Вариант 2. Коллеги, с которыми много взаимодействует сотрудник, заполняют эту анкету про него. Подсчитывается средний арифметический балл, после чего анкета разбирается с руководителем.
В этом варианте мониторится восприятие отношения сотрудника его коллегами, поэтому его используют, если в организации нормально относятся к обратной связи. Если она воспринимается как нападение на авторитет или как критика, лучше использовать только первый вариант.
На примере одного из наших консалтинговых проектов, диаграмма отношения сотрудника к созданию новых правил выглядит так, как представлено на схеме сверху. А то, как коллеги видят его отношение к новым правилам, представлено снизу[74]:
Нетрудно заметить, что сам сотрудник видит свое отношение в основном как исполнительное и даже вовлеченное. Тогда как его коллеги видят его саботирующую, воюющую и сопротивляющуюся доминанту и только потом уже вовлеченную и исполнительную. Есть что проанализировать, есть о чем поговорить и что улучшить.
Вариант 3. Руководитель заполняет анкету про сотрудника, а сотрудник сам про себя – после чего они сравнивают и обсуждают оба варианта ответов из двух картин мира. Это подходит только для сильных организаций, в которых сотрудники воспринимают своих руководителей как наставников, а не как надсмотрщиков и контролеров.
Шаг 2. Руководитель должен проанализировать результаты и подготовиться к развивающей встрече с сотрудником
Для этого нужно вспомнить принцип спиральной динамики «Подчиненный всегда соответствует картине мира своего руководителя», задать самому себе вопросы И ОТВЕТИТЬ на них перед беседой с сотрудником по этой анкете:
1. Что я сделал для создания единого информационного пространства в организации (прозрачность правил, метрик, задач, целей, проектов, смыслов)?
2. Что я сделал, чтобы помочь сотруднику фиксировать и видеть все свои задачи?
3. Дал ли я сотруднику доступ к единому информационному пространству и обучил ли его использовать?
4. Как я помогал сотруднику ставить цели и планировать работу?
5. Как я помогал ему реализовывать творческий потенциал в организации?
6. Применял ли я к нему такие темные инструменты менеджмента, как:
• Обвинения в том, что он не мог до чего-то сам додуматься?
• Отчитывание за то, что он сам чего-то не сделал?
• Упреки в том, что он не может сам спланировать свою работу и решить вопрос?
7. Как меня сейчас воспринимает сотрудник? В какой лидерской роли? Контролера? Того, кто заставляет работать? Наставника? Эксперта?
Шаг 3. Провести развивающую встречу
Вот примеры вопросов[75], которые лидер может задать своему сотруднику при обсуждении результатов анкетирования:
Шаг 4. Сформировать план развития Сотрудника и Руководителя (!)
Для этого нужно ответить на следующие вопросы и внести это в план действий.
Вопросы после обсуждения каждого пункта:
• Какие зоны развития вы у себя увидели по итогам нашего с вами обсуждения?
• Какой вид отношения по этой классификации вы хотели бы у себя развить?
• Давайте подумаем, какие действия с вашей стороны, с моей стороны и со стороны организации для этого следует предпринять?
• Какая поддержка от меня вам нужна для развития вашей картины мира?
Шаг 5. Через 3-6 месяцев повторить цикл, потом можно повторять ежегодно при необходимости
Важно! Правила безопасного применения этой анкеты:
1. Руководитель должен взять на себя ответственность за проявление сотрудником саботирующего, воюющего и сопротивляющегося отношения. Для этого важно ответить на вопросы самому себе перед беседой с сотрудником.
2. Руководитель должен помнить, что все люди – хорошие, просто с разной картиной мира. Наличие не устраивающей руководителя картины мира является как следствием жизненного опыта сотрудника, так и недоработкой руководителя.
3. Важно помнить, что причиной некорректного отношения сотрудника являются такие факторы, как:
• слабая оперативная система управления;
• слабая корпоративная культура;
• принятый стиль лидерства из-за прошлого опыта руководителя;
• прошлый опыт сотрудника.
4. Не всегда можно трансформировать картину мира человека. Увы, но иногда приходится принять сотрудника таким, какой он есть, и использовать соответствующие его картине мира методы управления. Иногда нужно признать уборщицу просто уборщицей, даже если вы назвали ее «офисной феей». Но мы не рекомендуем сдаваться ☺
Мы уже более 5 лет применяем эту анкету в наших проектах, и она неизменно позволяет руководителям и подчиненным лучше понимать друг друга, а самое главное – создавать взрослое вовлеченное и играющее отношение к организации и общему делу.
Как же создать команду играющих творцов? Ведь все эти виды отношений есть в каждом из нас и в каждом можно включить любой из них! Как сделать в организации взрослое, играющее отношение доминантным? Узнаем об этом в Главе 13. А далее предлагаем изучить взгляд спиральной динамики на такую интересную область менеджмента, как принятие решений.
