Потом над вами смеются.
Потом с вами борются.
Затем вы побеждаете».
«Простота – это то, что труднее всего на свете; это крайний предел опытности и последнее усилие гения».
«Все люди, занятые истинно важным делом, всегда просты, потому что не имеют времени придумывать лишнее».
«Нельзя ничего изменить, сражаясь с существующей реальностью. Чтобы что-то изменить, создайте новую модель, которая сделает существующую безнадежно устаревшей».
«Для любого путника без проводника каждое двухдневное путешествие превращается в столетнее странствие».
• Матричный подход к изменениям, эволюционный подход к развитию и алхимический подход к Игре.
• Основные ошибки трансформации и развития организации.
• Что нужно учесть при принятии решения о дальнейшем развитии организации?
• Качества лидера, необходимые для развития и экологичной трансформации организации на каждом уровне Игры.
• Метод экспресс-диагностики доминанты темной и светлой сторон организации.
• Как эволюционно развивать организацию: основные сценарии развития с разного уровня доминант культуры?
• Алгоритм алхимического развития от компании «Правила Игры».
Напомним основные виды операционных систем, доминирующих на каждом уровне Игры, о которых мы говорили в Главе 3:
1. Как происходит развитие организации на каждом уровне Игры?
В бизнес-сообществе есть такое устойчивое понятие, как управление изменениями (Change Management). Интересное это слово – изменение… Как вам кажется, что лучше – изменение или улучшение? Изменение или развитие? Не хочется, честно говоря, просто изменяться. Хочется становиться лучше, совершать квантовые скачки.
За почти два десятилетия консалтинговой практики мы много раз встречали один и тот же кейс внедрения любых изменений. Когда на рынке становится популярной та или иная управленческая система, очень быстро расцветает ее формальное внедрение, особенно если в конце вручается какой-то подтверждающий сертификат. Мы называем это ритуальными системами менеджмента: когда руководство компании стучит по столу, в сердцах восклицает: «У всех есть, а у нас – нет!» и дает приказ внедрять систему менеджмента качества, бережливое производство, Agile, OKR, миссию и ценности. Перечислять можно долго. Приходят консультанты, проводят обучение, в конце даже торжественно вручается сертификат. Миссия и ценности вешаются в рамочку на стену, размещаются на сайте. Но суть и энергия компании не меняется. Форма – есть. Энергии, чтобы ее заполнить, – нет. Все остается по-прежнему.
Привычный многим подход к трансформации и управлению изменениями – это борьба и даже война. Сначала никто ничего не понимает, потом все смеются, потом борются, а потом – смиряются. Нет там никакой победы. Лидер хочет видеть организацию другой, а сотрудники – не хотят. И начинается борьба, иногда явно или скрытно переходящая в войну с партизанскими и подпольными действиями. В итоге, как правило, уже существующая культура побеждает. Все возвращается на круги своя.
Чтобы объяснить, как с помощью спиральной динамики безопасно и уверенно развивать организацию, разберем четыре основных сценария:
1. Изменение – внедрение инструмента «потому что надо», «все так делают», «стыдно, что у нас это еще не внедрено».
2. Улучшение – качественное развитие текущей системы управления в рамках ограничений картины мира лидеров. Вживляется новый инструмент, логично развивающий текущие принципы управления.
3. Трансформация – «квантовый скачок» системы управления и культуры организации на новый уровень мировосприятия через качественное расширение картины мира лидеров.
4. Революция – кардинальная смена системы управления, когда старая система отменяется, и в организации с помощью лидерства менеджеров внедряются новые правила игры «с чистого листа».
Наша миссия заключается в том, чтобы «сопровождать эволюцию лидеров и организаций». Мы – не сторонники революций, так как они уничтожают все сделанное ранее, как темное, так и светлое. Революция отменяет «синий» контур, и организация скатывается в красно-фиолетовую парадигму, когда лидеры должны быстро построить «синий», «оранжевый» и «зеленый» контур. К тому же в революциях много непредсказуемых рисков. Поэтому далее в этой главе мы будем говорить про первые три варианта. По уровням Игры эти три сценария развития можно описать следующим образом.
В фиолетовой культуре племени для изменения достаточно сделать рассылку с новыми правилами, например ISO 9001 или PMBoK, и попросить поставить подпись под «согласовано» – после этого все должно заработать «само».
