Анкета заполняется сотрудниками только анонимно, лидеру дается итоговый результат. Респондентов можно указать номерами, чтобы видеть отклонения между максимальными и минимальными ответами. Это пригодится для анализа.
Полученные результаты разбираются с тем, кого описывали в анкете, либо непосредственно с его вышестоящим руководителем, либо с сопровождающим развитие организации консультантом или коучем. Также результаты анкетирования могут разбираться вместе с командой сотрудников, которые заполняли анкеты, и их руководителем – но для этого обязательно наличие профессионального фасилитатора и высокого уровня развития культуры организации.
Анкета позволяет понять, как видят своего лидера подчиненные, а не то, каким он является на самом деле (возможно, даже он сам не знает, каков он на самом деле).
Изучая анкету, заполните ее про вашего непосредственного руководителя или, если такового нет, то про бывшего руководителя.
Оцените верность утверждения и поставьте, пожалуйста, от 0 до 4:
0 – это точно не про нашего лидера;
1 – иногда наш лидер так себя проявляет;
2 – время от времени такое поведение у нашего лидера случается;
3 – лидер довольно часто так себя проявляет, но не всегда;
4 – такое поведение характерно для нашего лидера, это точно про него.
ФИО лидера __________________________________________
Название лидерской роли ________________________________
1. Что такое планирование для нашего подразделения?
2. Каким образом происходит делегирование в нашем подразделении?
3. Как лидер вовлекает нас в развитие «синего» операционного контура?
4. Как лидер реагирует на ошибки?
5. Как лидер контролирует нашу работу?
6. Как наш лидер в плохом настроении видит своих сотрудников?
7. Как лидер мотивирует сотрудников нашего подразделения?
8. Как лидер наказывает сотрудников подразделения?
9. Как наш лидер верит в своих сотрудников?
10. Какими управленческими компетенциями владеет наш лидер?
11. Какое отношение к правилам и процессам воспитывает в нас лидер?
12. Какие зоны развития мы видим у нашего лидера?
3. Как применять эту анкету на практике?
Мы рекомендуем три формата использования этой анкеты:
1. Самый безопасный. Лидер ставит себя на место одного из своих подчиненных и из его картины мира заполняет анкету про себя, после чего обсуждает результаты со своим непосредственным руководителем, с коучем или консультантом.
2. Оптимальный. Каждый подчиненный заполняет вариант анкеты про своего лидера, после чего считается среднее арифметическое по каждому пункту. Лидер также заполняет анкету про себя, ее результаты сравниваются с усредненными значениями анкет его подчиненных. Результаты разбираются с его непосредственным руководителем, коучем или консультантом.
3. Энергичный. Так же, как и в предыдущем, с той лишь разницей, что результаты разбираются на специальной сессии с командой руководителя, где у лидера есть возможность уточнения и детализации результатов заполнения на реальных примерах и кейсах. Такая сессия проводится под руководством консультанта, а формат и структура вопросов продумываются консультантом вместе с менеджером заранее на предварительной сессии.
На странице 319 представлены примеры диаграмм[81], как лидер воспринимает сотрудников в плохом настроении, и итоговых диаграмм с одного из наших консалтинговых проектов. На диаграммах 3.1. и 4.1. отражено как себя видит руководитель, а на диаграммах 3.2. и 4.2. отражены усредненные показатели того, как его видят подчиненные:
Обратите внимание, что так же, как и в анкете про определение отношения, здесь есть все цвета, все уровни, и их видит и сам лидер, и его подчиненные. Но! Доминанты отличаются. Лидер больше видит себя на оранжевом и синем уровнях, тогда как подчиненные видят лидерство менеджера на красном и фиолетовом. При этом сам лидер видит в себе много играющего лидерства алхимика (выше красного и фиолетового), а сотрудники так совсем не считают ☺ Есть, что обсудить, верно?
Базовые вопросы, на которые мы рекомендуем обязательно ответить в ходе анализа результатов заполнения этой анкеты:
1. Приведите, пожалуйста, пример поступков, которые характеризуют вашу доминанту лидерства по этому аспекту?
2. Какой вид лидерства является доминирующим в этом аспекте?
3. Какой вид лидерства в этом аспекте вы хотели бы сделать доминирующим?
4. Что, по вашему мнению, для этого следует сделать?
5. Как именно имеет смысл развить этот тип лидерства в подразделении?
По итогам должен быть сформирован план индивидуального развития лидера, если он видит в себе возможность развития. Или же лидер может попросить своих сотрудников принимать его таким, какой он есть, со всеми своими темными и светлыми сторонами – это тоже хороший результат, и он также отлично улучшает взаимодействие лидера и членов его команды, налаживая взаимопонимание.