Глава 9Как принимаются решения при развитии по спирали?
«Быть или не быть, вот в чем вопрос. Достойно ль
Смиряться под ударами судьбы,
Иль надо оказать сопротивленье
И в смертной схватке с целым морем бед
Покончить с ними? Умереть. Забыться.
И знать, что этим обрываешь цепь
Сердечных мук и тысячи лишений,
Присущих телу. Это ли не цель
Желанная? Скончаться. Сном забыться.
Уснуть… и видеть сны? Вот и ответ».
«Лучше принять решение о трех действиях, одно из которых неправильное, и отменить его потом, чем не принимать никаких решений вообще».
• Стили принятия решений.
• Трансформация стилей принятия решений.
• Как трансформируется дисбаланс полномочий/ответственности?
1. Что такое принятие решения и стили принятия решений?
Перед тем как разобраться, как принимаются решения на каждом уровне спирали, очень важно понять, а что же это такое? По сути, все просто.
Делать или не делать, быть или не быть?
Если принимается решение делать, то появляется необходимость ответить на вопросы «Что делать?» и «Как делать?» За ответ на вопрос «Что делать?» отвечает красный и оранжевый контуры управления, а за ответ на вопрос «Как делать?» отвечают синий и зеленый контуры.
В этой главе мы разберем, как трансформируются по спирали ответы на следующие вопросы:
1. В чем заключается дисбаланс полномочий/ответственности в принятии решений?
2. Как принимается решение…
• о приоритетах действия?
• об изменении «синего» контура (как делать)?
• о стратегии и видении? Как принимается решение о целях?
• об изменении миссии и ценностей (зачем делать)?
• о заполнении зоны безответственности?
• о распределении ресурсов?
• о материальном вознаграждении?
2. Как принимаются решения на уровне Игры в Племя?
На светлой стороне фиолетового уровня решения принимаются коллективно, всем племенем. При этом каждый может сделать все полезное для выживания племени по принципу «Я хотел как лучше», «Мы всегда так делали». На темной стороне все чаще происходит так, что все отвечают за все и никто ни за что. Появляются сложности с координацией работы племени и расстановкой приоритетов. По сути, нет приоритетов. Делаем то, что вспомним, что под руку попадет.
«Синий» контур на этом уровне – ритуальный, но при этом как-то надо исправлять ошибки. Люди говорят про ошибки, даже кричат: «Думать надо!», но, естественно, ничего не прописывают (а если прописывают, то теряют эти записи) и через месяц снова наступают на те же грабли. Эффективность работы снижается.
Со стратегией еще сложнее. «Нас никому не сбить с пути, нам наплевать, куда идти», – достаточно типовая стратегия организации с фиолетовой доминантой. Также часто можно встретить вариант, о котором писал Максим Батырев[76]: сотрудники на сессии планирования говорят: «А не хреново было бы нам…» – и коллеги им вторят: «Да, не хреново было бы… Эх…» – и ничего, конечно же, дальше не происходит.
С миссией и ценностями совсем никак – фиолетовой доминанте картины мира невероятно сложно об этом думать, настолько это высокая абстракция. Выжить бы. Ну какой еще коммунизм, вы о чем?
Не легче и с заполнением красных зон безответственности. Члены племени просто ждут, пока руководитель сам заметит такую зону и назначит ответственного. А что? Солдат спит – служба идет. Это его работа.
В организации с фиолетовой доминантой крайне сложно что-то менять. Сотрудники постоянно упираются, защищая свою «стабильность», поэтому много изменений, которые проходят рассылкой, под подпись «согласовано», а на деле ничего не меняется. Вот как это красочно описал Лев Толстой в романе «Анна Каренина»:
…Исполнение плана Левина представляло много трудностей; но он бился, сколько было сил, и достиг хотя и не того, чего он желал, но того, что он мог, не обманывая себя, верить, что дело это стоило работы. Одна из главных трудностей была та, что хозяйство уже шло, что нельзя было остановить все и начать все сначала, а надо было на ходу перелаживать машину.
Когда он в тот же вечер, как приехал домой, сообщил приказчику свои планы, приказчик с видимым удовольствием согласился с тою частью речи, которая показывала, что все делаемое до сих пор было вздор и невыгодно. Приказчик сказал, что он давно говорил это, но его не хотели слушать. Что же касалось до предложения, сделанного Левиным, – принять участие, как пайщику, вместе с работниками во всем хозяйственном предприятии, то приказчик на это выразил только большое уныние и никакого определенного мнения, а тотчас заговорил о необходимости назавтра свезти остальные снопы ржи и послать доить, так что Левин почувствовал, что теперь не до этого.