ограничения в картине мира лидеров. Ибо нельзя сыграть в новую игру, правила которой ты еще не знаешь!
Зашоренность картины мира приводит к тому, что:
• лидерам не хватает энергии, они становятся усталыми и нерешительными;
• преследуется форма изменений, но не смысловая суть и содержание;
• лидеры начинают относиться к сотрудникам как к персоналу, которому ничего не надо;
• лидеров все больше раздирают внутренние противоречия.
Как видите, внедрение любой управленческой системы без трансформации картины мира приводит к ритуальному внедрению (изменению) на каждом уровне Игры!
И если на этапе фиолетовой культуры ритуальное внедрение происходит слишком явно – достаточно подписать регламент и сделать рассылку, то на красном уровне ритуальность внедрения как бы «синего» контура происходит через создание отдела качества, который отвечает за бизнес-процессы и должен заставлять всех соблюдать регламенты через аудиты и штрафы.
На синем уровне ритуальность внедрения оранжевых инструментов управления часто заканчивается прописыванием детального регламента об управлении стратегией и целями, который должен исключить риск. Постановка целей происходит от текущей ситуации и системы управления. И даже создается отдел по стратегии, который должен администрировать достижение целей и следование стратегии.
На оранжевом уровне ритуальность внедрения «зеленого» контура выглядит как создание ценностей достижения и успеха, а также ценности подчинить мир, чтобы взять себе все.
На зеленом уровне внедрение желтых инструментов часто заканчивается предоставлением абсолютной свободы, что ведет к хаосу и неразберихе. Предполагается, что люди в соответствии с ценностями сами должны догадаться и сделать без каких-либо ограничений, «синий» и «оранжевый» контуры быстро ослабевают, и организация падает в красно-фиолетовую «бирюзу». Почему-то на этом уровне люди считают свободой отсутствие формы. Но без формы организация скатывается в начало игры. «Фишка» свободы в том, чтобы научится создавать свою собственную форму. И это становится доступным только на следующем уровне.
На желтом уровне ритуальность изменений исчезает, дело просто делается, энергия на желание казаться и соответствовать чьим-то ожиданиям не тратится.
Предлагаем вам еще один рабочий инструмент из нашей практики для быстрого преодоления ритуальности различных инструментов управления.
4. Как определить доминанту вашей организации?
Как вы помните, один из принципов спиральной динамики звучит так: «Правда – это не факты, а мнение, то есть интерпретация фактов». Поэтому надо начинать с изучения и осознания мнений лидеров организации.
Метод, который мы предлагаем, придуман нами уже давно. Он позволяет команде быстро «подняться» над организацией, проанализировать, осознать ее светлую и темную стороны, а также сформировать видение, какой она должна быть, чтобы в ней хотелось творить и созидать. Итак, что нужно сделать:
1. Собрать основных лидеров компании (так называемое ценностное ядро), которые определяют цвет «пирамидок» ее культуры и системы управления, осознанно или неосознанно. С помощью спиральной динамики объяснить лидерам правила игры. Желательно это сделать в глубоком трехдневном формате, о котором подробно расскажем далее в разделе 7 этой главы. Но можно рассказать и кратко[84].
2. Разделить участников на команды по 5–7 человек. Выдать каждой, например, зеленые карточки и попросить написать на них минимум 10 вариантов того, что является светлой доминантой культуры и системы управления организации. Для этого нужно ответить на вопрос: «Что дает нам энергию в нашей организации?» Одна идея должна быть написана на одной карточке, чтобы их потом можно было сгруппировать. После того как команды закончат, ведущий собирает карточки, обсуждает их со всеми участниками и группирует по основным доминантам семи уровней Игры. Так мы получаем представление о понимании участниками светлой доминанты организации.
3. Потом раздать каждому участнику по 3 красных карточки и предложить самостоятельно, ни с кем не обсуждая, написать, что, по его мнению, забирает энергию в системе управления и корпоративной культуре организации. Важно не переходить на личности, не обвинять кого-либо, а подняться над организацией, посмотреть на нее сверху и написать личное мнение. Эти карточки также собираются ведущим, перемешиваются для безопасности и группируются вместе с обсуждением в группе по уровням спирали.
4. Далее в общем круге проговариваются мысли и идеи о полученных результатах. В чем светлая доминанта организации? В чем темная доминанта?
Самые типовые результаты могут выглядеть так:
• Предпринимательская оранжевая светлая доминанта организации. Темно-красная авторитарная доминанта компании. Пример из фудтех рынка, в котором талантливый основатель смог создать на личной энергии сеть успешных ресторанов.
