[78]. Если назначение задачи повторное, она переводится в обязанности роли. Чтобы делать максимально эффективно.
Каждый (как зона ответственности) может принять решение и попробовать любое изменение, проект, а потом масштабировать лучшую практику на всю организацию, чтобы лучше выполнять предназначение компании.
Бюджет как ограничение исчезает. Он нужен для учета денежных средств, создания прозрачности доходов/расходов и планирования. Ограничения есть только по уровню прибыльности. Если уровень прибыльности выше нормы, то каждый, имеющий домен на траты, может тратить, информируя об этом остальных членов круга.
Как правило, на этом уровне Игры все видят зарплаты и бонусы всех. В организации есть политика, которая объясняет, кто и почему столько зарабатывает. При этом у лидеров остаются полномочия принятия решения о дополнительных бонусах для ролей в их зоне ответственности исходя из ресурсов круга.
Если решение принимается, то вопрос об ответственности становится актуальным. В следующей главе разберемся, как развивается по спирали такое понятие, как ответственность.
Резюме Главы 9
Прочитайте резюме главы с карандашом. Обведите те ответы, которые наилучшим образом описывают культуру принятия решений в вашей организации.
Глава 10Как распределяется ответственность при развитии по спирали?
• Что такое ответственность?
• Как трансформируются виды ответственности при развитии по спирали?
• Как трансформируются доверие и недоверие?
• Как трансформируется ответственность за цели и управление проектами?
• Как трансформируется ответственность за правила и управление производительностью?
• Кто отвечает за компанию и за то, чтобы заплатить всем зарплату?
1. Что такое ответственность?
Ответственность появляется тогда, когда принято решение – делать или не делать. Быть или не быть. Поэтому эта глава дополняет и продолжает предыдущую главу про принятие решений.
Ответственность – это способность брать и делать (или не делать), объясняя причину своего решения.
Можно условно выделить следующие виды ответственности:
• за достижение цели;
• за управление проектами развития;
• за производительность;
• за соблюдение правил и процессов;
• за реализацию миссии;
• за следование ценностям;
• за выполнение задачи;
• за заботу о коллегах и хорошие отношения.
Ответственность – это наш ответ на вызов. Внутренний или внешний. С ответственностью, как мы знаем, связано и чувство вины: а что будет, если не сделаешь или, если говорить про темную сторону, сделаешь то, о чем потом пожалеешь? Гештальтисты[79] считают, что вина – это подавленная агрессия, злость. А злость – энергия. По этой логике ответственность – это реакция на сгусток энергии, его направление. Если мы делаем, то используем эту энергию. Если не делаем – тоже используем, но по принципу «складирования». Вина – это переизбыток неиспользованной энергии.
Также с понятием ответственности неразрывно связано доверие и недоверие. Ответственным людям мы доверяем, а безответственным – нет.
Разберемся с этими понятиями.
2. Как распределяется ответственность на уровне Игры в Племя?
На светлой стороне фиолетового уровня человек доверяет всем членам племени и постоянно страдает, потому что его часто обманывают. Эдакая святая простота: наивен, не может не доверять, не способен мыслить категориями последствий и вариативности развития событий. Стимул-реакция. Рефлексы и эмоции. Чем больше обмана и невыполненных обязательств, тем больше сотрудники становятся Резуновыми из «Анны Карениной». На темной стороне они делают вид, что доверяют, но на деле уже никому не верят, особенно тем, кто сильнее их.
Если на бежевом уровне нет понятия отдавать что-то, а есть только стремление получить, то на фиолетовом есть магическое желание получить, чтобы все сбылось, при этом ничего не отдавая взамен. Идеально устроился тот, кто хорошо «получает» и при этом ничего не делает и не несет ответственности. Особенно если учесть, что за достижение целей на фиолетовом уровне отвечает племя и всевышнее божество, то почему бы не попросить абстрактное племя дать то, что мне нужно?
У сотрудников на фиолетовом уровне нет никаких полномочий. Их задача – выполнять поручения руководителей или заниматься тем, что они придумают себе сами. Если у сотрудников есть напряжение, то разрешить его может только их руководитель.
Если вдруг в такой организации появляется управление проектами, то оно всегда ритуальное и обычно заканчивается фразой: «Что-то у нас не полетело…»
Управление производительностью осложнено тем, что каждый видит только свои результаты и не может сравнить их с другими, как и увидеть, какой вклад внесли все остальные в общий результат. Такая возможность есть только у руководителя.
Естественно, люди не видят предназначение, не понимают его и не могут нести за него ответственность. Чего тут думать, все ясно: нужно получить деньги и выжить!
