Так как успешность и амбициозность в этой культуре являются главными ценностями, то обижаться принято на преуменьшение успешности и важности роли. «Что, вы считаете себя самыми главными и успешными? Вас больше хвалят и награждают, чем нас? Ну, мы вам покажем…»
Конфликты тоже разрешаются через соревнование. Победителей не судят, кто ближе к клиенту, тот и громче. Но все должно быть согласовано с единой для всех целью. Правда, иногда соревнование превращается в битву, что может послужить причиной скатывания с оранжевого уровня на красный.
В цикл сбора обратной связи добавляются акционеры и ключевые государственные стейкхолдеры. Организация зависит от них, поэтому с ними надо уметь выстраивать отношения. Но в фокусе – все равно обратная связь от внешнего клиента.
В такие организации очень любят нанимать по потенциалу развития. Особенно ценятся молодые и голодные студенты старших курсов престижных университетов, готовые работать по 80–100 часов в неделю, чтобы добиться успеха.
В адаптационный курс новых сотрудников включен блок по стратегии организации, и уже в испытательный срок новичок должен не только включиться в операционную деятельность, но и принять участие в проекте и добиться там успеха.
Если сотрудник «не тянет», то вопрос решается просто: пройти тренинг, чтобы прокачать навыки. Если чего-то не знаешь или не умеешь – этому нужно просто научиться, и все! Но если сотрудник регулярно не справляется, то внутренний поставщик может его задвоить и найти ему замену.
В компании «ВкусВилл» есть практика задвоения. Так, если внутренний поставщик не выполняет свои обязательства, то внутренний клиент может его запросто заменить или задвоить, в том числе внешними контрагентами. Так, когда подразделение складской и внешней логистики перестало выполнять обязательство доставлять все товары в магазины до 10 часов утра, то их внутренний клиент, подразделение розницы, инициировал открытие еще одного подразделения складской и внешней логистики, которое стало справляться с задачей. Вслед за ними подтянулись и их коллеги.
В организациях с оранжевой доминантой любят применять системы развития Up-or-Out, в которых сотруднику ставится условие: либо развиваться по определенным стадиям, либо убираться вон. Неуспешные автоматически увольняются из компании, так как не соответствуют критериям своего грейда.
Обычно в таких компаниях продолжают обращаться друг к другу по имени-отчеству, но часто встречаются и случаи перехода к общению на «ты». В России это не так ярко выражено, но в западных культурах в таких компаниях ценятся докторские степени и обращение в соответствии с регалиями, например «доктор» или «профессор».
Классический бизнес ради прибыли может остановиться на этом уровне коммуникаций. Или попробовать сыграть в Смысл и даже Игру.
6. Как разрешаются конфликты и трансформируются коммуникации на уровне Игры в Смысл?
Честность, чувственность, следование не букве, а духу закона – главное в коммуникациях. Появляются открытые системы управления – когда все знают все, у всех есть доступ ко всему, за исключением строго конфиденциальной клиентской информации. Искренность и открытость во всем.
Появляется новый вид совещаний в цикле регулярного менеджмента – идеологическое – для управления и транслирования смыслов[83]. На оперативных совещаниях появляются блоки благодарности друг другу и обратной связи, есть раунд входа, выхода и сонастройки. Председатель делегирует ведение встречи выбранному группой фасилитатору, и вообще искусство фасилитации становится важным и интересным для лидеров.
На управленческих встречах участники все чаще обсуждают и улучшают предназначение, ищут ответ на вопрос, зачем нужен тот или иной круг или роль, и все бессмысленное просто удаляется.
Обиды тоже трансформируются. Теперь люди обижаются на несоответствие смыслу, ценностями и идеологии организации. «Вам не важен смысл нашего дела, ценность нашего служения, того, во что мы верим? Ну, мы вам покажем…» Для разрешения таких конфликтов даже могут быть созданы отдельные комитеты и советы.
Обратная связь принимается от различных заинтересованных сторон: партнеры, общество, государство, контрагенты и др. В итоге на темной стороне этого уровня все замучены советами.
Процесс найма осуществляется по ценностям. Теперь важны не столько hard skills, сколько soft skills. Для адаптации новому сотруднику выделяется ментор, носитель ценностей компании, задача которого – донести смысл и ценности и принять решение, подходит ли сотрудник культуре компании. В конце адаптационного срока сотрудника посвящают в члены секты (организации) – и даже есть специальный обряд для этого. Для развития картины мира людей применяется коучинг, проводятся воспитательные беседы с вопросами типа: «Какими ценностями ты руководствовался, когда делал это?»