• Корпоративная оранжево-сине-зеленая светлая доминанта организации. Бюрократически-авторитарная сине-красная доминанта компании. Пример приведен из финансовой сферы, организация более 25 лет на рынке.
• Игровая светлая желто-зелено-оранжевая творческая доминанта компании. Оранжево-зеленая темная доминанта. Пример приведен на основе ИТ-компании, которая уже год внедряет у себя #ТВОЯкратия.
Итоги обычно неожиданны для участников. Это зеркало, которое позволяет посмотреть на свою организацию со стороны. По завершении все готовы к тому, чтобы сформировать видение, какую организацию они хотят построить и какие проекты нужно реализовать, чтобы этого добиться.
5. Как постепенно (эволюционно) развивать организацию при классическом подходе к развитию?
Сценариев эволюционного развития достаточно много. Мы разберем три самых распространенных. Стоит учитывать, что это типовые варианты, а план развития компании так же, как и назначение плана лечения для каждого человека, индивидуален:
Есть еще два варианта, которые встречаются достаточно редко. Кратко разберем и их:
Опираясь на виды отношений из Главы 8, мы рекомендуем следующую стратегию:
1. Вовлечь всех ключевых лидеров, которые формируют культуру и систему управления организацией. Это может быть как 10–15 человек для небольшой организации до полусотни сотрудников, так и 100–200 человек для организации со штатом в несколько тысяч. Чем выше по уровню доминанты находится организация, тем больший процент лидеров можно вовлекать.
2. Вовлекая лидеров с помощью фасилитации, провести анализ текущей культуры и системы управления, сформировать проекты развития исходя из видения, какую организацию есть желание построить. Обязательно сформировать проектные команды по каждому проекту развития.
3. Сразу после сессии развития активно вовлечь команды в реализацию проектов. Тут уже вы сможете увидеть тех сотрудников, чья доминанта Вовлеченный и Игрок. Они самые первые включатся в проекты развития организации.
4. Достигнув первых результатов, активно вовлечь Исполнительных, которые подтянутся к тому, что уже заработало.
5. После того как Исполнительные вовлеклись в новую игру, за ними начнут подтягиваться Сопротивляющиеся.
6. После того как новый уровень операционной системы станет еще более сильным, Саботирующим станет очень некомфортно. Они будут вынуждены либо изменить свое отношение на Исполнительное, либо покинуть компанию.
7. Воюющие либо включатся в игру и поменяют отношение, либо покинут компанию.
8. Фанаты будут активно участвовать в игре, если дать им полномочия и лидерскую поддержку, чтобы они не перегнули палку.
Из нашего опыта для трех основных вариантов организаций, описанных выше, мы выявили следующее процентное соотношение среди лидеров организации:
Можно заметить, что в темно-красной доминанте почти нет вовлеченных сотрудников. Такова участь этих компаний – в них вовлеченным может быть только первое лицо. Остальные скорее показывают свою вовлеченность перед лидером, но на деле их отношение саботирующее. Зато могут быть личные фанаты у лидера, особенно если он обладает харизмой.
Для развития каждого уровня также важно определить управленческие компетенции лидеров организации, чтобы обеспечить совершение поступков из новой картины мира.
Фиолетовый уровень Племени силен, когда в компании есть забота о сотрудниках, попавших в сложную жизненную ситуацию, обеспечены хорошие условия труда и защита здоровья. Для этого лидерам нужно уметь по-родительски заботиться о сотрудниках, но при этом относиться к ним как ко взрослым детям.
Красный уровень Власти силен, когда поощряют тех, кто достигает результатов, кто берет и делает. Когда лидер способен быть благодарным за выполнение задачи. При этом он должен уметь настоять на своем решении, но одновременно дать возможность реализовать свое предложение каждому члену команды. Поддерживать проявление светлой стороны красного уровня Игры – в виде воли и настойчивости.
Синий уровень Правил силен, когда сотрудники реагируют на отклонение и соблюдение принятых в компании правил. Когда происходит поощрение тех, кто улучшает зоны ответственности, правила и процессы. Когда сотрудники способны поблагодарить друг друга за соблюдение обязанностей и выполнение договоренностей. Для этого лидер должен уметь быть примером Игры по правилам, поддерживать тех, кто самостоятельно улучшает и развивает «синий» контур компании.
Оранжевый уровень Успеха силен, когда принято праздновать достижение целей и успешно реализованные проекты. Когда организацию награждают как самую лучшую в различных областях. Лидеру для этого стоит научиться быть визионером целей и стратегии компании, оставляя при этом возможность каждому члену команды предложить и реализовать инновационный проект, запустить новый продукт.