение сотрудника?
1. Что такое отношение?
Отношение – это устойчивая субъективная оценка, которая управляет поведением в неосознанном состоянии и определяется доминантой картины мира в той или иной ситуации.
Как мы с вами выяснили, до достижения доминанты седьмого уровня Игры большинство людей находятся в неосознанном состоянии, то есть их картиной мира, а следовательно, поведением, управляет ролевой захват[72] какой-то системы мировоззрения.
С точки зрения бизнеса и управления можно условно выделить семь основных доминант отношения, каждое из которых относится к определенной доминанте[73]:
1. Саботирующий – темная сторона фиолетового уровня Игры. На этом уровне энергии сотрудника хватает только на то, чтобы делать необходимое, и то, что заставляет руководитель или система. В любой неопределенной ситуации такой сотрудник выберет ничего не делать и ждать, пока руководитель это заметит и даст поручение. Он не способен даже рассказать руководителю об этой неопределенности. Главная мотивация – как можно меньше делать и как можно стабильнее получать зарплату. Желательно – просто так.
2. Воюющий – темная сторона красного. Сотрудник будет что-то делать только под прямым воздействием непосредственного руководителя или сильной системы управления, и только если боится санкций за неисполнение. Главный страх – неприятный разговор с тем, кто сильнее его. При этом он обладает достаточной энергией, чтобы тайно и даже открыто реализовывать свои личные цели, часто в ущерб целям организации. Вплоть до тайного создания конкурирующего бизнеса. Основной мотив – показать свою значимость, силу и авторитет, а что будет с организацией – не важно.
3. Сопротивляющийся – темная сторона синего уровня Игры. Сотрудник обладает достаточной экспертизой и энергией, но значительную их часть тратит на то, чтобы сохранить и защитить «синий» контур, то есть ничего не менять и оставить все как есть. В любой новой возможности ищет риск и опасность, а когда находит (любая возможность одновременно является и риском), уговаривает команду не ввязываться и оставить все как есть. «Работает же! Не трогайте». Главный мотив – избежать рисков и сохранить то, что есть.
4. Исполнительный – светлая сторона красного и синего уровня Игры. Такой сотрудник обладает достаточной энергией, чтобы нести ответственность за свою зону, организовывать в ней выполнение операционной работы, а также выполнять задачи из «красного» контура зоны безответственности. Его эффективность сильно зависит от того, как настроен операционный «синий» контур организации и оперативный стиль лидерства его руководителя. Главная мотивация – соответствовать требованиям системы: какова система, такова и эффективность исполнительного сотрудника.
5. Вовлеченный – светлая сторона оранжевого уровня Игры. Сотрудник обладает высоким уровнем энергии, чтобы успевать выстраивать свою операционную зону ответственности, делегировать полномочия и при этом успевать реализовывать новые стратегические проекты организации. Мотивирует его достижение новых вершин вместе с организацией.
6. Фанат – темная сторона зеленого уровня Игры. Сотруднику важно быть частью чего-то большего, ему нравится то, чем занимается компания, его мотивирует обратная связь от клиентов и миссия компании про улучшение мира. При этом своего ответа на вопрос «Зачем я живу эту жизнь? Что оставить после себя» у него нет. Он словно присасывается к «зачем» организации. Так как он отдает всего себя работе, то через некоторое время сливается со смыслом организации и начинает требовать к себе особенного отношения от тех, кто не является таким же яростным фанатом, как он сам. Подвидом этого вида отношения может быть Фанат руководителя организации.
7. Игрок (взрослый) – желтый уровень Игры. Этот сотрудник познал на опыте темные стороны предыдущих уровней Игры и интегрировал их. Он обладает опытом и энергией, чтобы ценить и использовать все контуры управления, при этом достиг необходимой жизненной мудрости, чтобы не сваливаться в «личиночные» игры первых шести уровней, типа «найти и наказать виновного» или «битва авторитетов». Он просто берет и делает и вовлекает в это великое делание всех остальных членов команды.
Эта классификация не является полной. Мы не стали отдельно выделять светлую сторону фиолетового и зеленого уровней, включив их, соответственно, в уровень отношений Исполнительный и Игрок.
Один и тот же человек может в разных ситуациях проявлять разное отношение. Но, в соответствии с принципом доминанты, чем сильнее ролевой захват, тем предсказуемее поведение и реакция сотрудника.
2. Анкета для определения доминанты отношения сотрудника
Мы разработали анкету, которая поможет быстро провести экспресс-оценку отношения. Лучше посмотреть разными глазами и попросить дать такую обратную связь 3–4 человек в отношении каждого в команде. По итогу хорошо бы провести индивидуальную встречу. И нужно помнить, что шкала оценки отношения – не диагноз и не приговор. По ее результатам не стоит премировать или увольнять. Это лишь информация к размышлению и обсуждению на индивидуальной встрече с тем, в отношении кого заполнялся опросник. В дальнейшем это может лечь в основу индивидуального плана развития.
Приведенные к каждому вопросу утверждения характеризуют разные картины мира, соответствующие разным видам отношения. Выберите любого своего подчиненного. Если у вас нет подчиненных, то заполните эту анкету про любого из своих коллег.
Прочитайте утверждения. Насколько они характерны для оцениваемого?
Справа поставьте цифру от 0 до 4, которая означает:
0 – это точно не про этого сотрудника;
1 – редко, но иногда сотрудник так себя проявляет;
2 – время от времени это случается;
3 – часто сотрудник так себя проявляет;
4 – это поведение характерно для сотрудника.
ФИО сотрудника ___________________________________________
Название роли сотрудника ____________________________________
Выберите любого своего подчиненного. Если у вас нет подчиненных, то заполните эту анкету про любого из своих коллег.
1. Как относится к планированию?
2. Как относится к делегированию задачи?
3. Как относится к созданию новых правил игры?
4. Как ведет себя при выполнении правил игры?
5. Как относится к улучшению правил игры?
6. Как реагирует на соблюдение/нарушение правил игры?
7. Как относится к контролю?
8. Как относится к руководителю/лидеру организации?
9. Как относится к самой организации?
10. Готов ли брать на себя полномочия (принимать решения самостоятельно, развиваться)?
11. Как относится к финансовой мотивации?
12. Как относится к выходу из зоны комфорта?
Как видно из анкеты, Фанат через какое-то время может занять уровень отношения Воюющего или Саботирующего. А Сопротивляющийся может стать Вовлеченным. При этом каждый может стать Играющим, хотя путь к этому у всех будет разным.
3. Пять шагов применения анкеты
Анкету следует применять только после изучения теории спиральной динамики. И предлагать ее сотрудникам не только с просьбой оценить друг друга, но и с просьбой оценить руководителя.
Шаг 1. Заполнить анкету
Есть 3 варианта заполнения этой анкеты:
Вариант 1. Сотрудник сам заполняет анкету, оценивая себя, и потом разбирает ее с руководителем. Это самый простой и безопасный вариант.