В одной высокотехнологичной компании, выпускающей и продающей свои автоматизированные агрегаты по всему миру, была проблема с плетельщицами. Дело в том, что для соединения всех устройств в этих агрегатах нужно было специальным образом сплести множество проводов. Автоматизировать этот процесс никак нельзя, только ручной усидчивый труд. Работать нужно было в цехе далеко за городом, полный рабочий день, достойная, значительно выше рынка, зарплата, но женщины, которые приходили на эту должность, быстро увольнялись. Задачу поручили решить новому HR-директору. Через неделю анализа ситуации он пришел к генеральному директору и сказал:
– Я решу этот вопрос и даже снижу ФОТ в два раза.
– Но как? – удивился директор.
– Дайте мне бюджет на аренду трех помещений в разных частях города.
Ресурсы были получены, а задача довольно быстро решена. Оказалось, что женщины были готовы работать за зарплату в два раза ниже при условии, что дорога до дома будет занимать не больше 5–10 минут пешком, у них будет возможность отлучаться на 1–2 часа во время рабочего дня, чтобы покормить детей, им разрешат приводить детей на работу и у них будет гибкий график при условии выполнения плана. Все это им дал новый HR-директор, просто выяснив их потребности. Вот так большая организация смогла адаптироваться под семейные ценности своих сотрудников.
Если сотрудник регулярно попирает ценности и не демонстрирует ожидаемого поведения, то проводится коллективный анализ нарушений, а затем реагирование на нарушения со стороны команды и даже товарищеский суд.
В таких культурах все начинают обращаться друг к другу по имени и на «ты», без всяких регалий. Правда, к лидеру секты с особым почтением, но все равно на «ты».
А на следующем уровне нас ждет свобода и от идеологии.
7. Как разрешаются конфликты и трансформируются коммуникации на уровне Игры в Игру?
Да-да, вы правильно догадались! На этом уровне все снова становится просто! Ты просто договариваешься и делаешь. И ничто этому не мешает. Полная открытость к обсуждению любых напряженностей. Информация раскрыта и прозрачна. Все знают все, все создают все.
Применяется полный спектр сбалансированных мероприятий регулярного менеджмента, которые сотрудники планируют как на постоянной основе, так и от потребности.
Все встречи проходят через лидерство профессионального фасилитатора. Фасилитатор держит взрослое обсуждение и регулярно возвращает к ясности относительно действий и ролей. Круги как зоны ответственности максимально автономны, члены кругов берут ответственность за существенные изменения, даже относительно структуры самого круга.
Обида как интеллектуальное явление эго исчезает. Люди открыто обсуждают напряженности, фиксируют договоренности в четырех контурах, берут и делают вместе, единой командой. Конфликтов нет. Есть диалог сразу же при появлении напряжения.
Обратная связь принимается и регулярно, и ситуативно, и спонтанно: от всех, с кем есть взаимодействие. Обратная связь всегда заканчивается каким-нибудь действием в четырех контурах: задачей, правилом, проектом или целью.
При найме новых сотрудников смотрят на степень взрослости: насколько человек автономен и личностно развит? Он может брать и делать, разрешая свои напряжения из взрослой позиции?
Новенького сразу же посвящают во все четыре контура организации, по ходу испытательного срока проверяется уровень взрослости и самостоятельности, способен ли он работать в самоуправляемой организации.
Если член команды не тянет, то напряжение сразу же обозначается, и мы вместе ищем способ снять напряжение через действие. Но если напряжение не снимается, значит, сотрудник не на своем месте, и ему следует найти другую роль, ему перестают ставить задачи, которые он не выполняет. Если же он паразитирует на организации, то это невзрослое поведение и с такими сотрудниками можно расстаться.
Наказания как таковые исчезают. Люди «наказывают» себя сами: просто открыто признают нарушения, обсуждают их с коллегами, планируют действия, будущие улучшения.
На желтом уровне Игры все настолько поглощены и увлечены потоком, что берут на себя разные роли из разных зон ответственности, и хотя обращаются друг к другу по имени и на «ты», но при этом часто уточняют: «Ты к какой из моих ролей сейчас обращаешься?» и «Из какой своей роли ты ко мне обращаешься?»
Итак, мы закончили анализ системы управления и лидерства, задали к ним вопросы с разных сторон и ответили из разных картин мира. Пора перейти к ответу на вопрос, как применять спиральную динамику для развития своей организации.
Резюме Главы 12
Прочитайте резюме главы с карандашом. Обведите те ответы, которые наилучшим образом описывают культуру разрешения конфликтов и коммуникаций в вашей организации.
Глава 13Как управлять развитием и трансформацией картины мира сотрудников, корпоративной культуры и системы управления организации
«Сначала вас игнорируют.