Итак, еще один инструмент изучен и опробован. Но наш анализ будет неполным, если мы не затронем такие интересные темы, как разрешение конфликтов и трансформация коммуникаций в организации.
Глава 12Как разрешаются конфликты и трансформируются коммуникации в организации при развитии по спирали?
• Причины конфликтов.
• Как трансформируется единое информационное поле?
• Как трансформируются коммуникации и встречи?
• Что происходит с наймом, адаптацией и увольнениями на разных витках спирали?
• Как меняется обращение друг к другу?
• Как развивается обратная связь?
1. Почему люди конфликтуют и как это сказывается на коммуникациях?
Каждый сотрудник после прохождения адаптационного периода в целом понимает, в чем заключаются границы его должности: за что он отвечает, а за что – нет. В его голове это выглядит как некая функциональная карта, например такая:
Вот только другие сотрудники, которые с ним взаимодействуют, могут иначе видеть его обязанности и иметь иные ожидания. Если наложить эти ожидания на то, как человек сам представляет свою зону ответственности, то получится примерно так:
Соответственно, в этом представлении можно увидеть две фундаментальные причины конфликта:
1. Когда кто-то не делает того, что мы от него ожидаем.
2. Когда кто-то делает то, чего мы от него не ожидаем.
Следуя языку и методологии этой книги, под конфликтом мы будем понимать столкновение различных картин мира. На первых шести уровнях конфликты часто неконструктивны из-за законов управления драматургией сюжета Игры (об этом вы узнаете в следующей книге), и это забирает много энергии у героя. На седьмом уровне, как вы уже поняли, все становится очень просто: мы договариваемся и делаем.
Разберемся подробнее, что является причиной конфликтов, как они разрешаются и как трансформируются для этого коммуникации на каждом уровне Игры.
2. Как разрешаются конфликты и трансформируются коммуникации на уровне Игры в Племя?
Как мы помним, на фиолетовом племенном уровне Игры сохранить хорошие отношения важнее достижения результата. Это основа коммуникаций. А куда же девать напряжения? Как давать обратную связь? Для этого у нас есть слухи, сплетни, предания, легенды. А как еще передавать информацию?
Главное и единственное мероприятие цикла регулярного менеджмента – совещания по методу ППР – посидели, поговорили, разошлись. При этом на таких встречах коммуникации зачастую происходят как на базаре, все перебивают друг друга, перепрыгивают с вопроса на вопрос, а когда лидеру это надоедает, он просит всех замолчать и начинает искать решение. Как только появляется тот, кто берет хоть какую-то ответственность, все остальные молча слушают и записывают себе в ежедневник задачи. Протокола совещания, естественно, никакого нет. Других видов мероприятий регулярного менеджмента тоже нет. Для исправления правил и процессов максимум, что могут сделать члены племени, это поорать, пообвинять друг друга, ничего не зафиксировать и через месяц снова наступить на те же грабли.
На фиолетовом уровне у членов племени нет энергии обижаться, поэтому напряжение копится, но не проговаривается. Конфликты тлеют и гниют, причем часто годами, если это позволяет внешний конкурентный контур. Максимум, люди реагируют на личные прямые оскорбления. Все остальное – копится до поры до времени и взрывается обычно в самый неподходящий момент обвинением и негодованием.
Мы с друзьями[82] были в ресторане, и я заметил ложку в нагрудном кармане нашего официанта. Оглядевшись, я увидел, что весь персонал носил ложку в кармане. Когда я спросил об этом официанта, он объяснил:
– Наш головной офис нанял консультантов, которые исследовали тут все три месяца и сказали, что посетители роняют на пол ложки в 73% случаев по сравнению с остальными предметами, с частотой 3 ложки в час на зону обслуживания. Если мы носим ложку в кармане, нам не нужно идти на кухню за новой, а это экономит почти полтора человеко-часа в смену.
Тут рядом раздался звон упавшей ложки, и наш официант быстро заменил ее на ту, что носил в кармане.
– Я захвачу новую по дороге из кухни, – объяснил он мне.
– Здорово! – поддержали его мои друзья.
Когда мы уже заканчивали ужин, я заметил черную нитку, свисавшую из ширинки нашего официанта. Сначала я думал, что мне кажется, потом я посчитал, что это случайность, но, приглядевшись, обнаружил, что у всех официантов из ширинки свисает черная нитка. Я спросил официанта: