Безразличие появляется, когда компанию «съедают» темные стороны уровней Игры. Миссия, стратегия, бизнес-процессы и многое другое часто внедряются насилием и штрафами. Это выключает вовлеченность и делает сотрудников равнодушными. Накопившиеся темные стороны не удастся интегрировать, если не включить большинство сотрудников в Игру – процесс, в котором каждый может влиять на все четыре контура и улучшать организацию. А вовлеченный человек способен создавать ценность, работая в организации, и при этом способен находится над ней, видеть возможности и напряженности и реагировать на них.
Жан Франсуа Зобрист, лидер французской машиностроительной компании FAVI со штатом более 500 сотрудников, которая производит детали для коробок передач почти для всех европейских автопроизводителей. Не поднимая цены на свою продукцию в течение 20 лет, он регулярно повышал зарплату сотрудникам и размер дивидендов акционеру. Он смог это сделать, когда понял, что постоянное повышение качества возможно только усилиями тех, кто создает ценность для клиента, – то есть операторов. Зобрист создал систему управления, в которой за развитие организации и инновации стал отвечать каждый сотрудник компании[89].
И когда в игру включается каждый (не только сотрудник, но и клиенты, партнеры, другие игроки рынка), компания набирает такую скорость создания инноваций, что… необходимость тратить энергию на конкуренцию пропадает!
5. От конкуренции к творчеству, скорости и инновациям
В человеке скрыт огромный потенциал энергии, но все же в моменте она ограничена. Игрок может использовать ее на то, чтобы придумать новую ценность и заработать деньги. Или потратить на чувство вины, страха и осуждение самого себя. Мы выбираем, что сделать с имеющейся энергией.
Мир творчества Игры седьмого уровня – это мир изобилия. Потому что организации этого уровня набирают такую скорость развития и инноваций, что за ними никто не может угнаться. В потоке нарастания энергии они притягивают лучших профессионалов, легко достигают цели, получая удовольствие от процесса совместного делания в среде равных. Таким образом, «желтые» организации просто создают себе «голубые океаны», в которых нет конкуренции. Постоянное экспериментирование и творчество становятся стержневым бизнес-процессом.
С помощью вовлечения своих 500 сотрудников в управление и развитие организации Крис Рафер, основатель компании Morning Star[90], добился такой эффективности своего производства, что конкуренты просто не смогли дать такую же цену на томатную пасту. Morning Star уже более 40 лет работает без руководителей, команды сотрудников сами выполняют функции менеджмента, а компания заняла более 60% рынка томатной пасты США. У нее нет конкурентов.
Компания «ВкусВилл» создала такую уникальную модель с такими уникальными компетенциями, что никто на рынке не может ее повторить. Она продолжает расти на 40–70% каждый год, и никто не может с ней конкурировать в ее рыночном сегменте.
Банк «Точка» создал настолько высокий уровень клиентского сервиса для малого бизнеса и предприятий, что практически сотворил для себя рынок «голубого океана», в котором продолжает активно расти высокими темпами. Уровень NPS[91] составляет 72,4%[92], что на сумасшедшие 50% опережает как российские, так и зарубежные показатели. Это уровень лояльности владельцев iPhone к компании Apple. А все потому, что малый бизнес в нашей стране традиционно считается обделенным вниманием и хорошим отношением банков. И несмотря на то что за последнее время появилось несколько специализированных банков для предпринимателей, их уровень сервиса пока остается низким и не может конкурировать с банком «Точка». И это стало возможным в том числе благодаря самоуправлению и уникальной творческой корпоративной культуре.
Но для того чтобы создать «голубой океан», нужно научиться идти своим путем.
6. От копирования к уникальности #ТВОЯкратия
Удивительно, как много лидеров организаций стремятся найти святой Грааль менеджмента в виде какой-то единственной суперработающей системы. Такой Грааль, конечно, есть. Но его нельзя найти. Его можно взрастить изнутри, если создать свой уникальный Путь и отправиться по нему в путешествие. Матрица давит и заставляет нас копировать. Через школьное «так правильно», «успешные кейсы» в бизнес-школах, многочисленные книги с готовыми решениями в менеджменте, примеры для подражания на конференциях… Таково предназначение матрицы – ослепить нас, направить по ложной дороге, навязать решение, которое не является нашим, и вот оно становится искусственным, ритуальным. Поэтому это однозначно тренд будущего: создать свой уникальный Путь.
