Когда изобретатель котла, доктор технических наук Феликс Серант, презентовал концепцию руководителям Министерства, они стали задавать вопросы о целесообразности построения котла, главным из которых был, конечно же, вопрос про КПД:
– Если КПД горения угля такой же, как и у имеющихся сейчас котлов, то зачем же тогда нужен новый?
Феликс Серант снова напомнил об экологичности и полноте сжигания, уменьшении шлаков почти до нуля. Председатель совещания, министр Петр Степанович Непорожний молча слушал прения. Когда вопросы автору изобретения закончились, секретарь совещания предложил собравшимся заместителям министра проголосовать за то, чтобы реализовать пилотный проект построения такого котла в одной из советских ТЭЦ, но Петр Степанович сразу же прервал секретаря поднятой рукой и сказал:
– Голосования не надо. Я принимаю решение о том, что данный котел будет построен в новом корпусе Ново-Иркутской ТЭЦ. Прошу выделить для этого ресурсы.
Собравшиеся заместители министра облегченно кивнули в ответ, встали и разошлись по своим кабинетам. Автор изобретения подошел к министру и тихонько спросил его:
– Петр Степанович, почему вы не дали им проголосовать?
– Дураков всегда больше… – задумчиво ответил он. – Сделайте, пожалуйста, то, что вы задумали.
В итоге, в 2003 году в Ново-Иркутской ТЭЦ был введен в эксплуатацию котел БКЗ-820 – самый крупный котлоагрегат барабанного типа в России и единственный в практике мирового энергомашиностроения котел с уникальной кольцевой топкой, который сильно превзошел заявленные характеристики соответствия требованию экологии и образования шлаков[80].
В оценку критериев производительности должности (роли) закладывается обратная связь по личностным навыкам комфортной коммуникации и соответствия ценностям.
Важным становится предназначение, в котором появляется стремление сделать мир лучше, светлее, интереснее. Мы служим миру, а он благодарит нас в ответ.
Правила (регламенты, инструкции, скрипты и т. п.) уже не так важны, их количество уменьшается, теперь на первом месте – ценности и принципы. Ведь понимание немногих принципов позволяет избежать знания многих деталей. ЧТО делать становится важнее, чем КАК делать.
На светлой стороне зеленого уровня чувство вины относится к адепту, который не соответствует всей красоте принятой идеологии. На темной стороне – к мирозданию: это мир виноват в том, что не принимает дары, которые мы несем ему! О, неблагодарный! Его нужно изменить или даже наказать!
Зеленая культура присуща многим фондам, ассоциациям, объединениям, некоммерческим организациям. Но и коммерческие, которые создают доминанту зеленого уровня, тоже, в своей картине мира, как бы принадлежат обществу, даже если на деле – акционерам. Зарплату сотрудникам тогда тоже платит общество, и это ему мы должны быть благодарны за свой успех.
Впрочем, если коллективная ответственность братства становится неконкурентоспособной, есть еще один уровень Игры.
7. Как распределяется ответственность на уровне Игры в Игру?
Как мы с вами помним из предыдущих глав, на этом уровне все становится просто. По умолчанию мы доверяем всем. Если кто-то обманул и ударил по одной щеке – подставляем другую. И оказывается, что большинство людей после этого меняется и не ударяет второй раз. И вот с ними-то мы продолжаем развивать организацию, прощаясь с теми, кто бьет еще раз. Каждое решение есть ошибка, и каждый поступок – это одновременно вершина нашего опыта. Потом мы сочтем это ошибкой. Нужно просто действовать и учиться у жизни. Нет тьмы… Есть отсутствие света. Нужно просто верить друг в друга, чтобы в этой энергии люди смогли поверить в себя и делать, творить, созидать!
Если на бежевом уровне, с которого начинается Игра, нет слова «отдавать», то здесь исчезает слово «брать». Доминанта – просто отдавать. А мир сам вознаграждает в ответ – так работает энергообмен. Достаточно находиться в потоке созидания, творить и отдавать, и благодарность мира будет ошеломлять, превышая все ожидания!
Так как это интегральный уровень, то за достижение целей отвечает и команда целиком, и каждый Игрок. Все цели каскадированы и сверху вниз, и снизу вверх.
Подавляющее большинство напряженностей решаются на уровне специалистов, играющих роли. Руководителей в основном лишь информируют об изменениях, которые уже приняты.
Любой круг (зона ответственности) может стать проектом развития, это потенциал творчества для игры каждого. Просто берешь и делаешь то, в чем видишь возможность.
Обратная связь по производительности течет постоянно, легко и беспрепятственно. Обратная связь от коллег теперь называется «клиентская» (внутренняя и внешняя). Доступно несколько каналов, позволяющих учитывать индивидуальные предпочтения участников.