В красной культуре власти первое лицо всем приказывает, например, заставляет каждого подписать новое положение о качестве или о внедрении проектного менеджмента. Иногда новая система насаждается сразу всей организации, без тестирования, основываясь только на волеизъявлении лидера. Остальные сотрудники покорно ритуально ей следуют, пока тот помнит. Но как только забывает (а он всегда забывает) и ослабляет хватку – все очень быстро возвращается в исходную точку. В этом случае, если воля лидера сильна, то происходит улучшение, а если все остается, как есть, то это изменение, по сути, без изменения (только лидеру не говорите об этом, пожалуйста).
В синей культуре правил дополнительно проводятся обучение, тренировка, практика и дается поддержка. Это позволяет вовлечь сотрудников, и улучшение часто происходит – люди принимают правила новой игры.
В оранжевой культуре успеха любое изменение должно повышать эффективность, а выгода от него – заранее просчитана и очевидна. Появляется понятие пилотных проектов: отдельные подразделения могут сами внедрять различные управленческие системы, и в случае успеха – масштабировать на всю компанию. Появлются проекты улучшения, которые в случае успеха могут трансформировать организацию. На этом уровне формальные изменения редки, компания привыкает к развитию.
В зеленой культуре смысла много работают с картиной мира и сначала отвечают на вопрос «зачем», а потом уже происходит внедрение. Но улучшения возможны только в рамках текущей идеологии и системы ценностей. Выход за их пределы недопустим. Трансформация не приветствуется.
А вот в желтой культуре Игры происходит алхимия и вся деятельность организации превращается в процесс развития, улучшения и трансформации одновременно. Он становится непрерывным, а самое главное – естественным. При этом возможности экспериментирования становятся практически неограниченными. Просто бери и делай. Все просто.
Осталось разобраться, как к этому прийти.
2. Предпосылки и необходимые условия для развития и трансформации
Нужно ли меняться? Кто знает…
А вот развитие и рост – вполне естественный процесс. С другой стороны, если лидеров компании все устраивает – можно оставить как есть. Даже при том, что мир меняется с огромной скоростью. Право выбора – священно, как мы помним. Но если напряженность накапливается, и лидеры понимают, что так продолжаться больше не может, то стоит задуматься о развитии и даже о трансформации.
Предпосылки развития по спирали:
1. Усталость лидеров от темной стороны текущего уровня. Когда они чувствуют – то, что двигало компанию еще вчера, сегодня уже работает плохо, а завтра и вовсе может привести к гибели компании:
• На племенном уровне лидер устает все тащить на себе, быть главным добытчиком.
• На уровне власти – постоянно заставлять всех работать, все держать под личным контролем, потому что без него ничего не работает.
• На уровне культуры правил лидеру становится скучно от предсказуемости процессов и регламентов, слишком мало риска и скорости, мало азарта и драйва.
• На уровне оранжевой культуры лидер ощущает смутную тоску по чему-то важному, начинает раздражаться от бессмысленности, от постоянной погони за целями, материальными благами и статусами.
• На зеленом уровне накапливается равнодушие к важности и святости своей идеологии, кажется бессмысленной тяжесть той великой идеи, которую он несет в мир.
• На желтом уровне Игры все это исчезает, приходит безусловная радость творчества. Мы творим, постоянно развиваемся и улучшаемся, играя.
2. Экзистенциальный кризис лидера, когда он вдруг начинает сомневаться в ценностях своей картины мира и все чаще жалеть о совершенных поступках. Что-то идет не так, а что – непонятно. Но так продолжаться больше не может. Что делать?
3. Есть угроза выживанию организации: другие компании на рынке изменились, а ваша остается в старых программах.
4. Компания регулярно теряет лучших сотрудников – как естественное следствие неразвития. Лучшие хотят достигать цели и реализовывать себя. А если компания не дает такую возможность – они уходят в другие.
Если эти предпосылки у вас есть, то что же тогда мешает развитию?
3. Что мешает развитию и трансформации организации?
Как вы считаете, что тормозит развитие организации?
1. Сотрудникам ничего не надо, такое ощущение, что они настолько ригидны и равнодушны, что не хотят и/или не могут развиваться.
2. Бюрократия и ограничения правил, регламентов и процессов.
3. Слишком много неудач: недостигнутые цели, проваленные проекты… Не осталось желания и смелости мечтать и ставить новые цели.
И этот список можно продолжать долго, но главную причину называют редко. А главная причина всего одна, и она проста –