Андрей Горновский[93], пастор протестантской церкви «Слово Жизни» из Санкт-Петербурга, однажды столкнулся с такой ситуацией. Церковь быстро развивалась, росло число прихожан, и, соответственно, росла его команда. Однажды Андрей осознал, что играть свою главную роль – пастора-проповедника у него не хватает времени и сил, потому что они уходят на руководство более чем сотней членов команды, которые организуют дела Церкви. Дело в том, что культура управления в церкви традиционно сильно завязана на лидере. Все буквально смотрят ему в рот и ждут указания. В итоге Андрей прошел у нас глубокий тренинг по спиральной динамике, а потом вместе со своей командой прошел трехдневную примерку самоуправления. Они быстро нарисовали круги организации, распределили роли, разобрали ответственность за реализацию основных продуктов Церкви, взяли необходимые полномочия, договорились о правилах и настроили систему регулярных коммуникаций. И уже через три месяца все стало работать «само», а оперативное участие Андрея значительно уменьшилось, и он снова получил возможность для творчества. Андрей не стал жить в навязанных традициями церкви программах, а создал свою игру и играет в снее. Да-да, адаптированная холакратия с элементами collab и социократии могут работать и в такой организации, как Церковь.
Решил сыграть в свою игру и первый вице-президент «Ростелеком»[94] Кирилл Меньшов. Он вместе с членами своей команды создал собственный управленческий фреймворк KARMA, который осознанно позволил интегрировать лучшие практики менеджмента. Мы внесли свой вклад в формирование этого фреймворка, проведя для команды развивающие сессии по спиральной динамике и примерку самоуправления на 60 ключевых лидеров. Ролевая модель и практика фасилитации совещаний нашла свое место в KARMA, текучка персонала существенно снизилась, а эффективность и скорость принятия решений выросли. В итоге в 2020 году модель управления ИТ «Ростелекома» вошла в число лучших мировых практик по данным компании Gartner.
Также сыграл в свою игру Жан Франсуа Зобрист, когда не пошел на поводу у навязываемой матрицей традиционной системы управления производственным предприятием и вовлек в управление операторов станков. В итоге завод FAVI на 500 человек очень успешно рос и развивался более 30 лет без отделов кадров, планирования, запуска производства, административно-диспетчерского, управления процессами и закупками, а также должностей бригадира, начальника цеха, начальника отдела, начальника производства и технического директора[95].
Все изучаемые и консультируемые нами бизнесы со смыслом, то есть организации нового уровня игры идут своим путем осознанно, творчески, с драйвом и весельем. А это невозможно без доверия.
7. От контроля к доверию
Когда мы активно изучали иностранные «бирюзовые» организации, путешествуя по миру в 2017–2019 годах, то более всего нас поражала атмосфера безусловного доверия и свободы, которая в них чувствовалась. До этого мы начали находить такие компании в России, а теперь причастны к созданию многих из них.
Безусловное доверие – неотъемлемый фундамент алхимической организации. И возможно оно только тогда, когда лидеры осознают, что все люди по сути своей добрые, смелые, наполненные радостью, талантливые и трудолюбивые, просто… часто запутанные и запуганные ограничениями своей картины мира. И если научиться видеть картину мира и тип игры, то ее можно перепрограммировать! Ведь если правильно дать обратную связь, бережно и любовно отзеркалить и поддержать, то подавляющее большинство людей способны ее услышать, поверить, захотеть и… улучшиться!
Но при этом большинство лидеров бизнесов со смыслом готовы (и делали это не раз) одним днем уволить сотрудника, который обманул или обворовал организацию. И тем интереснее опыт Григора Еремяна, основателя компании ATLAS hotel management, специализирующейся на управлении отелями, домами отдыха и санаториями в г. Анапа. Всего в команде Григора больше тысячи сотрудников. В 2019 году он прошел у нас примерку самоуправления и вместе со своей командой успешно внедрил практики в жизнь так, что 8 сотрудников теперь выполняют работу, в которой раньше было задействовано 25 – просто создав эти 25 ролей, объединив в круги и распределив роли между собой!
Григор использует интересный инструмент лидерства: если он видит, что сотрудник хочет поступить во вред компании, но с выгодой для себя, то он дает ему то, что он хочет (речь не о критическом для компании ущербе. Для причинения критического умышленного ущерба сотрудникам недостаточно прав). Но! После того как это случится, Григор обязательно беседует (искренне и по-доброму) с сотрудником о том, получил ли он на выходе то, что ожидал, и почему? Хотел бы он попробовать еще раз, если бы представился второй шанс? Как он думает, подвел ли он кого-то из партнеров в команде? Есть ли за что перед ними извиниться? Готов ли извиниться, если есть за что? И самое главное, зачем ему всё это?