Если в организации появляется «синий» контур в виде правил и процессов, то он быстро становится ритуальным: руководитель «как бы» внедряет правила приказом, а сотрудники «как бы» следуют этим правилам, ставя подпись напротив поля «Ознакомлен». И все как бы довольны. Как следствие – сложно найти виновного, поэтому часто ищут козла отпущения. Обычно это заканчивается тем, что никто не виноват: «ну, так получилось». Нет ответственного.
На заре своей консультационной карьеры мы реализовывали проект настройки системы контроля поручений в… библиотеке одного большого государственного органа. Это была уважаемая и крупная библиотека с более чем 50 сотрудниками. Но исполнительская дисциплина хромала.
Мы выяснили, что все поручения назначались на утреннем чаепитии. В течение часа все сотрудники пили чай и непринужденно обсуждали задачи на день. Естественно, они никуда не записывались. Что-то из этого на следующий день не вспоминалось и не выполнялось. Вот это нам и надо было исправить.
Мы настроили ИТ-систему, подробно прописали все регламенты, провели обучение. Но система «не заработала» – никто не захотел отменять такие уютные посиделки и комфортную безответственность. Все списали на «неудобство» ИТ-системы – что для картины мира этой организации, в общем-то, оказалось сущей правдой – никакая ИТ-система не оказалась бы для них удобной.
Любопытно, что компания как объект собственности принадлежит основателю тоже ритуально. В его картине мира пока еще нечему принадлежать – выжить бы. А то, что нам удается платить зарплату, – это заслуга бухгалтерии, то есть вообще магия, везение и удачное стечение обстоятельств.
В общем, нужно срочно переходить от коллективной безответственности к персональной ответственности.
3. Как распределяется ответственность на уровне Игры во Власть?
Появляется сильный лидер, который доверяет всем, кто делает и мыслит, как он! По умолчанию не принято доверять никому, доверие надо заслужить. Но при этом лидер инстинктивно не доверяет тем, кто может стать сильнее его и претендовать на его власть.
Наученные опытом красного уровня, игроки стремятся ничего просто так не отдавать, но все забирать силой у слабых. Отдают максимум своему руководителю, и то в обмен на рост доверия с его стороны и своего авторитета в его глазах.
За достижение целей отвечает вождь племени и его преданные заместители. Сотрудники принимают ответственность за решение порученных задач, сами могут организовать процесс их выполнения. Если не справляются – идут к руководителю и просят помощи. Но проекты развития все еще требуют личного контроля первого лица – без него ничего не делается, и ответственность тоже на нем.
В организации появляется процесс индивидуальной оценки результативности сотрудника, и лидер имеет в нем решающее слово. Слово смежных служб значит не так много, поэтому ответственность несется перед первым лицом.
В одном цеху рабочие сделали большую партию брака, и генеральный директор на совещании был не в духе. Он уже наорал на начальника цеха и начальника производства и лишил их премии. Но тут ему под руку попалась директор по персоналу.
– А давайте мы и вас, Лариса Валентиновна, лишим премии за этот косяк.
– Но почему меня? Ведь это произошло на производстве! Это люди Ивана Семеновича накосячили… – попробовала возразить та в ответ.
– Верно, Лариса Валентиновна. А люди это у нас кто? Это персонал! А вы у нас кто? Вы у нас директор по персоналу! Поэтому и вам тоже депремирование!
И ведь лишил-таки премии, стервец!
Предназначение остается на уровне понятий «быть сильными, быть лидерами на рынке, замочить конкурента», чтобы выжить, порвать всех и обеспечить своих хорошей добычей (доходом).
Виноваты в неудачах всегда подчиненные. Поэтому любое решение нужно согласовать с руководителем на всякий случай, чтобы перенести ответственность на него.
На красном уровне явно транслируется, что компания принадлежит основателю и он платит всем зарплату как верховный солнцеликий благодетель.
Через какое-то время персональная ответственность лидеров начинает их выжигать и приходит пора передать ответственность системе.
4. Как распределяется ответственность на уровне Игры в Правила?
Появляется прозрачный «синий» контур, и мы готовы доверять всем, кто способен отвечать за операционные показатели своей зоны ответственности, то есть профессионалам. А тем, кто не соблюдает правила или не берет ответственность за их нарушение, – не доверяем исходя из полученного опыта.
Баланс дать-получить меняется в сторону «отдать в соответствии с договоренностями, забрать тоже в соответствии с договоренностями» исходя из жестких границ формального контракта. На темной стороне он превращается в пресловутое «Это не входит в мои должностные обязанности» и становится очень сложно закрывать зоны безответственности.