В своей практике мы неоднократно встречали случаи покупки руководителями заводов новых станков по частям в 5–6 раз дороже стоимости станка «под ключ». Все потому, что покупка запчастей – это статья бюджета «текущие расходы», которая находится в ведении директора завода. А покупка целого станка – статья «капитальные инвестиции», деньги по которой нужно выбивать у финансистов из управляющей компании. Проще не париться и купить по запчастям. Правда, логично?
Появляется более ясное понимание миссии и ценностей. Происходит их регулярное командное обсуждение. Если ценности операционные (эффективность, клиентоориентированность, высокий сервис и др.), то они принимаются текущей операционной системой. Если надрациональные (радость, творчество, любовь и др.) – становятся ритуальными.
Важным достижением этого уровня Игры является то, что сотрудники сами могут закрывать большое число зон безответственности. Они сначала сами внутри ищут ответственного, так как видят «синий» контур и кто за что отвечает. Если не находят сами – идут к руководителю.
Изменения теперь внедряются более системно. Проводится регулярное обучение, тренировка, практика, поддержка, создание критической массы тех, кто понимает, зачем проводится изменение. Появляется дисциплина и регулярность внедрения изменений, которые являются фундаментом для внедрения таких операционных систем, как «Кайдзен» и ISO 9001.
Создаются процедуры и правила распределения ресурсов. Например, процедуры бюджетирования, где основное внимание уделяется лимитам на траты. На темной стороне синего уровня ограничения начинают вводиться ради ограничений.
В ноябре-декабре во многих компаниях резко активизируется закупочная деятельность. Крайне важно успеть потратить и освоить выделенные в начале года деньги. Иначе «прилетит по шапке» от контролирующих органов за «неосвоение средств», а на следующий год могут запросто урезать бюджет. Как думаете, есть ли смысл заниматься экономией и повышением эффективности трат в таких корпоративных культурах?
Появляются процедуры материальной оплаты по грейдам, уровням, разрядам и др. Люди понимают, как изменится их компенсация, если они увеличат синее пятно своей зоны ответственности.
Чем больше синих ограничений, тем больше копится напряжений для перехода доминанты принятия решения на следующий уровень Игры.
5. Как принимаются решения на уровне Игры в Успех?
Если на синем уровне все, что не разрешено, было запрещено, то теперь наоборот: что не запрещено – разрешено. Победителей не судят. Нарушай правила, но не принципы. И побеждай, улучшая нарушенные правила!
Если на красном уровне выигрывал всегда лидер, а проигрывали всегда подчиненные, то на оранжевом выигрывает команда, а проигрывает – тренер.
Приоритеты выстраиваются не от операционного, а от стратегического контура управления. Стратегические приоритеты развития согласуются на уровне топ-менеджмента, а потом каскадируются на зоны ответственности.
На светлой стороне оранжевого уровня в цикле регулярного менеджмента появляются такие мероприятия, как стратегические и проектные встречи, а также регулярные командные ретроспективы[77] проектов, на которых члены команд обсуждают полученный опыт, являющийся основой для изменения и улучшения «синего» контура. Тем самым «оранжевый» контур питает синий в соответствии с принципами балансировки контуров из Главы 5.
Решение об изменении стратегии от контролирующих подразделений переходит к тем, кто работает с клиентом: коммерсанты, маркетологи, продакт-менеджеры. Мы теперь умеем видеть новые потенциальные тренды и рыночные возможности, считать свой и потенциальный ресурс, планировать амбициозные предпринимательские цели.
Предназначение и ценности выводятся из стратегии и потом являются частью стратегии. Сначала – чего мы хотим достичь на рынке, и только потом – какие ценности помогут нам этого достичь. Для обсуждения этих вопросов проходит регулярная командная стратегическая сессия.
На этом уровне становится еще проще закрывать зоны безответственности. Мы можем сами закрывать их в проектах («оранжевом» контуре) и находить, кто лучше сделает инновационную проектную задачу.
Любое изменение должно повышать эффективность, эта выгода должна быть просчитана и понятна. При этом у сотрудников есть возможность взять ответственность за рискованное изменение и реализовать инновацию.
Процедуры бюджетирования эволюционно развиваются и теперь позволяют гибко менять бюджет и убирать ограничения для тех, кто приносит деньги в компанию. Можно потратить больше, если заработал больше.
Также появляются системы бонусирования при условии достижения командных целей на основе личного вклада, а также система грейдов, участие в прибыли, в акциях.
