Соответственно, эти метрики помогают команде отслеживать, насколько сильной и быстрой организацией они являются. Это можно понять, если есть положительная динамика в следующих областях:
• Баланс полномочий/ответственности, когда большинство сотрудников могут сказать, что у них есть все полномочия, чтобы реализовывать предназначение своей зоны ответственности.
• Возможность развивать операционный контур компании, когда большинство сотрудников реально сами вносят напряженности и улучшают зоны ответственности, правила и домены компании (а не идут с ним к руководителю, или вообще ничего не делают, ожидая, что руководитель сам все заметит и сделает).
• Закрытие зон безответственности, когда большинство сотрудников сами обозначают и закрывают зоны безответственности (когда не понятно, кто должен что делать), а не ждут, когда ее заметит руководитель и поставит поручение.
• Прозрачность метрик, проектов и задач, когда каждый сотрудник может увидеть метрики, статусы проектов и приоритеты задач каждой зоны ответственности.
• Все правила живые и работающие, нет бюрократии и ритуальных регламентов.
• Встречи дают энергию и проходят эффективно, протокол появляется на самой встрече, решения начинают выполнять сразу же после совещания.
• Сотрудники эффективно, сфокусированно работают в рабочее время, их рабочий день не разорван хаосом всевозможных прерываний.
• Сотрудники видят и понимают структуру целей компании и понимают, как их личные цели влияют на достижение целей их команды и всей компании в целом.
• Значительный процент сотрудников ассоциируют работу в компании прежде всего как творчество, возможность реализовать себя, а не место, где они выживают и просто зарабатывают себе на хлеб.
• Предназначение компании дает смысл каждому сотруднику, предназначение каждой зоны ответственности дает смысл и вектор творчества сотрудникам, которые играют роли в этой зоне ответственности.
После того как участники научились базовым принципам игры и сформировали видение организации, которую они хотят построить, можно начинать играть.
Этап 3. Далее мы в большинстве случаев начинаем с оживления «синего» контура. Почему именно с него? Не с «зеленого» или «оранжевого»? Потому что в большинстве темно-оранжевых и темно-синих организаций мы встречаем либо ритуальный «синий» контур, либо чрезмерно-бюрократический, который давно уже никто не использует в работе, кроме сотрудников отделов качества и бизнес-процессов.
Современная реальность требует оперативности и точности! Это значит, что принцип синего уровня «Все, что делается, должно быть прописано. Все, что прописано, должно выполняться» – устаревает. Ему на смену приходит принцип «Нужно улучшать те процессы, где есть самая большая напряженность». И двигаться от нее. А напряженность в «синем» контуре возникает, если:
1. Повторяются одни и те же ошибки.
2. Есть непонимание (обычно скрытое), кто за что отвечает и какие решения принимает.
3. Есть потребность постоянной передачи знаний по процессу новым и текущим сотрудникам (использовать во время регулярного обучения).
4. Неясно, как выполнять работу.
5. Компания регулярно теряет ценные знания из-за ухода опытных сотрудников, из-за чего падает качество деятельности.
6. Компания выросла слишком быстро, в итоге операционный контур не успел перестроиться под новые стратегические достижения.
На основе ролевого подхода, описанного в Главе 5, сотрудники САМИ строят свои зоны ответственности, как они их видят и понимают.
После того как «синий» контур построен, на него можно начать опираться.
Этап 4. Ролевую модель нужно прожить. Поэтому мы придумали специальную сессию «Примерка ролевой модели самоорганизации». Она проходит на реальных ситуациях участников, когда они сами находят напряженности в структуре организации и учатся разрешать их с помощью фасилитационных инструментов достижения консента. Не консенсуса, а именно консента – когда решение принимает тот, кто отвечает за результат. Наша задача здесь как фасилитаторов научить превращать энергию конфликта в энергию действия. Потому что конфликт – это сложно. Матрица хочет, чтобы мы конфликтовали. А мы будем действовать и созидать.
На этой сессии мы в основном учим базовым холакратическим и социократическим алгоритмам достижения консента и конструктивной обратной связи, а также проведению эффективных тактических и управленческих встреч.
Обычно примерка самоорганизации всегда заканчивается восторгом участников и фразами вроде «А что, так можно было?». И вот эту энергию теперь нужно направить на трансформацию организации.
Этап 5. Якорный круг организации бывает разным. Иногда в нем энергичные вовлеченные лидеры, и все внедряется быстро. Но бывает и много сопротивляющихся, а то и саботирующих лидеров, и приходится практиковать дольше. Но без трансформации стиля коммуникации лидеров невозможна трансформация культуры компании, поэтому консультант должен обеспечить лидерам максимальную поддержку и помощь.
