– А нитка-то зачем?
– Вы очень наблюдательны, – заметил официант, склонился ко мне и, понизив голос, объяснил, – та же самая группа консультантов нашла способ экономить время при посещении туалета. Если дернуть за нитку, которая привязана, в общем… ну, вы понимаете, то можно справить малую нужду, не испачкав рук, и не мыть их, что сокращает время посещения туалета на 93%!
– Логично, – согласился я, – но за нитку его можно только вытянуть, а вот как запихнуть обратно, не касаясь руками?
Официант прошептал:
– Я не знаю, как другие, но я обычно пользуюсь ложкой.
Обратная связь доходит через третьи руки, через сплетни и слухи, и начинается обычно со слов: «Знаешь, что люди-то про тебя говорят?»
На работу, как правило, нанимают «своих», процветает кумовство. Адаптация новичка происходит так: самый общительный сотрудник отдела просто рассказывает, что происходит в организации, по-свойски, без церемоний, как есть.
И поддержка, и наказание на этом уровне коллективные. Если человек не соответствует неписаным обычаям племени, то о нем заботятся, поддерживают со словами: «Эй, дружище, у нас так не принято». Если это не работает, то начинает копиться скрытая обида. Отношения портятся, начинается игнорирование, а потом и выживание из коллектива, вплоть до бойкота.
Панибратство становится все более безалаберным. Люди даже обращаются друг к другу шутливо-пренебрежительно: Людка, Машка, Петька, Васька. Возникает потребность в твердой руке, в лидере, который наведет порядок.
3. Как разрешаются конфликты и трансформируются коммуникации на уровне Игры во Власть?
Шел рыцарь по пустыне. Долгим был его путь. В дороге он потерял коня, шлем и доспехи. Остался только меч. Рыцарь был голоден, и его мучила жажда.
Вдруг вдалеке он увидел озеро. Собрал оставшиеся силы и пошел к воде. На берегу сидел трехглавый дракон. Рыцарь выхватил меч и стал сражаться с чудовищем. Сутки бился, вторые бился. Две головы дракона отрубил. На третьи сутки дракон упал без сил. Рядом упал рыцарь, не в силах стоять на ногах и держать меч.
И тогда дракон спросил:
– Рыцарь, а ты чего хотел-то?
– Воды попить.
– Ну, так и попил бы…
Теперь главное в коммуникациях – это сила. Кто кого «нагнет», соблюдение субординации, подчинение авторитету. Единое информационное поле едино только в голове первого лица. Для него критично важно, чтобы полная картина открывалась только ему – тогда он будет незаменимым и вполне может сойти за земное божество для членов племени. Формула не нова: «Разделяй и властвуй». Вся ценная информация в руках лидера и его доверенных лиц. Ход информации строго вертикальный. Информация – это ценнейший ресурс, который достается только преданным.
В компании остается единственный оперативный тип совещаний, но теперь оно проходит иначе. Каждый подчиненный отчитывается о своих результатах, первое лицо серьезно слушает и задает вопросы, прямо на месте решает кросс-функциональные напряженности, при необходимости ставит задачи. Для того чтобы координировать работу всей команды, часто на таком совещании вместе с топ-менеджментом присутствует и мидл-менеджмент, а общее число участников доходит до 40–50. Причем сидят они обычно в два круга – за главным столом на дорогих креслах восседает топ-менеджмент, вторым кругом на стульях у стены сидит мидл-менеджмент.
Любые вопросы, связанные с распределением ответственности или изменением процессов и регламентов решает лидер. Но его решения или не протоколируются, или протокол «теряется» – и через некоторое время ошибки повторяются. Сами сотрудники не отвечают пока за «синий» контур компании.
Так как главной энергетической валютой теперь является авторитет, то люди обижаются на снижение своей «главности» (значимости и важности роли) перед начальником и остальными коллегами – «Они нас не уважают, ну мы им покажем…» Конфликты решаются силовыми методами: кто заручится поддержкой босса, кто сможет кого перебороть в словесном поединке, кто соберет больше сторонников.
Обратная связь принимается только от шефа. Мнение других сотрудников мало интересует. Обратная связь шефу запрещена, а инициатива ее строго наказуема – он может запросить ее только лично сам. Обычно, конечно же, он ее не запрашивает.
Процесс найма осуществляется по принципу преданности, результативности и исполнительности. Идеальные кандидаты – это деревянные солдаты Урфина Джюса. Адаптация новеньких происходит тоже силовыми методами. Руководитель прямо дает понять: «У нас выживает сильнейший». Всех «бросают в воду» сразу, кто «выплыл» – тот и прошел адаптацию.
