Так как синий уровень тоже командный, то за достижение целей теперь отвечает команда, но при условии, что это понятные, операционные, просчитанные цели.
Специалисты теперь легко сами решают системные напряженности, меняют процессы и регламенты, информируя об этом остальных, в том числе руководителей. Правда, обычно эти полномочия остаются на уровне линейного менеджмента, а исполнители остаются с фиолетовой и красной картиной мира, но в идеальной операционной системе «Кайдзен» «синий» контур способен активно вовлечь и исполнителей.
Управление проектами также серьезно, обычно на основе системного управления рисками PMBoK, применяется детальное «водопадное планирование», инвестируется много времени в процесс планирования и подготовки, что оправданно для производств, но тормозит развитие маркетинга и коммерции.
Появляется ответственность за зафиксированные критерии производительности для каждой должности (роли), и по ним происходит регулярная оценка. В оценке присутствует как мнение руководителя, так и мнение внутренних клиентов, при этом мнение клиентов уже приоритетнее.
Впрочем, за многие годы практики нам довелось встречаться с самыми разными видами показателей эффективности работы подразделений, в том числе достаточно абсурдными. Например, в одном крупном банке у подразделения развития бизнес-процессов, в котором работало десять аналитиков, мы встретили такой любопытный показатель, как количество страниц написанных регламентов. За прошлый квартал подразделение выполнило этот показатель, было написано 3000 страниц различных регламентов, за что все сотрудники получили премию.
Когда мы попросили показать эти регламенты, то среди них нашелся любопытный документ – «Регламент о регламентах компании». В нем перечислялись более 60 (!!!) утвержденных регламентов. Там четко было написано, чем Положение отличается от Инструкции, в каком случае нужно применять Циркуляр, а в каком – ВНД или Нормативный Акт, когда утверждать Кодекс, а когда Стандарт, когда требовать соблюдения Паспорта процесса, а когда – выполнения его Методики, когда выполнять Устав, а когда – Политику и Программу. Даже нашлось место для таких заграничных слов, как Пропозл, Гайд и Конфлуенс – это тоже были виды отдельных регламентов. К каждому из этих определений была приведена подробная инструкция, где и когда их использовать, а также обязательный для применения шаблон и правила его заполнения.
Объем этого монументального труда – более 300 страниц, и сотрудники подразделения развития бизнес-процессов очень им гордились. Да и оформлен он был красиво. Правда, когда во время аудита мы спросили у топ-менеджмента, а потом у мидл-менеджмента, а потом и у линейного менеджмента, читали ли они это регламент и применяют ли его в работе, все лишь улыбнулись в ответ. Никто его не читал и не планировал это делать.
На синем уровне люди уже способны начать серьезно относиться к предназначению и нести ответственность за него. В его формулировку включено принесение пользы клиенту, благодаря чему мы выживаем и успешны сами.
Как мы помним, перед правилами все равны, есть возможность обсуждать их, задавать вопрос «Зачем?» и предлагать свои варианты правил. В идеальной синей культуре за правила отвечают все сотрудники и могут на них влиять.
Одним из самых запоминающихся примеров внедрения правил на синем уровне для Сергея Бехтерева остается такой случай. Губернатор одной из областей решил внедрить правила планирования времени в календаре Outlook. Для этого он попросил приобрести для ключевых чиновников служебный iPhone, синхронизированный с электронным календарем, после чего лично пригласил каждого на следующее совещание. Пятеро чиновников на совещание не пришли, так как не умели пользоваться новым смартфоном. Совещание было перенесено, а неявившимся был объявлен строгий выговор. С тех пор в этом регионе все чиновники прилежно ведут свои календари. В том числе глава региона, как пример соблюдения правил планирования времени.
P. S. Кстати, сам губернатор почти никогда не опаздывает на совещания и начинает их вовремя. Единственный раз, когда Сергей был свидетелем его опоздания, он задержался на три минуты и начал совещание с извинения (!) за свое опоздание!
Наконец-то появляется граница между ошибкой и нарушением. Ошибку мы исправляем системно, не наказывая того, кто ее допустил. А нарушение обсуждаем, чтобы все подтверждали опыт необходимости следовать правилу или процессу.
На синем уровне развития основатель может передать ответственность профессиональному менеджменту, который умеет выстраивать систему, и занять роль акционера.
Благодаря регулярному анализу потребностей клиента, все в организации начинают понимать, что зарплату им платит клиент, а не начальник и тем более не бухгалтерия.
Когда синяя система становится чрезмерной, а ответственность – слишком понятной и разграниченной, появляется возможность перейти к предпринимательской ответственности.
5. Как распределяется ответственность на уровне Игры в Успех?