Этап 6. После сессии примерки самоорганизации всегда находятся лидеры, которые хотят внедрить новые методы в своем подразделении. Их отношение обычно вовлеченное или даже играющее. И именно с ними нужно плотно работать сразу после проведения примерки! Помочь им описать «синий» контур детальнее до уровня ролей и начать процесс новой игры самоорганизации и взросления команд!
Этап 7. Крайне важно, чтобы в организации появилась отдельная команда (круг) лидеров развития, которые обладают навыками фасилитации и поддерживают разворачивание новой операционной системы. Именно они после ухода консультантов (а в этом наша цель – чтобы организация как можно быстрее могла развивать систему управления и корпоративную культуру без нас) отвечают за развитие компании. Поэтому мы начинаем обучение таких лидеров сразу после проведения примерки самоорганизации, помогая им приобрести такой востребованный сейчас навык, как лидер-фасилитатор.
Их цель – эволюционно увеличивать количество поступков из новой парадигмы мышления и отмечать эти поступки! Повышать осознанность сотрудников! И без них не обойтись.
Этап 8. Также важно провести глубинное практическое обучение лидеров организации, чтобы помочь им выработать практические навыки интегрального лидера, способного раскрывать потенциал членов своей команды.
Этап 9. После того как наведен порядок в «синем» и «красном» контурах, можно взяться за оживление стратегии. Стратегическое видение важно. Но оно должно не зашоривать, а наоборот – быть ориентиром и позволять открываться новым возможностям. На этой сессии полезно ответить вместе с командой на следующие вопросы:
1. Какие тренды сейчас управляют рынком, на котором мы играем?
2. На какие тренды мы делаем ставку? Какие хотим создать?
3. Какие уникальные конкурентные преимущества мы готовы в себе развить?
4. Что мы хотим увидеть в результате наших усилий? Какие цели будем рады отпраздновать?
5. Какие проекты развития для этого мы реализуем?
6. Кто и какие проекты развития готов драйвить?
Результатом сессии становятся проекты развития, реализация которых должна быть встроена в оперативный и операционный контур компании на уровне еженедельно выполняемых задач.
Этап 10. Если у лидеров есть запрос, то после настройки управления «оранжевым» контуром можно заняться «зеленым» и провести сессию кристаллизации предназначения и миссии, а также формулирования стержневых принципов организации. Для этого хорошо бы ответить вместе с командой на следующие вопросы:
1. Зачем работает наша организация?
2. На каких принципах мы хотим строить нашу культуру?
3. Как мы будем давать друг другу обратную связь о следовании нашим принципам, ценностям и правилам?
4. Как мы будем транслировать нашу идеологию внутри организации?
Этап 11. После того как на уровне пилотных кругов новые методы успешно заработали, их дальнейшее масштабирование осуществляют уже внутренние фасилитаторы-драйверы развития под супервизией консультантов. Крайне важно, чтобы организация взрастила в себе компетенцию саморазвития.
Этап 12. Также бывает полезной индивидуальная коучинговая поддержка, которая оказывается лидерам персонально для помощи личной настройки в своей зоне ответственности.
Этап 13. Мы выступаем за то, чтобы создавать правило на основе того, что уже работает. Поэтому после достижения первых результатов мы предлагаем их закрепить в первой версии интегральной политики организации #ТВОЯкратия, которая дает ответы на основные вопросы системы управления и корпоративной культуры. Развитие этой политики никогда не заканчивается. Это бесконечная и увлекательная игра.
Этап 14. Также нужно отметить необходимость регулярного проведения ретроспектив для обсуждения промежуточных итогов проекта, чтобы можно было увидеть результаты, извлечь уроки и скорректировать следующие шаги.
Иногда, в зависимости от специфики организации, могут быть актуальны дополнительные блоки, которые мы реализуем по ходу проекта ситуативно:
1. Проведение сессий настройки межличностного взаимодействия актуально, когда в компании плохие отношения, накопились конфликты и в целом «гнилая» атмосфера. Для проведения таких сессий полезно освоить навыки медитации.
2. Глубинный тренинг «Спиральная динамика для жизни: как играть на максимуме и наслаждаться игрой». На нем мы изучаем, как спиральная динамика объясняет устройство человеческой личности и общественных систем, а также определяем, как организации создать свою «пирамидку» и найти гармоничное место в «пирамидках» общества. Этот тренинг для продвинутых команд и обычно проходит не ранее чем через год после проведения примерки самоорганизации.
3. Настройка правил тайм-менеджмента «Как работать в рабочее время» актуальна, когда в компании бардак в оперативных коммуникациях и де-факто самое продуктивное для работы время – до начала рабочего дня, после его окончания и по выходным. Тогда есть необходимость сформировать базовые договоренности планирования рабочего времени, назначения встреч и оперативных коммуникаций