Если сотрудник нарушил какое-то неписаное правило или «накосячил» в выполнении задачи, то наказанием будет принижение его авторитета. Например, это может быть мужской разговор прямым приказом: «Больше так не делай, понял?» или «Чтобы в следующий раз все было как надо, понял?» Никого не интересуют причины или мотивы человека – его картина мира не интересна, и никто с ней бережно обращаться не будет. Нужен результат. Добейся его!
Если нет результата, то следует наказание от начальника, обычно это открытое обвинение и даже угроза. Но так как «синий» контур в такой организации обычно очень слабый, то сначала ищется козел отпущения (крайний). Руководитель придумывает ему наказание после совершения проступка (например, лишение премии за какую-то провинность). А увольнение происходит жестко, одним днем, желательно по статье и без выплаты компенсации.
Любопытно, что к руководителю в такой организации часто обращаются уважительно, даже со страхом, обязательно по имени-отчеству и на «вы», в то время как он сам зачастую со всеми на «ты» и фамильярно – Ванька, Машка и др.
Когда игра в такую барскую культуру коммуникаций и разрешений конфликтов надоедает, появляется возможность сыграть в игру следующего уровня.
4. Как разрешаются конфликты и трансформируются коммуникации на уровне Игры в Правила?
Главным в коммуникациях становится соответствие форме, протоколу и регламенту, букве закона. Все обращаются друг к другу по имени-отчеству.
Появляется прозрачный «синий» контур всех правил и регламентов, информация о них общедоступна, находится на сервере, каждый может прочитать, кто за что отвечает, а также поделиться коллизией, риском или рацпредложением и улучшить организацию.
Появляется отдельный вид совещаний – управленческое (системное, законодательное), на котором основное внимание уделяется развитию «синего» контура[83]. Это совещание встроено в цикл регулярного менеджмента. Руководители зон ответственности начинают сами инициировать изменения и закрепление обязанностей внутри своих кругов, что фиксируется в едином информационном поле.
Оперативные (тактические) встречи тоже проводятся более системно: у них теперь есть повестка, заранее готовы все статусы операционных метрик, и команда больше не тратит время на их устное озвучивание, а занимается принятием решений и планированием действий.
Обиды тоже трансформируются на следующий уровень игры. Теперь вместо голословных обвинений мы указываем друг другу на нарушение договоренностей и общих правил. «Почему мы следуем правилам, а вы – нет? Как мы можем вам помочь соответствовать единым стандартам команды?» Так как люди стали гораздо взрослее, то для разрешения конфликта достаточно договориться и зафиксировать новое правило в единой информационной системе.
Так как появился прозрачный для всех «синий» контур, обратная связь принимается и от внутреннего клиента, и от поставщика. Ее начинают регулярно собирать и анализировать.
В найме новых членов команды на первое место выходит профессионализм: мы берем по квалификации, по резюме, по итогам проверки навыков. Появляются адаптационные тренинги, которые рассказывают о том, как в организации устроен «синий» контур, кто за что отвечает, какие есть правила и т. д. После испытательного срока проходит аттестация на соответствие должности.
Если кто-то не соответствует правилам команды или нарушает принятые процессы, то его не обвиняют, как на предыдущем уровне Игры, а поддерживают и вытягивают к себе на верх: «Коллега, по нашим правилам так делать нельзя. Давай я тебя научу, как нужно». Если договоренность снова не выполняется, то еще раз следует обратная связь, на третий раз – эскалация на общего руководителя. При очередном повторении поднимается вопрос об увольнении, так как сотрудник явно «не тянет» выполнение обязанностей – и система это показывает по показателям, все зафиксировано.
Этот уровень культуры вполне эффективен, но если задержаться на нем слишком долго, то может стать очень скучно и появится возможность сыграть в следующий уровень Игры.
5. Как разрешаются конфликты и трансформируются коммуникации на уровне Игры в Успех?
В основе коммуникаций – поиск возможностей и предпринимательство вокруг всего нового. Разговоры на уровне топ-менеджмента только о возможностях и достижении целей, в то время как мидл-менеджмент продолжает заниматься операционной деятельностью.
Единое информационное поле расширяется, и сведения о стратегии, целях и проектах развития доступны всем основным игрокам, а то и всем сотрудникам компании, если позволяет режим коммерческой тайны.
Появляется новый тип совещаний в цикле регулярного менеджмента – стратегические встречи, где регулярно анализируются тренды, возможности, корректируются стратегия и поставленные цели, происходит синхронизация по проектам.
Оперативные встречи переходят на следующий уровень – теперь перед планеркой собирается также статус всех проектов развития, и команда занимается уже только обсуждением и принятием решений, перераспределением ресурсов и приоритетов в области стратегии.
Управленческие (законодательные) встречи тоже трансформируются. На оранжевом уровне Игры участники все больше вовлекаются в процесс развития операционного контура и уже инициируют изменение и закрепление доменов, берут на себя операционные полномочия принятия решений и распределения ресурсов.