В 2007 году компания Luxottica, имеющая самую большую торговую сеть по продаже очков в мире, купила компанию Oakley, которая до этого быстро росла, создавая модные дизайнерские очки, очень популярные у клиентов. Luxottica стала продавать очки Oakley в своих розничных сетях, а когда объем их продаж стал значительным, неожиданно вывела из своего ассортимента. Объем продаж резко упал, акции обвалились, начались сокращения, и уже в предбанкротном состоянии акции Oakley были выкуплены компанией Luxottica по дешевке.
Так поступают многие сильные розничные сети со своими производителями. Бизнес, ничего личного. Все ради роста и прибыли.
В целом, на этом уровне компанию можно вывести на IPO и выйти из Игры. Но для самых азартных Игроков есть надрациональные уровни.
6. Как принимаются решения на уровне Игры в Смысл?
Когда появляется живая идеология, решения начинают приниматься через фильтр ценностей, с помощью консенсуса достойнейших, практики открытого и искреннего диалога.
Теперь все отвечают и за победы, и за поражения, ведь мы единое братство единомышленников. Решение о стратегии принимает стратегический комитет: мы вместе обсуждаем мечту, предназначение и смысл, после чего ставим цель по улучшению мира и из этого выводим нашу рыночную стратегию.
Помимо «синего» контура все чаще обсуждается «зеленый» – смысл и предназначение каждой зоны ответственности, во что верим, каким стержневым принципам хотим следовать. Результаты таких обсуждений записываются и дополняют «синий» контур. У каждой зоны ответственности помимо обязанностей появляется еще и миссия и даже предназначение, которым она служит.
Стратегия и цели выводятся из предназначения и ценностей. Сначала ответ на вопрос «Что и зачем мы хотим дать этому миру?», и только потом «Какая стратегия поможет нам реализовать нашу миссию?». Для этого проводятся регулярные стратегические сессии.
Теперь команда легко может сама найти человека, который заполнит найденную зону безответственности (выполнит задачу), так как каждый видит и понимает предназначение каждого круга и роли. Достаточно просто задать вопрос: «В предназначение чьей роли попадает эта зона безответственности?»
Изменения запускаются только после того, как лидеры сформируют новую картину мира в головах сотрудников. И только потом под эту картину мира разворачиваются новшества.
Для распределения ресурсов создается бюджетный комитет, который мониторит все траты и коллективно принимает решения об изменении бюджета. А для определения материального вознаграждения создается комитет по компенсациям и премиям, который принимает решение о бонусах, премиях и повышении зарплаты. Появляются пенсии, внутренние благотворительные фонды. Все для смысла и справедливости.
В консерваторию по классу скрипки на 10 мест 100 претендентов: 10 евреев и 90 русских. Собрался ректорат, решают, кого взять, чтобы по справедливости.
Проректор-патриот: «Надо взять 10 русских».
Проректор-коммунист: «Надо взять 9 русских и одного еврея».
Проректор-демократ: «Надо взять 5 евреев и 5 русских».
Проректор-сионист: «Надо взять 9 евреев и одного русского».
Ректор: «А вы все, оказывается, националисты!»
Все: «Ничего себе! А кого же, по-вашему, надо брать?»
Ректор: «Тех, кто лучше играет на скрипке».
Чем темнее сторона, на которую заходит культура смысла, тем сложнее становится делать дела. На выручку приходит культура Игры.
7. Как принимаются решения на уровне Игры в Игру?
На этом уровне все направлено на то, чтобы просто делать. Борис Дьяконов, лидер банка «Точка», называет его «диктатурой активных». Решения принимаются по методу консента: каждый может принять решение с использованием внутреннего консультирования, и, если нет критического вреда и рисков, – берем и делаем!
Именно на этом уровне появляется баланс полномочий/ответственности: кто отвечает, тот и принимает решение, – берет и делает!
Каждая зона ответственности сама определяет приоритеты исходя из приоритетов компании, которые могут оперативно меняться по ситуации – берем и делаем!
Каждый сотрудник может от имени своей роли изменить «синий» контур, если это не наносит вреда организации и позволяет снять его напряженность. А как результат эксперимента – повысить эффективность компании – чтобы взять и сделать по новым правилам.
Для управления стратегией можно трансформировать стратегический комитет в круг стратегии ключевых лидеров-предпринимателей организации, в который каждый может принести идею для старта проекта и реализовать проект инновации. Любой может принять в нем участие, предложить идею, взять и сделать.
У каждой зоны ответственности (роли и круга) есть миссия, которая регулярно обсуждается и улучшается на законодательных встречах с участием всех членов круга. Чтобы делать со смыслом.
Если зона безответственности соответствует предназначению зоны ответственности (круга или роли), то играющий роль всегда ее принимает, уточняя приоритеты выполнения и внося задачу в свой бэклог