Компания выстроена по принципу иерархии предназначений (см. Главу 5). Предназначение есть у каждой роли и круга. Мы четко понимаем, зачем нужна каждая зона ответственности и какой миссии она служит.
Правила упрощаются и становятся объектом игры. Мы играем в правила! Правила – это договоренности, которые можно легко и оперативно менять. Правила и принципы отныне – не догма, а часть игры: мы им следуем, но при этом готовы их изменить, если ситуация даст нам такую возможность.
Обвинение и чувство вины исчезают, их больше нет в нашей культуре. Какой смысл обвинять? А любая ошибка для нас – бесценный опыт и обратная связь для того, чтобы создать что-то новое.
На вершине развития этого уровня компания может даже стать самостоятельной и принадлежать сама себе.
В пример можно привести компанию Carl Zeiss, которая принадлежит фонду Carl Zeiss Foundation. Устав фонда запрещает продавать акции компании. Совет фонда, который состоит из числа лучших сотрудников компании Carl Zeiss, принимает решение в отношении распределения прибыли – на инвестиции или увеличение компенсации сотрудников компании. Таким образом, компания принадлежит сама себе более 150 лет и вполне успешна на рынке.
Люди в такой компании настолько самостоятельны, что могут сами принять решение об оплате своего труда. Теперь мы сами себе платим зарплату.
Развитие ответственности невозможно без развития стиля лидерства. В следующей главе мы предложим вам еще один наш рабочий консалтинговый инструмент – анкету, которая позволяет быстро увидеть стиль лидерства менеджера и сформировать для него план развития.
Резюме Главы 10
Прочитайте резюме главы с карандашом. Обведите те ответы, которые наилучшим образом описывают культуру распределения ответственности в вашей организации.
Глава 11Как трансформируется стиль лидерства и отношение лидера к организации и подчиненным
• Что такое отношение лидера к сотрудникам и системе управления?
• Какие виды отношений лидера условно можно выделить?
• Как определить доминанту отношения лидера?
1. Что такое отношение лидера и какие виды отношения можно выделить?
В Главе 8 мы размышляли, что такое отношение сотрудника. Чем оно отличается от отношения лидера? Тем, что, как правило, отношение сотрудника формируется отношением лидера к нему. И если в восьмой главе вы получили инструмент для того, чтобы дать обратную связь сотруднику, то здесь мы поделимся инструментом для обратной связи лидеру от сотрудников и сформируем план развития лидерства для менеджера.
Шесть этапов развития лидерства
1. Производитель (эксперт) – лидер, который является лучшим производителем результата в своем подразделении. Мыслит концепцией делания как очевидной формы деятельности, но не обладает профессиональным менеджерским пониманием способов организации командной работы.
2. Руководитель (приказчик) – лидер, который умеет делегировать задачи, принимать решения, нести ответственность за подразделение, наказывать и увольнять неисполнительных сотрудников.
3. Управленец (администратор) – лидер, умеющий делегировать операционные полномочия, выстраивать зоны ответственности и делать так, чтобы сотрудники сами продолжали развивать операционный контур подразделения и компании в виде правил, процессов и зон ответственности. Сам является примером игры по правилам.
4. Начальник (предприниматель) – лидер, который научился на фундаменте операционного контура выстраивать стратегический контур, ставить вдохновляющие цели и детализировать их до проектов, помогает сотрудникам реализовывать эти проекты через ежедневные и еженедельные проектные задачи.
5. Объединитель (идеолог, интегратор) – лидер, горящий смыслом деятельности организации и умеющий зажечь им всех своих сотрудников. Умеет быть идейным наставником, работать с картиной мира сотрудников.
6. Алхимик (игрок) – лидер, умеющий балансировать все контуры организации так, чтобы она могла работать и развиваться без его участия. Может так сильно верить в людей в своей команде и их любить, что в этом силовом поле они быстро становятся сами собой и реализуют свой потенциал.
Это, разумеется, также не полная классификация, но мы детализируем ее с помощью различных вопросов. Стоит учитывать, что лидер в разных случаях и в разные дни (когда-то хорошее настроение, а когда-то – не очень) может проявлять себя по-разному, поэтому необходимо в целом определить доминанту лидерства конкретного менеджера, помня, что правда – это не факты, а их интерпретация. Наша задача – интерпретировать факты так, чтобы получить план развития лидера.
2. Анкета определения доминанты лидерства менеджера
В этой анкете лидер – это непосредственный руководитель вашего подразделения.
Важно отметить! Анкета нужна не для оценки, не для премирования или штрафования, не для грейдов. Она нужна для развития и только для развития. В крайнем случае для того, чтобы понять и принять лидера таким, какой он есть, со всеми его темными и светлыми сторонами.