С людьми, которые сфокусированы только на сохранении и улучшении своей зоны ответственности, сложно достигать великих прорывных целей. Теперь нужна команда буйных предпринимателей. Лидер начинает доверять и приближать тех, кто хочет/может/готов вместе с ним «пахать» на достижение общей цели, всем, кто способен брать ответственность за нарушения правил, достигать цели и потом улучшать эти правила. При этом на темной стороне лидер не доверяет тем, кто хочет его победить, обыграть – и это является одной из предпосылок падения на красный уровень.
Рациональность достигает вершины. Все просчитывается так, чтобы отдать предельно эффективно: ровно столько, чтобы получить больше всех и добиться максимальной выгоды.
Топ-менеджмент одной компании, производящей и продающей зубную пасту, как-то решал задачу перевыполнения плана продаж, чтобы получить годовые бонусы. Решение нашлось быстро: просто увеличили диаметр отверстия для выхода пасты с 5 до 7 миллиметров. Пока покупатели привыкали к новому размеру отверстия тюбика, продажи увеличились в 2 раза, и топ-менеджмент получил свои бонусы.
За достижение целей отвечает топ-менеджмент, на этом уровне Игры его вполне можно назвать селебрити-менеджментом. Обычно это команда высокопрофессиональных гордых и тщеславных людей, для которых крайне важны достижения и статус. Часто на темной стороне оранжевого контура такие топ-менеджеры концентрируют в своих руках большие полномочия, чтобы оправдать свою большую ценность для организации и, как следствие, высокий уровень компенсации.
Полномочия специалистов на светлой стороне расширяются. Они сами поднимают напряженности, которые мешают реализации проектов развития, и разрешают их на уровне команды – информируя об этом руководство. Для управления проектами теперь применяются гибкие методологии Agile: быстро и дешево сделать минимально жизнеспособный продукт, показать клиенту, получить обратную связь и быстро улучшиться.
На темной стороне специалисты теряют свои полномочия, так как селебрити-менеджеры хотят присвоить все заслуги себе, и снова берут все под контроль. И это может закончиться падением на красный уровень.
Управление производительностью происходит через оценку критериев производительности сотрудника, в которые закладываются не только операционные показатели должности (роли), но и вклад в реализацию проектов развития и достижения целей.
В предназначении компании появляется стремление к лидерству, инновациям, успеху – мы хотим быть первыми на рынке или уже являемся лидерами!
В «синем» контуре появляется понятие импровизации: победителей не судят. Пожалуйста, можно нарушать правила. Но после победы ты должен улучшить нарушенные правила и передать опыт всей организации. А в случае неуспеха – поделиться с командой. Правда, на темной стороне оранжевого уровня это делается все реже и реже, и постепенно организация теряет свой «синий» контур.
Теперь выигрывает команда, проигрывает тренер. Мы берем на себя ответственность за достижение цели и, если победа ускользнула, ну что же… это мы виноваты, и в первую очередь, конечно, тренер. Главный источник чувства вины – ощущение себя лузером.
Компания принадлежит акционерам и лучшим менеджерам через механизмы IPO и участия в опционных программах, а сотрудники зарабатывают компенсацию и бонусы.
На этом уровне организация приходит к своей главной цели согласно многим учебникам по менеджменту и гражданскому кодексу – получение прибыли. Дальнейшее развитие ответственности – инициатива самых беспокойных и энергичных Игроков.
6. Как распределяется ответственность на уровне Игры в Смысл?
Появляется вера в великую миссию, которую должна реализовать организация. Соответственно, лидер теперь доверяет тем, кто верит в те же идеалы, что и он. И не доверяет тем, кто верит во что-то другое.
Если на предыдущих уровнях баланс отдавать-получать находился в стороне получения, то теперь ценным становится отдавание обществу, вплоть до того, чтобы «все отдать, и ничего не брать», что часто встречается на темной стороне зеленого уровня.
Ответственность за достижение целей снова становится коллективной. Теперь за это отвечает наше братство (секта).
Так как на зеленом уровне Игры важны эмоции и чувства, то специалисты сами разрешают личностные напряженности, связанные с некорректным отношением и неадекватной «картиной мира». На уточнение системы ценностей друг друга может уходить много ресурсов.
Коллективная ответственность распространяется и на управление проектами. С одной стороны, в компании каждый может реализовать проект развития, а с другой – только с коллективного согласования проектного комитета.
В 1985 году на совещании Министерства энергетики и электрификации СССР решался вопрос о строительстве нового угольного котла с кольцевой топкой. Коэффициент его полезного действия был такой же, как у обычных котлов, – около 93%. Зато потенциально он был гораздо более надежным, увеличивал полноту сжигания топлива и значительно снижал нагрузку на окружающую среду.